中小型企业招聘过程中存在的问题误区及其规避1doc.docx

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中小型企业招聘过程中存在的问题（误区）及其规避1

中小型企业招聘过程中存在的问题（误区）及其规避

内容提要：

中小型企业常见的误区有七条：

（一）、招聘和选拔是突发性的应急工作，用不着规划；

（二）、招聘就是从外面招人，缺什么就从外面补什么；（三）、招聘是我们施舍给求职者的机会，我们不用太认真了；（四）、招聘是人力资源部门的事情，其他部门只管用人就行了；（五）、既然招聘了就招最优秀的，最优秀的一定是最合适的。

（六）、招聘中面试时存在的细节问题：

1.考官对各要素评比标准的理解缺乏一致性。

2.考官的组成结构缺乏专业性。

3.招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧。

（七）、招聘思维，走不出的篱笆。

规避的方法：

（一）、管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划：

1．根据规划，确定招聘人员的数量、质量和类型。

2.指定切实可行的面试目标并组织整个面试过程。

3．明确胜任某工作岗位所需的预期业绩，准备与工作岗位相关的面试问题与回答。

4．面试官在面试的过程中以书面的形式进行适当的、及时的记录是非常重要的。

（二）、面试环节要抓重点。

组织好招聘工作尤其重要

关键词：

企业招聘；问题；误区；规避

当今信息技术发展和知识经济时代的特点，决定了影响企业发展速度的，不再单是物质资本和物质资源，企业的人力资本已经成为核心竞争力的关键——谁拥有了人力资源并使其增值，谁就会获取竞争力，赢得市场。

而人力资本获取的基础则是企业的日常招聘工作，其质量对企业的未来发展有着深远的影响。

［1］每增加一名新员工，企业的成本就会上升，而招聘中的失误往往使企业承担着人才流失等带来的风险。

在日常的招聘工作中，不少中小型企业仍存在着一定的招聘误区，如何证实并走出这些误区，值得企业的关注。

一、常见的误区

（一）、招聘和选拔是突发性的应急工作，用不着规划

许多中小型企业人力资源部经理在收到部门经理的书面招聘需求表时都会犯愁，深圳某家公司部门经理说，我要招人了，你看总经理也签字了，你快点给我招过来，我急着用哪！

别忘了招点好的，用的住的！

于是人力资源部经理开始登广告、联系招聘网络或者亲自去人才市场，瞪大了眼睛希望“好”人能自动送上门来，赶紧应付交差罢了。

这样的招聘，又怎么能确保质量呢？

看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中，招聘部门永远在救火而又永远扑灭不了火。

为了扭转这个被动局面，人力资源部应该制定企业的人力资源规划、深入了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

某公司的招聘要求如下：

"XX岁以上年龄，硕士（MBA）学历，Y年以上相关工作经验，富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力……"念着这些耳熟能详的词句，感觉不同类型的企业对人才的要求却很一致。

这些标准可能是放之四海而皆准，却并没有给出详尽的岗位工作描述与工作目标要求。

在不同的环境背景下，即使完全相同的职位其工作内容也可能有着极大的差异，所以应聘者要借助于岗位工作描述判断自己的工作经验与能力是否与职位要求相符，并且，对于高级管理人员而言，他还要获得更为详细的企业背景资料。

这么多的企业没有提供岗位描述，是企业忽略了这个问题，还是偶然忘记？

笔者选择了几家有代表性的企业做了深层次的接触了解，让我难以置信的是，这些企业对招聘职位根本就没做什么真正意义上的工作分析。

其对岗位工作的描述也仅仅局限于教科书的层面。

（二）、招聘就是从外面招人，缺什么就从外面补什么

许多中小型企业在明确了岗位空缺后，第一想到的就是从外部获取人才。

殊不知，对于确定的工作空缺，弥补空缺的方式有两种，一种是不招人就可以弥补，第二种就是招人才能弥补空缺。

因为有的工作空缺可以在企业内部找到合适的人才分担。

（三）、招聘是我们施舍给求职者的机会，我们不用太认真了

许多中小型企业认为招聘的主动方是企业，这些来应聘的都是巴不得进入我们企业的人，所以只有我们放弃他，他不可能放弃我们的。

在这种误区下，企业对待招聘工作存在随意性、形式化的特点。

殊不知招聘的过程是一个营销的过程、吸引注意力的过程和树立良好形象的过程，其结果直接关系到企业的外部形象。

所以，企业要提升招聘质量就必须树立“双向选择”的现代人才流动观念。

本着对应聘者负责，对用人部门负责和对企业负责的责任感，完成招聘工作。

（四）、招聘是人力资源部门的事情，其他部门只管用人就行了

许多中小型企业认为，招聘是人力资源部门的事，用人部门只负责提招聘需求，至于招不招上来人，招什么样的人，就与我用人部门无关了。

实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的绩效。

因此，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。

人力资源部门应该推动用人部门主动参与招聘过程——如人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。

（五）、既然招聘了就招最优秀的，最优秀的一定是最合适的。

许多中小型企业选拔人才时往往希望选择最优秀的，但最优秀的人才就某个岗位而言却不一定是最适合的。

即每个岗位优秀的要求是不同的。

我们不希望企业“小潭养大鱼”——低技能的岗位用高技术的人才从事对他们没有挑战性的工作，如果这样做，企业不但留不住人才，还会造成人力资源的极大浪费。

所以选拔人才时一定要注意是在选拔最适合的人才而不是最优秀。

（六）、招聘中面试时存在的细节问题[2]

1.考官对各要素评比标准的理解缺乏一致性

当前，结构化面试已成企业招聘中常用的一个新技术、新方法。

据此，从企业招聘中常遇到的典问题入手，剖析了产生这些问题的根本原因。

同时根据为企业咨询服务的实践经验和专研究，针对企业招聘的难点、疑点，提出解决的方法和思路，为企业的人力资源选才、招聘提供借鉴与参考。

结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。

它的基本原理是：

对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。

问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。

[3-4]

一些中小型企业HR的从业者为了企业能召集到“能战能胜”的“千里马”，严把招聘关，运用这些先进的招聘方法和面试技巧，使企业的招聘能力和效果有了一定的提高，但还有相当一部分企业的人力资源从业者对结构化面试的技术和原理理解得片面、狭隘，没有真正掌握结构化面试的真谛，因此严重影响了企业

招聘的效果。

[5-6]面试中，各位考官由于岗位、资历、学历、性格等等方面的不同，对每一条要素的理解不同，甚至具有很强的主观性。

因此考生能得到公正的评价成为企业招聘的重要问题，甚至影响了面试的真实性和有效性。

某机电公司在招聘一名薪酬经理时，要求求职的英文必须达到六级以上，但在收集资料时明明知道求职者的英文只有二级也照样通知面试，结果自然是一分钟面试，求职者白跑一趟，对公司抱怨颇多。

2.考官的组成结构缺乏专业性

面试考官的组成，具有很强的结构性，有人力资源部的人员、用人单位的人员，有时还需要有顾问专家的加入。

正是这种组成人员的协作分工，体现了考官各司其责的专业性。

但很多企业往往忽视这一点，考官组成基本是企业人力资源部成员，对应聘者专业知识的把握往往不够准确。

3.招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧

许多中小型企业面试考官在招聘的时候，结构化面试的问题由于是提前设计好的．必须按严格的程序进行．且由于时间的限制．谈话更多围绕已定问题来进行．这样应聘过程比较机械、不自然．问题可能显得唐突．也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。

提出的问题简单、直观，缺乏必要的设计与铺垫，使招聘者回答的信息很难反应真实的客观情况。

例如深圳一家科技企业招聘会上遇到这样的情况，这家企业的副总经理（主考官）对一位应聘部门经理的考生提问了这样三个问题：

（1）.这个职位要带领二十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

（2）.你在团队工作方面表现如何？

因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

（3）.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

候选人是这样回答三个问题：

第一个问题，我管理人员的能力非常强；第二个问题,我的团队精神非常好；第三个问题,能适应，非常喜欢出差。

事实上，这位副总应该设计开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。

第三个问题能不能承受巨大的工作压力。

但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人在询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。

（七）、招聘思维，走不出的篱笆

中国企业现在人才奇缺，然而中国的人才又似乎严重过剩，这是中国职场一个很让人困惑的问题。

现在不仅是很多大学生、硕士生就业困难，连相当一部分的离职与在职金领也面临再就业难题，须知这些人可是具有丰富的工作经验与不同凡响的职业资历。

到底是什么原因？

一个重要的原因是人才中介机构的不成熟，以及企业内部人力资源部门的不称职。

仅仅将人才问题归罪于企业某一位或几位领导人是不公正的，因为人才的选拔、组合、聘任、培训自有科学的规律与流程。

深圳金领世界，作为广东地区卓有影响的人才流通渠道，已成功举办多届。

从某种程度而言，它代表着广东乃至华南地区高级人才需求的最高水准及最新走向。

在这届招聘会上，包括TCL、美的集团、清华同方、长沙远大、长城国际、中兴通讯、富士康等众多国内外名企在内的146家企业，提供了近5000个年薪8万元以上的高级职位。

尽管对人员入场设置了较高的资质门槛，仍有来自全国各地的12000多人与会，附之于人才测评与论坛交流，大量知名媒体参与，整个

金领世界熙熙攘攘，火爆异常。

几乎每个展位前的应聘人员都在填写着有几页纸的个人履历表格。

我翻看了几家企业，感觉与招聘普通员工的表格没什么差别。

既然招聘单位已经让应聘者提供详细的书面资料简历，那么填写履历表还有什么用？

只有一个解释，那就是实际上还是沿用普通员工的招聘程序，这种想当然的做法完全没有顾及应聘人员的切身感受。

在众目睽睽之下，让这些金领（可能很多人还在职而非在野）坐在别人的展位面前按指令填写履历表格，是不是有违他们的初衷？

对于真正的金领而言，这种环境往往导致他们还未参加面试，在心态上先失去了平衡，所填的表格也大多成了应景敷衍。

这种心态失衡往往使应聘人员的水平表现大打折扣，甚至导致产生逆反行为心理。

如果改为由招聘工作人员根据简历与资料分析汇总履历，是不是应该更为有效与合理？

是不是企业想通过履历表了解一下他（她）们在简历上往往不会提及的现在职位的薪资水平？

我想，并不否认有这种可能。

要知道，为了在新的岗位获取较高的薪水，很多应聘人员有意隐瞒抬高了自己的收入。

虽然这个问题很容易解决（只需加一个小小的附注，就是在正式面试时请应聘者出示最近的工资单或个人所得税票），然而是不是真有这个必要？

我认为，这属于别人的隐私，应聘者过去的职位薪水并不重要，招聘方的关键是要保证自己薪酬体系的公平与合理。

并且，一系列的调查已经显示，对高级人才最具吸引力的已不仅仅是薪资，而是包括职业发展、培训机会、企业文化等综合因素。

所以，你要招聘一流的人才，首先要对一流人才尊重。

这种尊重不是停留在嘴上，而是从最小的细节体现出来的。

我真想问问金领世界众多招聘企业这样一个问题，他们要求应聘人员提供的书面资料、简历回去怎样汇总、归档处理？

是不是再通过工作人员手工输入电脑，分类整理？

之所以提这样一个问题，因为在金领世界，在现场配备微机或笔记本电脑或者设置专门的资料投递电子信箱的企业寥寥无几。

你如果要应聘某家知名公司，为了让企业更深入地了解自己，你会不会在简历之外准备更为详尽的代表自己专业水平的相关资料？

在竞业限制法律约束相对薄弱的中国，职业金领们提供的这些资料不仅包含很多研究及实践成果，往往还有很多深具潜力的项目。

由于应聘者专业背景与招聘职位相近，通过对这些资料的分析，用人单位往往会获得意想不到的收获。

一份有分量的资料其容量绝对不是几张纸所能表述的，习惯了无纸化电子操作的金领不可能也不允许他们带着厚厚的书面资料到处投递。

我观察到许多应聘人员是带着笔记本电脑进场的，带软盘进场的也不在少数。

本来一台小小的电脑就可以顺利解决的问题，然而由于这里众多的企业根本没有这个意识，造成了事实上的机会错失。

在很多企业展位里服务的是清一色的年轻人，许多人仍是满脸稚气。

这些企业根本不明白自己是与什么样的人打交道。

作为负责企业金领招聘的人力资源部门，首先要学会分析把握应聘这些职位的高级人才的基本特点与行为心理，这是设计自己部门具体工作流程的一个重要依据。

如果想当然地处理，就会产生以上众多诸如此类的问题。

以上都是招聘过程中常出现的，笔者只是列出了典型的问题，针对这些问题来制定应对的方法。

二、规避的方法

（一）、管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划。

1．根据规划，确定招聘人员的数量、质量和类型。

中小型企业要认真分析工作空缺原因决定采用何种方式。

如对于一些工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，人力资源部就可以考虑采用工作外包或加班、兼职的方式，解决职位空缺。

如果确定了只能用招人的方式进行空缺弥补的，企业也要可以通过内部招聘的方式来解决。

先将空缺岗位在内部公开，优先内部招聘，如果没有合适的，再考虑外部招聘。

2．选择合适的招聘渠道，发布招聘信息。

中小型企业应根据目标群体的不同特点选择合适的招聘渠道来提升招聘质量。

企业招聘一个初级工程师和一个高级副总裁所选择的招聘渠道是不同的。

招聘初级工程师，可以利用网络、校园；招聘副总裁如果用传统的渠道就很难获取了，应该选择猎头、员工推荐等方式。

3．简历筛选，寻找潜在的职位候选人。

浏览简历人员一定要认真筛选，要有识别虚假简历的能力，不可随意看看就通知人家来面试，结果双方都不满意浪费大家的时间。

（二）、面试环节要抓重点[7]

1．提高面试官的专业素质和专业能力

很多中小型企业认为面试是个简单的工作，把它等同于简单的回答，同时忽视面试官队伍的建设，要提高企业面试的效率和效果，企业就应该对面试官进行专业的面试技能培训和强化训练，提高面试考官的专业素质和专业水平。

2.指定切实可行的面试目标并组织整个面试过程

面试官必须明确面试的目标是准确地考核应聘者能否达到或者超过公司对某工作岗位设定的预期业绩，而不是选择“我喜欢的”人或者“像我的”人。

同时，企业必须合理组织整个面试过程，使面试条理化，避免出现重复面试的情况。

3．明确胜任某工作岗位所需的预期业绩，准备与工作岗位相关的面试问题与回答

首先，面试官在面试前必须明确该工作岗位有哪些重要的目标？

为实现这些目标必须克服哪些问题和障碍？

应该怎样处理这些问题？

什么样的行为可以区分有效或无效的员工？

其次，面试官可以围绕以上提纲设计与工作岗位有关的问题，确定什么是有效的回答，什么是无效的回答。

这样面试官才不会以“简历为中心”的面试或者只提出一些“与工作岗位无关的问题”来考核应聘者。

4．面试官在面试的过程中以书面的形式进行适当的、及时的记录是非常重要的

书面记录面试过程能使面试官发现应加以核对的不一致和模拟两可之处。

同时进行详细的记录将帮助面试官集中注意力去理解应聘者的行为。

面试官在面试过程中应及时记录问题，不仅要去观察还要从应聘者的谈吐举止中进行适当的记录，尤其是重要的信息一定要先记下来，以便及时参考。

三、组织好招聘工作尤其重要

以上就是目前众多企业招聘过程中常见的误区及规避方法，我国还处于社会主义初级阶段，虽然说现在中国经济发展水平迅速，但是工作却越来越难找，笔者深有体会，希望各企业在招聘过程中多多注意，给面试者提供良好的机会和环境，这样才能更好的利用人才，发挥人才的作用，才能更好的促进中国经济的发展！