酒店管理餐饮餐饮成本控制的重要性参考Word.docx

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酒店管理餐饮餐饮成本控制的重要性

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。

在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。

此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

（一）酒店餐饮成本分析及其控制的含义

酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。

酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。

通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。

通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。

肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。

（二）成本控制的重要性

1、餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。

2、成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。

宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。

3、成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。

餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。

如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。

因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。

4、成本控制可以改善餐厅的经营管理。

成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。

因此，搞好成本控制也既改善了餐厅的经营管理。

酒店餐饮成本方面所存在问题及其对策

（一）目前餐饮成本方面所存在问题

1．生产成本增长给餐饮成本带来的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：

（1）水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低

（2）酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；

（3）新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；

（4）适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

2．高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。

在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8,000-10,000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10,000-15,000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1,000-1,700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2,000-2,500万元，利润也只占营业收入的10%。

3．能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。

其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。

为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。

2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。

在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。

物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

4．经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

（1）经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。

经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（2）缺乏严格规范的采购制度和监管机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高，对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。

多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

5．管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

6．餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。

这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

（二）酒店餐饮成本费用控制的实施对策

1．制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

2．目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。

酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。

即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

3．酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。

酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，

达到控制管理的效能。

提供保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。

除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

4．酒店餐饮部门理念上的更新

酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本，酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

5．采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。

酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

6．建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。

酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。

根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。

酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。

对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。

公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。

可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

（三）餐厅如何制定适合自己的标准成本

第一要了解自身资源、理清定位、清哳周边经营环境，进而确定自己具有核心竞争力的菜品毛利率；任何一家餐厅，都会有一套让自己认为可立足于市场的优势与资源，如果经营者不了解、不能抓住自身资源优势，则很难成功。

有些餐厅自身虽无什么过人之处，但立店点周边庞大的务工型消费人群，他们消费需求固定、但可承受能力差，这类餐厅则应定位为低利润经营，只能凭借多销来赢利；而一些官府菜或私房菜，靠向顾客提供高品质、高享受的餐厅，从常规来看应定位为高利润经营；有了对毛利率的内部定位，还远不够，必须要了解商圈内同行状态，否则自顾自、在不了解经营环境的情况下制定出的标准，会让自己失去优势，无法吸引顾客；如装修、菜品、服务基本相同的二家私房菜餐厅，毛利率分别定为75%与60%，顾客大多会选择价格比较优惠的餐厅（当然能够用其他的优势来吸引顾客则另当别论）；

第二在一些餐饮人的意识中，确定了毛利率，制定标准就很容易，只需输入主、辅、调用量加以计算即可，其实从经营的角度来讲，这类确定标准成本采用一刀切的方法是错误的；它会让餐厅无法在市场内胜出，更不能吸引顾客的眼球，对此餐厅而应分别按照一定的比例区分出低、高利润及一些常规菜，并严格确定各类菜所占的比率；低利润菜是餐厅为吸引人气所设置的，但不能太多，太多会使餐厅没钱赚；高利润菜是餐厅获取利润、提升档次的方法，占的比重不能太大，否则会将人均消费迅速提升，把一些顾客拒之门外；另：

制定了每个菜的毛利率后，确定标准成本，仍需经过一段时间的经营与观察来完成。

做为一个餐厅来讲，除菜品标准成本的制定外，也要确定其他费用、物品类等标准，各类标准的完成与领导的绩效薪资挂钩，如某企业对经理的考核内容涵盖了：

营业收入、酒水销售、菜款成本、水电燃料费用、维修物品费用、利润回收、执行力、员工满意度等指标。

产品标准出品是成本控制中最基本的要求、关键的一环，也是让经理人与厨房管理者焦虑的事，因菜品加工环节，完全要靠人来完成，菜品能否按标准出品，受操作人员个人情绪、责任心、技能、原材料质量、工作工具等因素影响。

餐饮企业经常采用的方法为计量法、容器法与估计法，计量法是按照标准进行过称的方式，而容器法是依据用量专门订做容器，以达到在保障标准出品的同时提升工作效率

服务员也要懂成本。

对于服务推销人员来讲，除清晰每个经营菜品的主、辅料、味型、烹饪方法、营养价值外，更要清晰菜品毛利率，在点菜时，除要考虑味型、烹饪方法、主料、营养的搭配外，也须同步兼顾与综合毛利率进行点菜；推销时，在保障顾客满意度的情况下巧妙的将高利润的菜推销给顾客；安排包席菜品时工作人员有一个综合成本的限定，即这桌菜不论你如何安排，整体的成本率应保障在指定范围内，否则纵然你散席的成本控制的再好，如果包席多、而利润低，也同样会影响整体成本，使所做的其他工作付诸于东流。

各部门的高效配合，至关重要，各部门准确的提供数据，财务人员方可正确核算分析成本，发现成本异动，并协同管理人员结合成本异动与现场进行源头查找、通过各种手段使其走向正常；而前堂与后厨的配合，会避免菜品积压而造成的成本浪费；对于整个餐厅业讲，成本控制只有所有人员在店经理的统一要求与指导下，全员行动起来，才可达到，它不是某个人或某个部门的工作，而是所有人员的共同责任；

（注：

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