完整版财务管理专业浅析制造企业战略性业绩评价体系.docx
《完整版财务管理专业浅析制造企业战略性业绩评价体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整版财务管理专业浅析制造企业战略性业绩评价体系.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
完整版财务管理专业浅析制造企业战略性业绩评价体系
浅析制造企业战略性业绩评价体系
重庆工商大学财务管理200XX级2班姓名学号
指导老师XX
摘要：
战略性业绩评价作为一种新的战略管理手段，从战略的高度对企业的经营业绩进行评价并引导企业的发展，在信息化时代的企业管理中扮演着非常重要的角色。
论文通过对现有国内外业绩评价方法的分析，结合我国制造企业的特点，提出了一套适合我国制造企业经营管理特点的战略性业绩评价体系。
对我国企业开展业绩评价具有一定的参考意义。
论文以平衡计分卡（BSC）作为指导性框架，引入经济增加值（EVA）概念，参考国有资本金效绩评价体系，根据我国制造企业的特点，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构建了我国制造企业战略性业绩评价体系。
该评价体系克服了传统单一财务指标评价模式的缺陷，融入了综合平衡评价的理念，能够较全面、科学地评价企业经营业绩状况。
该评价体系简明易懂，具有很强的可操作性，适合我制造企业经营业绩综合评价和自我经营诊断。
关键词：
制造企业；企业战略；业绩评价
ABSTRACT：
Thestrategyperformanceevaluationisanewstrategymanagementmeans,measuringtheperformanceofenterpriseandinductstheenterprisetodevelopfromthestrategy.Anditplaysacountroleinenterprisemanagementininformationages.
Thispaperputforwardthestrategyperformanceevaluationsystemofmanufacturingenterprises,whichbasedonourcountrymanufacturingenterprisestraitsandanalyzedtocurrentdomesticandinternationalmeasurementsystem.IthassomereferencevalueforChina'senterprisestodevelopperformanceevaluation.
ThisPapertotheBalancedScorecard（BSC）asaguidingframework,fortheintroductionoftheconceptofEconomicValueAdded（EVA）,referencetothestate-ownedCapitalPerformanceEvaluationSystem,accordingtoChina'smanufacturingenterprisesfeatures,fromtheFinancial、Customers、InternalBusiness、InnovationandLearningperspectives,builtthestrategyperformanceevaluationsystemofourcountrymanufacturingenterprises.Theevaluationsystemovercamethetraditionalfinancialindicatorsofperformanceevaluationmodedefectsintoastrategicperformanceevaluationsystemofphilosophy,toamorecomprehensiveandscientificevaluationofbusinessperformance.TheevaluationsystemisEasilyunderstandable,withaverystrongsenseofmaneuverability,especiallyforoursmallandmedium-sizedmanufacturingenterprisesoperatingperformanceevaluationandself-diagnosticbusiness.
Keywords:
manufacturingenterprises;enterprisestrategy;performanceevaluation
一、引言
经营业绩评价是为企业的经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的生存与发展。
随着历史的车轮迈入21世纪，整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，传统的企业管理模式面临着挑战，因此，企业经营业绩评价方法也应进行相应的变革。
传统财务业绩评价体系己远不能适应“新经济”条件下企业战略性业绩评价及其战略经营管理的要求。
改革传统的业绩评价体系，建立与企业经营环境相适应、体现企业战略经营管理要求的企业业绩评价体系已势在必行。
在这一背景下，人们提出了战略性业绩评价的概念。
随着经济全球化的推进，我国正越来越受到各跨国企业集团的重视，优廉的制造成本使得我国将逐渐成为全球的制造中心。
如以制造微波炉而出名的企业格兰仕，其产品的市场份额占到了全球市场的一半以上。
在我国制造企业占主流的这种状况下，研究制造企业的战略性业绩评价具有非常重要的意义。
二、我国制造企业业绩评价现状
相对于西方发达国家对绩效评价的上百年的历史，我国对企业经营绩效评价问题的研究仅仅始于20世纪90年代，迄今为止仅仅20年的时间。
产生的背景并不是如西方国家一样将其作为考核管理层的手段或提升经营效率和改善经营效果，而是国家为加强国有企业管理与控制，保障其实现政府目的而采取的计划管理措施。
改革开放以前，国有企业受计划经济体制的制约，其主要任务是执行国家下达的总产值指标。
政府对企业业绩的考核办法是对照指令性生产计划，考核其生产产值和产品质量等，只讲产值，不讲效益，只求数量、不求质量，只抓生产、不抓销售。
改革开放后，社会主义市场经济体制逐步建立，国家对国有企业实施放权让利政策，从直接干预企业的经营管理转向间接的宏观调控，并开始重视和研究企业评价问题。
1992年，国家有关部门发布了工业经济评价考核包括工业产品销售率、工业增加值等六项指标，重点考评我国工业经济的运行效益。
1995年，财政部发布了一套包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等10项评价指标在内的企业经济效益评价指标体系，从投资者、债权人和社会贡献三个方面对企业的经营业绩进行评价。
1996年将1992年发布的六项指标调整成七项以适用于我国“九五”期间工业的结构变动和迅速发展。
为适应我国社会主义市场经济体制的发展和现代企业制度的建立，财政部等在1999年6月联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》，标志着企业绩效评价制度在我国的初步建立。
进入21世纪后，随着国家有关部门不断出台有关国有企业经营业绩评价指标体系，国内的学术界也掀起了研究企业业绩评价问题的热潮。
大量的国内学者对西方有关企业绩效评价课题的理论和研究成果，尤其是BSC（平衡计分卡）和VBM（价值基础管理）进行了详尽的介绍和深入的研究。
在尝试设计企业业绩评价指标体系过程中，国内学者同样认识到了其存在的许多问题，如非财务指标之间、财务指标之间的错综复杂的关系，以及指标的选择的无指导性等。
在实践过程中，许多学者从企业价值、企业竞争力和战略管理等多种角度对企业业绩进行评价。
但这期间影响力最大的，还是2002年3月财政部等五部委在《国有资本金效绩评价规则》的基础上修订的《企业效绩评价操作细则（修订）》。
该指标体系采取多因素分析和多层次评价指标递进修正的方法设计，由反映基本覆盖了企业资本经营周转全过程的基本指标、修正指标、评议指标三层次共二十八项指标构成，并赋予了相应的权重，具有较高的权威性和稳定性。
然而，与国外的一些绩效评价模型（如BSC）相比，这套规则还存在诸多不足之处。
卡普兰的战略平衡计分卡（BSC）不仅仅在于对企业战略经营业绩的评价，更重要的是通过计分卡实现战略目标的战术转换，并实施战略管理，为企业战略目标的实现提供服务。
整个指标体系的设置是建立在现代战略理论下所有者对经营者的基础上。
从国有资本金效绩评价指标体系本身来看，不足之处体现为:
指标体系的设置缺乏科学性；从发挥评价指标体系的功能作用来看，没能体现企业战略经营管理的要求，即未能反映企业核心竞争力的形成与保持状况。
随着我国加人WTO，此时的企业绩效评价体系显然不能适应经济信息化、全球化的要求，构建适应战略经营管理的业绩评价体系迫在眉睫。
三、BSC和EVA业绩评价系统分析
1、战略平衡计分卡（BSC）业绩评价系统分析
以哈佛商学院教授罗伯特.P.卡普兰（RobertKaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿（DavidNorton）于1992年创制的战略平衡计分卡为标志的战略性业绩评价，弥补了财务评价指标的许多缺陷，如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。
相对于业绩金字塔来说，卡普兰和诺顿的战略平衡记分卡的评价指标更全面综合。
平衡计分卡既有财务方面的指标也有非财务方面的指标，财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的。
而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。
该类指标包括：
偿债能力、赢利能力、现金流量以及资产周转率等。
它从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价，是一种全面的评价方法。
这也是本论文中设计企业战略性业绩评价体系的重要理论根据。
在激烈的竞争中，几乎所有的商品都处于买方市场。
在买方市场下，能否为顾客提供所需要的新产品和优质服务决定了企业的竞争能力和未来发展能力。
顾客方面可以设立市场占有率、客户满意度等指标。
关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市场内吸引和保持客户所需的价值观念，可满足股票持有者对更好的财务收益的预期。
企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。
学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。
企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面。
其中人员方面的评价指标主要有员工的满意度、员工的稳定性及创新性等。
其各个层面指标之间的联系可用图1表示如下：
我们如何满足股东的需求？
`
财务方面
战略目标
评价指标
顾客是如何看待我们的？
我们擅长什么？
客户方面
目标
内部经营方面
战略目标
评价指标
战略
战略目标
评价指标
学习与成长方面
战略目标
评价指标
我们是否可持续发展并创造价值么？
图1：
战略平衡计分卡指标体系
应该指出的是，战略平衡计分卡的四个方面：
即财务、内部经营过程、学习与成长和顾客之间并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩与业绩动因之间的联系。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程，改进内部生产过程，必须对员工进行培训，开发新的信息系统。
一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
它在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了明显的实效。
尽管这样，平衡计分卡并非十全十美，比如它未很好反映企业与供应商、经销商、政府之间的关系。
这点在现代企业竞争中也显得非常重要，尤其是在我国这样一个经济体制还不健全的市场中，与政府的关系起着举足轻重的作用。
2、经济增加值（EVA）业绩评价系统分析
EVA（EconomicValueAdded）评价系统也是20世纪90年代发展起来的，作为一种理论上比较成熟的企业业绩评价系统，目前受到许多英、美公司的青睐。
EVA指标实际上是经济学中剩余收益的概念，从算术的角度看，EVA等于调整后的税后净经营利润减去全部的年资本成本。
用公式表示为：
EVA=税后净经营利润—加权平均资本成本率*资产总额
=NOPAT—Kw*A
=（NR+T）—Kw*A
=ROA*A—Kw*A
=（ROA—Kw）*A
其中NOPAT是经过调整的企业税后经营净利润，Kw是企业加权平均资本成本率，A为资产总额，NR为税后净利润，T为利息支出，ROA为总资产报酬率。
运用EVA指标评价企业业绩和投资者价值是否增加的基本思路是：
企业的投资者可以自由地将他们投资于企业中的资本变现，并将其投资于其它资产，因此，投资者从企业至少应该获得其投资机会成本。
这意味着，从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。
由此可见，经济增值是立足在股东角度定义的企业利润。
如果说投资回报率为10%那么只有当税后净经营利润超出10%，才有经济增值，股东的投资才能得到增值。
这一评价指标与股东财富最大化联系较紧密，较好地体现了企业的财务目标。
EVA作为一套完整的业绩评价系统其内容可以概括为四个方面的内容：
评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和沟通体系（Mindset）简称“4M”。
EVA反映了信息时代财务业绩评价的新要求，将会计利润转换为经济意义上的利润。
EVA指标是衡量企业所有决策的单一指标，公司所有的战略规划、资本分配甚至每天的运作计划都要以EVA为标准。
增加EVA是公司最重要的目标，其它指标的提高都是以增加企业的EVA为前提，这样，就使得企业的管理者目标明确，对企业进行有效的管理。
另外，在EVA指标条件下，管理者乃至职员红利的多少直接取决于他们为企业创造的经济增值的大小。
管理者红利的多少与股东财富增值的多少紧密相连，也即与企业经营状况的好坏，公司价值的增值相联系。
管理者红利的取得只有在股东的投资得到增值的条件下取得，股东投资增值越多，管理者得到的红利也就越高。
这就使得企业管理者真正把追求股东财富的最大化作为他们的奋斗目标，使管理者与股东的利益得到了高度的统一，管理者在进行决策时会站在股东的立场上进行思考和行动。
此外，EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。
可以说，EVA的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言，可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，从而有利于企业内部和外部的协调和统一，促进企业战略目标的更好实现。
EVA指标虽然克服了传统利润指标忽略了企业资产价值会随时间变化而发生变化，以及所有者权益的机会成本的缺点。
然而，这种方法也存在以下几个方面的问题：
（1）EVA评价体系仍限于财务的框架内，运用EVA会对企业的各个方面产生影响，但它在非财务方面产生的影响是间接的。
（2）一个企业在按照EVA指标评价财务经营业绩时，似乎已为股东创造了财富，但如果按交易价格来计算，则企业并未创造股相应的收益。
（3）EVA指标仅仅关注企业当期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益的预测。
四、制造企业战略性业绩评价体系建立
1、战略性业绩评价主体、目标和客体
对于一个企业而言，业绩评价就是指评价主体根据特定的评价目的，选择特定的评价指标，设置特定的评价标准，并运用特定的评价方法对企业在一定期间内的经营管理过程及其结果做出客观、公正和准确的综合判断。
建立和推行企业业绩评价制度，科学的评判企业经营成果，有助于正确引导企业经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的原因，促进企业加强经营管理，提高经济效益。
同时，也为各有关部门对企业实施间接管理加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（1）评价主体
战略性业绩评价主要是一种企业内部评价，是企业内部的有关主体（董事会、经营管理者）对企业业绩做出的评价。
内部评价所依据的是企业的战略规划，利用的是企业内部所产生的各种信息，包括财务信息和非财务信息。
（2）评价目标
评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的。
战略性业绩评价目标或动因主要体现在两个方面：
一是分解和细化企业战略规划目标；二是衡量企业战略实施控制活动的效果和效率。
战略性业绩评价目标的确立更多的是以关键成功因素（KSFs）的形式与战略目标和战略规划联系在一起。
我认为BSC从四个纬度概括影响战略成功的因素还是较为全面和合理的，其评价目标的基本选择包括一下四个层面：
财务、客户、内部流程、学习与成长。
当然，这四个纬度应该被视为一个模型而不是一个数学定理，在实际操作中企业可以根据自己的经营组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个层面。
（3）评价客体
业绩评价可以分为整体评价、部门评价和个人评价三个层次。
从管理学角度看，业绩是企业期望的结果，是组织为实现其战略目标而展现在不同层面的有效输出。
一个组织要实现其战略目标，需要将其目标进行层层分解，落实到部门和个人，只有部门和个人的业绩目标了，组织业绩目标才能实现。
2、战略性业绩评价指标选择和权数设置
（1）评价指标选择
根据我国制造企业的实际情况，从财务、客户、流程、学习与成长层面建立业绩评价指标体系（如表1）。
表1：
企业业绩评价指标体系与指标权数表
财务方面
非财务方面
评价内容
基本指标
权数100
基本指标
权数100
盈利能力状况
总资产EVA率
38
产品市场占有能力
15
客户方面
客户满意度
15
资产营运状况
总资产周转率
9
流动资产周转率
9
经营者、员工基本素质
15
内部流程
偿债能力状况
资产负债率
12
流程效果和效率
15
已获利息倍数
8
发展能力状况
营业增长率
12
员工满意度
15
学习与成长
资本累积率
12
创新能力（研发能力）
25
评价指标（60%）
评议指标（40%）
该业绩评价体系以BSC业绩评价体系为指导性框架，从财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面设置评价指标，客服了传统单一财务指标的局限性，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，有助于企业战略目标的实现。
由上表看出：
业绩评价包括四个方面，7项评价指标，6项评议指标科学的评价指标体系。
财务方面从盈利能力状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面对企业业绩进行考察，由总资产EVA率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、已获利息倍数、营业增长率、资本累计率评价指标构成。
非财务方面充分考虑企业内外部因素、长期因素，区分为客户方面、内部流程方面、学习与成长方面三个方面，由产品市场占有率、客户满意度、基础管理水平、流程效果和效率、经营者、员工基本素质及创新能力评议指标构成。
制造企业经营主要包括研发（创新能力）、制造（流程效果和效率、员工满意度）、销售（产品市场占有率）、售后服务（客户满意度）等过程，该体系充分考虑到我国制造企业现状，根据关键成功因素（KSFs）选取了7个评议指标。
（2）指标权数的确定
指标权数是指在一个特定的指标集合中，每项指标占有的比重。
对评价指标赋予不同的权数，体现了每个要素对业绩评价结果的影响程度和重要程度。
虽然财务指标存在着种种缺陷和不足，但其作为业绩评价系统的出发点和归宿，在业绩评价系统中有着不可替代的作用，也因财务指标的客观性和可操作性在业绩评价实务中一直占有很大比重。
在充分考虑我国制造企业现状，结合我国《国有资本金绩效评价规则》的权数（财务指标占80%比重），赋予财务评价指标60%的比重，非财务评议指标占到40%的比重。
这充分考虑了非财务指标在战略性业绩评价体系中的重要作用。
在实务中，各财务基本指标的权数可以结合《国有资本金绩效评价规则（修订）》和制造业企业的具体情况确定的；非财务指标可以运用AHP层次分析法，结合公司具体状况，根据企业高级管理者或专家的意见，得到各个指标的权重。
表1所示业绩评价指标体系与国有资本金绩效评价指标体系相比，在财务层面引入了总资产EVA率（EVA/资产总额）并赋予了很大的权数（38）。
可以避免了基于权益报酬率财务业绩评价指标低估成本、短视的缺陷，不仅可以约束管理人员利用过多的非经营性收入操纵利润，还能激励管理者充分考虑资本成本，提高企业经营管理水平。
在学习与成长层面，考虑到企业战略经营的成功和经营目标的实现取决于其核心竞争力的形成和保持，而这又有赖于企业持续不断的创新，包括技术创新和管理创新。
因此，创新能力指标被赋予较高的权数（25）。
3、我国制造业战略性业绩评价标准和方法的选择
（1）评价指标（定量指标）标准选择
评价指标（定量指标）标准采用财政部统计评价司每年统计发布的《200x年度企业效绩评价标准值》。
该标准是以全国国有企业财务状况、经营成果等数据资料为依据，并参照国家统计局工业与流通企业月报数据及其他相关统计资料，对上一年度国有经济各行业运行状况进行客观分析和判断的基础上，运用数理统计方法测算制定的。
该评价标准是国有企业进行业绩评价考核的统一行业评价标准，具有一定的权威性、可靠性和可比性。
该评价标准采用的是全国统一的分行业、分规模、分档次的划分方法。
业绩评价标准详见《企业效绩评价操作细则（修订）》、《200X年度企业效绩评价标准值》。
其中总资产EVA率=EVA/资产总额
=（ROA—Kw）*A/A
=ROA—Kw
加权平均资本成本率的确定取决于债权资本成本率和股权资本成本率以及债权和股权在资本总额中相应的权重。
而债权资本成本率和股权资本成本率的确定需要参考很多因素，如宏观经济形势，资本市场的资金供求状况，不同行业的风险程度以及公司的经营情况等。
需要强调的是，EVA的核心在于提醒管理者股权资本是有成本的，所以在应用时有时并不需要去精确的确定加权平均资本成本。
很多公司愿意采用尽可能简单的方法来计算资金成本，它们认为精确性只能让人糊涂，无助于改善决策。
如可口可乐公司，就采用12%作为该公司全球业务的统一资本成本。
参照我国近年制造业上市公司的统计数据，Kw可取4%~6%。
（2）评议指标（定性指标）标准选择
评议指标评价参考标准根据每项评议指标的内涵，参考国家有关法律法规、经济管理体制、企业管理经验与惯例、相关产业政策与发展趋势等，充分考虑行业特点和现状因素，并按照模糊数学的隶属度赋值法，将每项定性指标的标准从高到低划分为ABCDE五档，同时规定了每个标准的具体要求和基本边界。
参考《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则（修订）》，如：
产品市场占有能力
A、主要产品质量符合国际标准或达到国外先进标准，并通过ISO国际认证；主要技术指标达到同期国际先进水平；产品为消费者所普遍接受，性能价格比合理；营销网络健全，营销策略成功有效；大型企业产品在国内市场占有率居全国或同行业前列，或产销率达到95%以上；产品品牌的市场知名度很高，售后服务良好，更新换代快。
B、主要产品质量达到国家先进标准；主要技术指标处于国内同期先进水平；性能价格比较合适；拥有国内名牌产品，在同行业具有较高声誉和品牌知名度，并能不断进行产品升级换代；拥有自己的营销网络，营销
升级会员 