空调国际化战略初步构想.docx

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空调国际化战略初步构想

导读：

熟悉本行业全球市场格局和发展趋势是企业国际化战略的必要条件。

本文明确提出了国际化的目标，即规模、人才、营销网络、技术和管理的国际化，而且它还描绘了一条国际化的路线图：

合资合作——市场互换——经营自主品牌和网络——品牌国际化（核心目标）。

××空调国际化战略初步构想

第一篇：

空调行业形势分析

一、国际市场环境：

1．全球范围空调市场容量：

1）从销售额上看，整个暖通空调（HVAC）行业全球市场99年度销售额500-600亿美元，其中房间空调约300亿美元。

2）从销售量上看，99年度全球房间空调、轻型商用空调（不包括中央空调）销售约3800万台。

其中，美国（1200万台）、中国（800万台）、日本（700万台）三大主要消费地区占据了约73%的世界市场。

其余的主要市场依次为东南亚、欧洲、中东、南美，另外，印度、南非、澳洲也有一部分相对小的需求量。

下图反映了世界市场分布的概况：

3）未来几年全球空调市场需求量预测，根据制冷行业权威杂志JARN对全球空调市场需求量的趋势分析，总需求量上，全球空调市场的发展已进入稳步增长的时期，而各区域市场来又因各自不同的情况而处于不同的发展时期。

北美：

需求相对稳定，略有增长

日本：

自1996年达到空调销售量达到最高量万台之后，1997年至今一直处于相对稳定的750-800万台的范围波动。

亚洲：

需求有明显而稳步的增长，尤其以中国为增长最快的地区。

欧洲、中东、南美：

需求有明显而稳步的增长

南非、澳洲：

虽然增长较明显，但总体需求量较低

从区域市场来看，北美和日本由于经济发达，其空调市场己进入相对稳定，略有增长的成熟期；其它地区均处于增长较明显的成长期。

2．国际空调市场竞争格局

1）目前总体市场竞争格局

暖通空调（HVAC）总体上开利作为市场领导者，占有14%的全球市场份额；在房间空调（RAC）上，日本品牌松下、富士通将军等处于世界领先地位。

除此之外，还有很多地方品牌由于力量薄弱，只在其区域市场上占有部分市场份额。

2）逐渐形成几大行业巨头瓜分全球市场的竞争格局：

正如许多已多入成熟期的行业一样，空调行业在世界范围内进入成熟期后，也将出现几大行业巨头瓜分全球市场的局面，其它小品牌只能得到一些市场缝隙，且由于缺乏一定的名牌知名度而需要付出更多的促销代价，很多小品牌的产品只在本国销售，至多靠零星接单出口得到极其少量的世界市场份额，将生存得很艰难。

目前空调行业正处于世界市场竞争格局的形成期，要想在将来把握自己在空调行业的地位，必须争取跻于世界行业巨头之林或者成为行业巨头的关系企业，现在国内的空调厂家已经逐渐地意识到这一点，以各种方式寻求海外拓展。

3）从全球角度看中国市场

A．容量大---市场吸引力强

目前中国暖通空调（HVAC）市场容量约占全球HVAC市场容量的21%，是空调消费大国，而且方兴未艾，处于增长较快的成长期，未来的市场容量增加前景看好，市场吸引力强，从这一点上来说，现在和将来，中国市场都将成为全球行业巨头争相瓜分的区域。

B．未来中国空调市场的命运

强大的市场吸引力导致中国空调市场成为跨国公司志在必得的目标，全球经济一体化和中国加入WTO的趋势都将促进中国空调市场国界消除。

早期诸如松下、富士通、东芝将军等空调行业领先者就开始进入中国市场，行业领导者开利在中国屡败屡战，这次与东芝联手以后，再度向中国市场发起进攻。

预计必将出现跨国集团逐鹿中原，重新争夺霸权的局面。

虽然，由于种种原因，跨国企业集团的进入并不是非常成功，目前大部分市场份额仍然被国内厂家占据，但是，跨国公司的挑战不可避免，国内厂家必须从全球角度考虑竞争的问题。

二、国内竞争环境分析

1．空调行业状况：

处于成长期向成熟期的过渡，在这个时期，整个行业的特点是：

1）技术逐渐标准化，容易进入，呈现出众多厂家纷纷进入分羹的局面；

2）利润率趋于减少；随着供求关系向平衡的方向发展，行业的利润率逐渐降低向平均利润率靠近。

2．竞争者分析；

1）市场份额分配：

几大巨头占据大部分市场份额，其它众多厂家争相分得市场缝隙，还有许多家电巨头及新秀争相进入争夺市场份额。

2）几大巨头（海尔、美的、格力、春兰、科龙等）势均力敌，基本上没有明显的绝对竞争优势，只是在不同的经营环节上有所侧重。

a.均有引进国外先进技术。

b.国内市场机会对每个厂家都是均等的。

c.进入2000年后，几大行业巨头在寻求国际化道路上都有明显的

动作。

3）部分厂家有意挑起价格战，欲利用低价抢占一时的市场份额，一旦形成恶性竞争的局面，只有资本雄厚的企业可以应战。

3．严峻的国内市场环境下，国内空调企业应如何发展？

虽然各大行业巨头一再表示不会跟随以海信为首的降价一族，价格降低的趋势却不可避免，空调厂家应从降低成本和市场拓展两方面着手，保持合理的利润率的同时寻求更广阔的市场机会。

三、××空调必须走国际化道路

发达国家众多成功跨国企业的例子表明，大企业要想得以永续经营，必须走出国门，加上空调行业的国际国内形势也决定了××国际化的紧迫性。

××空调必须将国际化的任务上升到战略目标的位置，进行系统的全球经营规划。

第二篇：

××空调国际化的条件

一、从历史上看，××有国际化的基础：

1．产品出口从80年代开始，发展迅速；

2．目前××空调的出口已初步形成基本体系，在海外设立了多个办事处，产品销售网络在海外逐渐拓展。

3．从93年开始，××与日本东芝一直有技术合作，从东芝引进先进技术不仅促进了××空调在技术上与国际的接轨，也为××与东芝的良好关系打下了坚实的基础。

4．中外合资公司的成功运作不仅奠定了公司对外合作的基础，而且积累了许多国际化公司运作的经验，为××空调的进一步国际化提供了宝贵的经验基础。

二、××与国际化企业的差距

国际化企业的要求

××

资产

资本雄厚、资产质量高

从量上看，虽在国内属前列，与国际化大企业相比还有一段大的差距；

从质上讲，不良资产比重过高，要面对国际上有序的资产管理要求，还需改善资产质量；

技术

拥有国际领先技术

与东芝技术合作—正处于与国际领先技术接轨的过程中，但技术合作尚需深化，研发力量尚需加强

品质

品质要求高

品质未达到国际知名品牌应有的水平

市场

全球营销战略导向

海外市场的开发尚处于起步阶段，品牌形象尚未在海外消费者心中树立；

人才

大量的国际化高级专业人才，职员普遍具有国际化经营的观念和素质

具有国际化经验的专业人才欠缺，职员普遍国际经营观念弱

管理

高效运作、管理跨国机构的能力

机制灵活，创新力强；但对跨国企业管理经验不足。

三、从全球范围角度看××优劣势：

1．优势：

1）基本要素方面优势：

人工成本低

2）身处中国大市场，市场潜力大，分销网络（高空、地面相结合）稳固。

2．劣势：

技术、品质、国际行销网络成为××品牌走向世界的主要障碍。

第三篇：

国际化的战略目标

从××目前的条件来看，××离国际型企业的差距还很大，在国际化的大目标指引下，还有多方面的子目标要达成，以5年为一个计划期来看，要达成：

1）生产规模全球最大-----首要目标；

近期来看，扩大生产规模是降低成本、增加利润、增强资本实力的最有效而易行的现实途径。

2）××牌成为世界知名品牌-----核心目标；

3）全球规模的营销网络------销售国内/国际市场各占约50%；

4）技术水平达到国际标准，具备国际水准的研发中心；

5）提升职员素质水平达到国际化企业运作的要求，广纳各国人才以丰富人才结构，建立一支积极向上的高素质、高水平、活跃的人才队伍；

6）具备国际资本营运能力，广泛进行国际融资；

7）综合考虑跨国经营的比较利益，将部分生产转向成本更低的国家；

8）优化内部管理，形成一套适合跨国经营的高效能的内部管理体系；

第四篇：

国际化战略策略分析

本篇主要针对首要目标（生产规模全球最大）和核心目标（××成为世界知名品牌）进行策略分析。

一、首要目标和核心目标

首要目标和核心目标的确立是基于××空调目前在全球范围内的优劣势考虑和立足于国际市场的长远打算而作出的。

从长远来看，要想在海外市场赢得稳定而持久的市场份额，必须让品牌深入人心，在海外消费者心中树立一定的品牌形象。

所以，国际化的核心是树立××品牌的国际市场地位，国际品牌经营是长远的核心战略。

然而，国际品牌经营的前期营销费用投入量大，待品牌地位确立后方可取得盈利，属于需要前期大量投入且回报缓慢的一种经营方式，而且，要想打入国际市场，产品的技术和品质要达到国际水平的先进性。

从××目前的优劣势来看，不宜单纯将国际品牌经营作为首要目标，××的优势在于人工成本低及由此而生的制造成本优势，所以××应从生产着手，用生产规模的扩大促进成本的进一步降低和利润水平的快速提高，从而增加资本实力，为国际化品牌经营提供充足的资金来源。

二、有关扩大生产规模的策略分析：

1、现阶段的主要竞争对手是国内同行

生产规模的扩大归根结底是市场的问题，要做到生产规模全球最大，只有同世界空调行业的巨头挂钩，利用低成本的优势吸引这些大企业将生产转到××。

在低成本优势上，国内同行有着与××一样的吸引力，从这一点上讲，××现阶段主要的竞争对手不是国际上的行业巨头，而是国内同行。

2、扩大生产规模可以通过做OEM、产品出口来实现，两种方式各有利弊：

OEM：

可以促进产品品质的提升和技术水平的提高，但不利于建立自己的海外营销网络。

出口：

在销售上较为主动，有可能发展一部分海外市场销售网络，但依靠自身力量提升产品品质和提高技术水平比较艰难。

所以，需要采取一种综合OEM和出口方式优点，能够全面克服技术、品质、国际行销网络薄弱三方面劣势的方式，使××空调在这三个主要环节上得以均衡的发展，为成为国际型企业作好准备。

三、有关国际品牌经营的策略分析：

1．品牌国际化经营的两个途径：

1）自行开发市场：

依靠企业自身的力量，在国际市场调查的基础上，决定要进入哪些市场，进入的顺序及策略，一般而言，在少数国家进行深入的渗透较为有利，集中布点，逐个展开。

一般步骤：

a.决定所要进入的国家类型，列出可能的国际市场。

一个国家的市场吸引力由产品、地理要素、收入和人口、政治局势和其它要素来决定。

b.甄选并评定每个可能的市场，评估的目的是决定每个市场的潜力，主要从几个要素来评估，包括市场大小、市场增长、营运成本、竞争优势和风险水平，要做好这些方面的评估，必须对其人口特征、地理特征、经济因素、技术因素、社会文化因素及国家的目的和计划等方面进行充分的凋查和了解。

这一步骤尤为重要，在某种程度上决定了今后的盈利状况，却经常被许多急于步入国际市场的大企业所忽视。

c.选择具有最大长期投资报酬率的市场作为目标市场。

d.决定如何进入选定的目标市场，即根据具体的情况选择出口或合资经营或直接投资等进入市场的最佳方式。

2）市场互换：

中国作为人口大国，巨大的市场潜力导致其对全球各大厂家都有着极大的市场吸引力，但是，由于文化的差异，外国人要想成功地进入这个大市场，就如同我们去开发一个外国市场一样困难重重。

因此，如果双方能互相利用对方已有的销售渠道，便可以大大节省开发新市场所需要的市场调查、促销、建立分销网络所需的高额费用，双方均可从中获得比效利益。

3）两种品牌国际化途径的比效：

自行开发市场

市场互换

费用

费用高

从开发前的市场调查和评估到开发过程中的产品促销、分销网络建立都需要大量的资金投入

相对低

双方互相利用已有的分销网络，节省网络费用，均可获得比效利益

市场操作

相对困难

1）分销网络的建立、及品牌形象的宣传等步骤复杂

2）文化上的差异更是在外国市场立足的壁垒

相对容易

1）已有分销网络，互助互惠的合作

可以利用对方已有的经验逐步地了解以突破文化差异的壁垒

网络可控性

相对高

相对低，销量建立在双方协议的基础上

进入速度

慢

快

风险

相对高

相对低

潜在利润

短期内回报率低、长期回报率高

短期回报率相对高，但长期回报率很难有大幅提高

2、××品牌国际化策略：

1）××品牌国际化经营方式的选择：

基于××现有资本力量、技术基础和国际化经验的现状，最好是从市场互换开始，充分利用互换市场的比较利益，获得相对高的短期投资回报率，参与市场互换的过程中逐渐加强自身实力，包括资本、技术、国际化经验及对国外目标市场的了解等条件相对成熟，更重要的是利用市场互换有在海外市场消费者心中初步树立了品牌形象，之后就可以开始主动经营自己的网络，获取更高的利润。

2）市场互换方的利益必须相结合

由于其纯粹的交易性质，双方缺乏共同利益基础而出现各自追求利益最大化，不会对对方产品进入新市场的困难给予足够的关注，而且对方市场份额的增加很可能意味着自己市场份额的减少，所以要想很好地进行市场互换，必须减弱双方竞争的因素同时加强合作的因素，建立双方的共同利益基础，将对方品牌销售的业绩与自身的利益挂钩。

建立双方的共同利益基础的可行办法之一就是双方参股，共同分享市场扩大的收益。

3）国际化企业发展的大趋势----大企业跨国合并

全球经济一体化的过程中，国际化大企业着眼于全球范围寻求各个经营环节最佳布点。

在全球经济一体化的发展日渐成熟的今天，企业合资的方式越来越多地代替单纯的交易方式，变单纯交易方式下的利益交换为合资方式下的利益共享，利益共享可以将双方作为一个利益整体而消减由于双方利益冲突造成的效率损失。

4）××参与国际企业合作的优劣势：

优势：

人工成本低、对中国市场熟悉；

劣势：

技术、资本、国际市场开拓需要外援

第五篇：

国际化战略步骤：

一、综合生产规模全球最大的首要目标和成为世界知名品牌的核心目标，以及××空调所处环境机会和风险的分析，××的国际化要分两步走：

1．建立与国际行业巨头的合资合作关系，利用低成本优势扩大生产规模，利用在中国的销售网络优势进行市场互换，通过市场互换逐步进行海外市场渗透。

在合资的过程中，学习国际先进企业的技术、管理及行销经验，培养出大量国际型人才，也加强资本实力。

2．合资合作发展到一定阶段，自身实力加强，包括资本、技术、国际化经验及对海外目标市场的了解等条件相对成熟，而且利用市场互换在海外市场消费者心中树立了品牌形象，之后可以开始主动经营自己的网络和品牌，达到品牌国际化的核心目标。

二、××空调事业国际化的进程----必须走在国内其它厂家的前面

目前国内市场作为我们的主要市场，是我们主要的业务收入来源，为国际化过程中所需的大量举措提供资金后盾，在向国际化进军的同时，保住一定的国内市场份额尤为重要。

一旦被其它厂家捷足先登国际化，国内市场和低成本优势将同样作为其对外经济合作的交换筹码，届时对国内市场的冲击将导致各大行业巨头重排座次，未能率先国际化的品牌必将失去一部分国内市场。

——结束——