第四章 组织与组织设计.docx
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第四章组织与组织设计
第四章组织与组织设计
本章内容简介
本章主要介绍组织理论、组织设计的基础、常见的组织结构类型与适用的对象以及组织设计的权变方法，并重点介绍有机式组织结构管理的难点与重点和多元化产品结构的企业的组织结构设计。
最后再简单介绍一下组织的变革与组织的发展。
在整个这部分的学习过程中，还会进行一个有关组织的案例讨论，来加深对组织理论与组织设计这部分内容的理解。
二、学习目标
1、理解组织的一般概念和理论。
2、定义组织结构并掌握组织设计的基础。
3、掌握常见的组织结构类型与适用的对象
4．理解组织设计的权变方法并掌握决定组织
结构设计的主要权变因素
5．对比机械式与有机式组织，并掌握有机式
组织结构管理的难点与重点
6．理解组织设计中的主要组织关系
7．了解组织的变革与组织的发展
•要点提示
组织结构组织设计幅度层次权力与责任直线制和职能式结构事业部矩阵式结构机械式有机式权变集权与分权授权直线与参谋组织变革
现代组织学研究的内容
2．相关概念：
职权：
赋予某职位的权力。
职责：
某职位应完成某任务的责任。
负责：
反映上、下级的关系。
二、组织的作用
1、形成新的生产力与竞争力
2、形成群体文化
3、直接满足组织成员的各种需要
三、企业组织的基本要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。
企业组织结构示意图
第一节、组织概念
一、什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;
这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
二、组织设计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:
v复杂性:
组织分化的程度（分工、分布、层次...）
v正规化:
依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...）
v集权化:
决策制定权力的分布程度
（分权型、集权型）
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。
组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。
组织设计的基本理念
三.组织的基本原则
•分工
•统一指挥
•责任与权力
•管理幅度
•部门化
•执行与监督分开
组织设计的五条经典原则
1、分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:
劳动分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为:
劳动分工并非越细越好。
分工的优点及必要性
•亚当斯密：
一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚
分工的优缺点
•分工的优点
–熟练程度提高
–减少时间损失
–发明新机器
–节约劳动成本
–提高质量
–人尽其材
•分工的缺点
–工作单调
–能力畸形
–官僚机构
–人浮于事
克服分工缺点的尝试
•扩大工作范围
•丰富工作内容
•轮换制
•高薪制
•丰富工作外内容
•企业重构
组织设计的五条经典原则
“统一指挥”的理解与讨论：
•一个下级只接受一个上级的指挥
•一个独立的单位应由一个人最终负责
•一个项目只有一个计划（指令）
•讨论:
–越级指挥怎么办?
–现场会反映了什么问题?
–书记和厂长到底谁大?
组织设计的五条经典原则
关于职权与职责的观点
v传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。
v现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
而权力（Power）是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
职权与权力对照
一个人如何获得权力？
1）强制权力（依赖于惧怕）
如降职、解雇、不喜欢的工作
2）奖赏权力（与强制权力相反）
如奖赏、晋升、有趣的工作
3）合法权力（职权）
4）专家权力（专长、特殊技能或知识）
5）感召权力（拥有独特智谋或个人特质）
权力的来源
•上级赋给的
•权力来自下级（巴纳德的观点）
–下级了解命令
–下级认为命令与组织目标一致
–目标与个人的观念没有冲突
–他们可以完成给定的任务
管理者的责任
•执行责任与终级责任
•应承担的后果
–奖励
–惩罚
•坐牢
•赔偿
•没有前途
•监督
4、关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
v传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。
v现代的观点:
越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。
管理幅度过宽过窄的缺点
•控制幅度过宽
–监督不严
–下级等上级,浪费时间
–下级感到不被重视
–上级劳累过度
•控制幅度过窄
–管理层次增加,费用增加
–信息流通慢,效率低
–管理太严,下属不满
–可做的事太少,无聊
管理幅度与管理层次：
•管理幅度与管理层次直接相关
•管理层次（AdministrativeLevels）：
由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。
哪些因素决定管理幅度的大小？
1）是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属
2）下属工作任务的相似性
3）任务的复杂性
4）下属工作地点的相近性
5）使用标准程序的程度
6）组织的管理信息系统的先进程度
7）组织文化的凝聚力
8）管理者的风格
管理幅度的定量方法
•协调关系式
–人数123456
–关系数161844100222
•一般原则
–中上层4-8人
–中下层8-15人
•讨论:
一个科只有三个人怎么办?
管理幅度的定性分析方法
•工作性质
–独立性
–复杂性
–协调工作量
•上下级的能力
•授权程度
•地区间隔
小组多大合适
•当完成任务时，小组比大组的效率高
•当寻找方案时，大组比小组好
•所以，用12个人或以上的找解决方案
•用7个人以下的人来决定执行
•开多大的会也可以这样定
•随着人数的增加，组中每个人的贡献减小
组织设计的五条经典原则
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。
新的趋势是——
1）顾客部门化愈来愈受到高度重视；
2）采用跨越传统部门界限的团队和任务（或项目）小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
6.执行与监督分离
•没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统
•世界有好人,但不能保证每个人都是好人
•制度不严,好人也会被影响坏
•无数事实证明,自己监督自己是不够的
•组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.
执行与监督分离
•案例分析
–公司的内部审计与财务处
–企业内的监督机构
–自己给自己发奖金
–党员会计不需要出纳吗
第二节组织结构设计
•组织结构组织关系人组织
•横向分工－－－组织的部门化
•纵向分工－－－组织层次与管理幅度
组织结构设计
一、组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤
职务设计与分析；
部门划分；
结构的形成
（二）、组织结构设计的一般原则：
1。
因事设职、因职用人、人员与职位
相匹配：
•以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。
•“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。
2。
职权清晰、权责对等：
•各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。
•权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。
•权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。
•职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。
3。
精简高效、统一指挥：
•压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。
•统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。
二、不同组织结构的比较
•直线制
•职能制
•直线职能制
•事业部制
•项目小组
•矩阵结构
•委员会
1.直线制Linestructure
•优点：
机构简单，统一指挥，责权明确
•缺点：
成败取决一人,管理很粗糙
•适用于：
创业型企业、小企业、某些军事部门,项目小组
2、简单职能式Staffstructure
简单职能式Staffstructure
职能式结构的优缺点
3.直线职能制Line--Staffstructure
•优点
–主管人员抓大事
–可以保证命令的统一
–可以发挥职能人员的作用.
•缺点
–职能部门横向联系差
–职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制Divisionalstructure
•事业部迅速发展的原因
•事业部的分部方法
•事业部的优点
•事业部的缺点
•如何有效地实行事业部制
事业部制：
按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。
事业部制组织结构
区域制组织结构
事业部产生的原因
•竞争要求企业越大越好（船大抗风险）
•市场要求企业要灵活（船小好调头）
•庞统的连环计
•现代管理的事业部制
事业部的分部方法
•按产品分部
•按区域分部
•按职能分部
事业部的优点
•把总公司从日常经营中解放出来
•分部有权有利有积极性
•灵活地应付市场
•保证总公司的稳定发展
•便于培养高级管理人才
事业部制的缺点
•总部对分部的监督问题
•分部之间的协调非常困难
•若公司规模太小不经济上不合算
如何有效地实行事业部制
•公司足够大
•总公司的无形资产有巨大吸引力
•要有独立的市场
•要有独立的利益
•要有足够的权力
5、矩阵制组织结构Matrixstructure
纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。
完成工作后回原部门。
适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。
某设计院的矩阵式结构
矩阵结构的优缺点
优点:
•目的性好,责任相对明晰：
有人为最终产品负责，便于部门间的协调;
•保持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;,发挥专业人员、职能人员的作用较好
缺点:
双重领导问题项目经理和职能经理易于产生权力之争;下属适应困难;导致协调成本增加;
•适用范围:
建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等
Networkstructure
•以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动。
7.委员会（Committeestructure）
与项目小组（Taskforcestructure）
•委员会:
执行某一管理（主要是开会决策）的一群人.
•委员会不是独立的组织机构
•委员会无处不在
•委员会是效率低下的代名词
对委员会的批评
•据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。
他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。
•浪费时间
•不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
•由一些个性鲜明的家伙把持
•提出水准最低的推荐意见
•鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
•分散责任
•资金，时间的成本昂贵
•局限在琐事上
委员会的优缺点
•优点
–集体决策
–便于协调
–集团利益得到体现
–下级参与,有积极性
•缺点
–妥协方案
–决策较慢
–责任不清
–效率较低
如何发挥委员会的作用
•提高委员们的素质
•委员不能太多
–决策:
4-9人
–讨论:
5-15人
–走形式:
15人以上
•提前做准备
•要有一个好的主席或主持人
项目小组Taskforcestructure
•为了完成特定任务而临时招集在一起的人.
•优点:
灵活,目的性强,协调性好
•缺点:
临时观念,对原工作的影响
三、组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
1、组织设计的一般模式
（1）机械式组织（mechanisticorganization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。
特点：
提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
（2）有机式组织（Organicorganization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。
特点：
低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。
2、组织结构设计的各种权变因素
（1）战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论
——
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化
Chandler建议：
随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。
当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——
追求探索战略的组织：
以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采取防御战略的组织：
寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。
（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，
但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如：
2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。
而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。
（3）技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。
通过研究得出的结论是：
组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——
技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。
愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。
（4）环境与结构
环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；
有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
四、组织设计与职务设计选择
在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。
有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。
（一）机械式组织设计选择
1、职能型结构
将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。
优点：
专业化，规模经济性，减少重复配置
缺点：
1）追求职能目标而看不到全局目标
2）没有一种职能对最终结果负全部责任
3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突
4）不利于从职能部门培养高级管理人才
2、分部（事业部）型组织（DivisionalStructure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。
中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
优点：
1）强调结果
2）分部经理对所在部门负全部责任
3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注
于组织的长远战略
4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：
活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上
升和效率的下降
（二）有机式组织设计选择
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。
它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人
我国中小企业的数量占企业总数量99%
1、简单结构（SimpleStructure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，
扁平型的组织结构。
往往表现出基本上没有什么结构。
优点：
反应快、灵活、运营成本低、责任明确
缺点：
只适应于小型组织
组织越成长，越不适用。
组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。
这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。
2、矩阵结构（MatrixStructure）
职能结构——专业化的优势
分部结构——注重结果，但会有重复
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。
（3）两位经理共同享有职权——
项目经理：
向小组成员行使有关项目目标达成的权力
职能经理：
晋升、绩效评定等权力
v优点:
1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，
避免他们的不足
2）能促进一系列复杂和独立的项目取得协调
3）保留职能专家组合在一起带来的经济性
v缺点：
造成混乱，权力争斗
v矩阵结构的采用：
临时性：
组织开展的项目因时而异的情况
永久性设置：
项目小组相对来说存在较长时间
3、网络结构（Networkstructure）
只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
主要优点:
更大的灵活性和应变能力
主要缺点:
不利于控制，不利于技术保密
例子:
耐克（大组织），小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。
虚拟企业（敏捷型企业）:
集中力量在自己最具优势的领域。
4.附加的有机结构设计
在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。
这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。
（1）任务小组（Taskforcestructure）
临时性结构。
为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。
如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。
（2）委员会结构（Committeestructure）
将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。
如高校：
学位评审委员会、招生委员会
公司：
审计委员会、高层管理委员会
组织设计选择归纳
第四节、集权与分权
（一）权力：
处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
1．集权：
决策权在较高管理层次的一定程度的集中。
2.分权：
—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。
3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与授权
授权：
是一个上级主管授予下属一定权力的过程。
衡量标志
•决策频度（高层/基层）
•决策的幅度
•决策的事项重要性
•高层对决策环节的控制程度
影响集权与分权的因素：
1、行业技术特征
2、战略（成本领先？
别具一格？
目标集聚？
）
3、经营规模
4、组织的工作性质
5、方针的统一性
6、工作的重要性
7、公司创业背景
授权过程
分权/授权的层次
•告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；
•让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍
•让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动
•让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，原则上可照你的意思去做
•你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为
•你可采取行动，而不需要与我进行联系
决策阶梯
（三）、直线与参谋
*区别与联系：
直线人员拥有指挥和命令的权力；
参谋作为直线的助手来进行指导/建议。
*主要矛盾
*正确发挥参谋的作用
（四）职务设计选择（JobDesign）
职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。
职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。
职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。
1、职务专业化
将职务划分为细小的、专业化的任务
与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。
但很多组织在继续采用这一方式设计职务。
特点：
工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。
2、职务轮换（Jobrotati
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