员工工作饱和度量化管理办法.docx
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员工工作饱和度量化管理办法
工作饱和度量化管理办法
做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法
制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用
1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
6、合理降低运营成本，有效发掘生产潜力。
实施过程中需要注意的问题
1、制定工作标准的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量，但这样容易产生忽略质量的倾向。
对于产品质量可以明确度量的岗位比较容易控制，但是有些企业中有许多岗位的产品质量当时是难以明确测量的，对于这部分岗位工作在进行测量时需设定相应的质量考核办法。
2、如果制定了工作标准，员工为了避免企业将工作标准提高，将不愿意使用更好的工作方法，这样难以提高生产效率。
为了防范这一点，企业需要有降低成本奖励机制的配合。
工时制岗位制定工作标准时间的主要方法
科技型企业的特点是品种多、批量小、新品多，所以作业测定中的“既定时间标准设定法”、“标准要素法”、“样本法”等常用方法对于这类企业难以适用，存在操作复杂、需要不停补充和更新作业标准、扯皮因素烦杂、需要做大量的表格文字处理工作等弊端。
为了降低工作标准管理的繁琐性，减少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。
即生产部门以班组为单位，每月向人力资源部上交工作日志。
内容包括派工单下发班组时间、数量、完成时间要求、加工人员名单、各人加工日期、完成数量、完成工时数额、质量检验结果、加班工时、加班具体时间等内容（设计工作日志具体格式，需要根据各工种特点分别确定，在说明问题的基础上，力求班组操作简便）。
生产部门每月结算当月工时，各班组长将工作日志上交部门负责人，由部门负责人阅后对工作日志内容签字确认，并送交人力资源部分析、保存。
人力资源部通过工作日志可以准确了解生产部门的计划调度情况、工时情况、加班安排情况。
生产车部门工作标准时间测量管理希望达到的理想目标，应该是有效发掘生产潜力，提高计划调度工作水平，减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，真正体现多劳多得的分配原则，使生产车间在健康有序的文化环境中运行成长。
生产部门在针对各岗位的绩效考核工作中，除了将工作时间作为考核依据外，还需要结合本岗位员工对质量、原材料、机械设备、其它工序、安全生产等方面负有的责任进行考核。
人力资源部门在生产部门工作标准时间测量管理工作中深度参与，除了可以分担部门经理一部分工作量之外，还可以通过此项工作深入了解部门员工的工作状况，也将有利于未来其它人力资源工作的展开，如招聘、培训、从基层选拔人才等各项工作将来可以更加有的放矢地进行。
二、科研技术人员工作饱和度测量方法：
由于科研技术人员特殊的工作性质，不可能测量制定他们完成工作需要的标准时间。
所以只能通过在一定时间内对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析。
科研技术人员的工作日志应包括以下内容：
每天工作时间中做了哪些事情，都在什么地点，各占用多少时间；每周六总结一次本周共取得了哪些工作成果，并由部门经理签字确认。
每月末由部门办事人员统一收集后交人力资源部分析、保存。
（人力资源部有责任配合各部门、岗位做好《工作日志》中内容、格式的设计工作，并协助各部门经理做好填写者的培训工作。
）
科研技术人员的工作日志每星期由部门经理签字确认，一方面是为了让部门经理对员工的工作结果进行确认，更主要是为了让部门经理及时掌握各技术人员工作状况及能力，加强内部控制管理，有利于找到改进工作的方向。
人力资源部在针对工程技术人员的工作饱和度管理过程中，一方面协助部门经理通过作业分析，观察管理疏漏，优化作业分布，挖掘工作潜力。
另一方面人力资源部要通过这项工作努力熟悉了解每一位工程技术人员的工作能力及状况，以利于今后招聘、培训、选拔基层人才等一系列工作的展开。
科研技术人员岗位工作职责分析的主要内容
1、本工作岗位的职责是什么？
需要完成哪些工作任务？
任职者是否严格履行了自己的职责？
2、任职者工作岗位的工作安排是否饱和？
是否可以增加其它工作？
3、任职者是否有足够的能力、资源和权限完成工作任务？
4、任职者是否可以在规定时间内完成工作？
是否需要增加人手？
5、工作岗位的上下游关系、工作交接、工作汇报、工作支持等关系是否清楚、合理？
6、工作岗位是否具有监督、指导、支持他人工作的责任？
7、本工作岗位是如何被监督的？
如果出现了错误，可能是什么类型的错误？
对组织的影响会有多大？
需要如何进行纠正及防范？
三、职能部门人员岗位工作饱和度测量方法：
对职能部门员工的工作饱和度测量可以参照科研技术工作人员《工作日志》中的内容进行衡量。
人力资源部门若想做好本职工作，就必须对企业各部门以及各岗位职能有深刻的理解，对各方面的现实工作状况有深入的了解。
要想做到这一点，每天把人力资源部门的员工撒到各部门做了解沟通工作是不现实的，时间长了会给大家留下无目的闲逛的印象，还有可能影响其它部门正常的工作秩序，也未必能够达到预期的目的。
所以，人力资源部门要对各部门未来工作做好协助和服务工作，有一个良好的切入平台是非常重要的。
既要深入了解各部门及岗位的现实工作状态，又不能干扰他们正常的工作秩序，人力资源部门还要尽量减少人力物力成本投入，简化信息收集、整理、分解、测算、制定标尺等繁琐案头工作，提高工作效率。
“工作日志法”比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直接和有效。
部门绩效评价指标设计及解析
一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。
如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。
公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。
《部门绩效指标考核图》解析（见附图）
1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果
部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入
（1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本
（2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本
（3）销售费用率＝销售费用÷销售收入
税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。
企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。
企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。
因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。
同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。
高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。
但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。
考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。
因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确计算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本管理工作的需要。
产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要根据此项产品目前在市场上处于哪个发展阶段，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。
所以，财务管理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想当然设定成本管理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测。
2、分析部门使用员工的效率
（1）人均产值＝部门总收入÷总人数
（2）人均边际贡献＝（销售收入－变动成本）÷总人数
（3）人均税后净利润＝税后净利润÷总人数
（4）人事成本的附加价值率＝部门创造的净利润÷企业花在员工身上的总费用
人均产值指标反映了部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映了部门员工的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。
企业中每一位员工都是按照部门进行管理的，因此，将员工的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。
部门经理负有提高本部门营运效率的责任，所以必须对员工的生产效率进行管理。
以上指标可以帮助部门经理发现人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对员工的时间管理。
在人事成本的附加价值率指标中，企业花在员工身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。
这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比较，但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比较。
企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门员工创造利润价值的差异，不同经理时间管理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。
3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？
使用资金周转率（次数）＝销售收入÷部门使用资金总额
使用资金周转期（天数）＝计算期天数÷使用资金周转次数
（1）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的能力。
（2）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数
（3）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数
（4）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（5）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。
通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：
一是现金流转周期是否过长？
是否应缩短周期以减少营运资金投入？
二是现金流转周期是否过短或不稳定？
是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
（6）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。
4、分析部门的营运效果
使用资金报酬率＝税后净利润÷使用资金总额
＝净利润率×使用资金周转率
这项指标反映了企业在此部门投入资金获得的净利润报酬率，是企业考核部门绩效最核心的指标。
部门不能仅仅管理成本，更要管理好企业对这个部门投资的回报率，因为部门产品成本率指标的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，这有可能是以企业对部门加大固定资产投资为代价的。
在企业当中每一个部门驱动的成本、产生的利润、带来的附加价值都是不同的。
有些部门虽然也有盈利的功能和责任，但是它同时还负责质量监督或品牌管理等服务性责任。
因此，在对各部门进行绩效管理时，财务指标的选择和权重设置不能一概而论。
具体方法可以参照平衡记分卡原理，根据本企业的实际情况进行设计。
在企业财务管理工作中，我们不需要过分强调中国特色、企业特色、行业特色、文化特色等等理由，资金运用的效率、投资报酬率这些指标是所有企业必须追求的目标。
任何一件事情，如果我们想做就能够找到办法，如果不想做就一定能够找到理由。
目前有太多的企业还停留在依靠高管层拍脑袋进行决策的阶段，真正开展以财务管理为核心的精细化管理企业很少。
希望企业高管层能够运用科学的财务管理方法控制营运过程，让生产经营更有效率，增加企业在市场中的核心竞争优势。
公司绩效评价指标设计及解析
企业营运的目的是创造价值最大化，而其中最重要的内在价值往往是由无形资产创造的，经营团队的营运能力就是企业无形资产的重要组成部分。
企业中创造最大价值的经理人不是那些仅仅能够完成上级交办差事的人，而是那些能够主动寻找创造价值机会的人。
我们通过设计科学的业绩评价系统，首先制定适当的业绩目标，然后进行财务绩效指标的分解和权重设计，最后将优化后比较难于达到的绩效指标放在适当的人身上，引导被考核者创造良好的现金回流和投资回报率，以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会，并帮助他们发现创造价值的机会在哪里——这就是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值所在。
一、显示被考核单位综合业绩质量的考核指标
1、 股东投资回报率＝净利润÷股东权益
2、总资产报酬率＝净利润÷总资产
3、销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
4、主营业务利润率＝净利润÷销售收入
5、总成本率＝（销售收入－净利润）÷销售收入
在产品成熟的市场上，如果企业想提高销售收入，扩大市场占有率，一般会采取二种手段：
一是降低产品销售价格，降价的结果是直接导致主营业务利润率下降；二是增加更多的拓展销售渠道费用，这种做法将通过导致成本率上升，造成主营业务利润率下降。
因此，在企业营运过程当中，销售收入增加的结果可以造成单位产品固定成本率下降，但同时变动成本率却增加了。
如果企业希望销售收入增长的同时保持主营业务利润率不变，就必须通过加强内部管理把外部促销活动产生的成本费用或利润下降损失通过降低内部营运成本的方式弥补回来，这已经是一件非常不容易做到的事情了。
如果企业还希望销售收入增长的同时主营业务利润率同步增长，在产品成熟的市场上基本上是一件不现实的事情。
另外，无论是销售收入增加、主营业务利润率增加还是成本率下降，其实都并不一定意味着企业股东投资回报率和总资产报酬率的上升。
因为销售收入和主营业务利润率增加、成本率下降有可能是企业加大固定资产投入的结果。
而上述三个指标在计算过程中并没有包括库存成本和风险，也没有计算除折旧费之外进入了《资产负债表》的那部分固定资产投入。
股东投资回报率才是企业经济效益的主题，所以销售收入、主营业务利润率、成本率的优化都不一定说明企业是最有绩效的。
理想的股东投资回报率、总资产报酬率应该与销售收入、主营业务利润率同比增长，否则可能意味着企业运用资金的效率在下降。
因此，企业要让更多的主管从一开始就充分认识股东投资回报率指标的重要性；人力资源部要将这一指标作为考核公司、子公司和事业部创造价值能力的中心指标；财务部则需要一方面按照产品的投入产出比来计算投资回报率，一方面要根据产品投资回报率的优良程度，做好企业资源配置规划。
二、《公司绩效指标考核图》解析（见附图）
1、分析被考核单位会不会控制成本
净利润率＝1－产品成本率－营业费用率－管理费用率－财务费用率－营业外费用率－所得税费用率
（1）产品成本率＝主营业务总成本÷销售收入
（2）营业费用率＝营业费用÷销售收入
（3）管理费用率＝管理费用÷销售收入
（4）财务费用率＝财务费用÷销售收入
（5）营业外费用率＝营业外支出÷销售收入
（6）所得税费用率＝所得税÷销售收入
净利润率指标反映了企业是否有能力做成本控制。
以上各项成本率计算的方式说明：
企业所有成本的发生必须与销售收入挂钩。
在成本预算工作中，成本总额的控制并不是最重要的，最重要的是成本额与销售收入能否按照一个合理并相对稳定的比例同步增长，让净利润率保持在一个良好的水平上，使财务杠杆工具安全地发挥增加股东投资回报率的作用，这才是企业成本管理工作的精髓。
因此，财务成本预算需要编制的并不是成本总额，而是科学地分析和测算每一项成本控制在销售收入的百分之几才是合理的，然后运用这些预算指标和销售收入的年移动总数来控制企业成本的分布和动态总量。
2、分析被考核单位会不会利用现有资源多赚钱？
（1）总资产周转率（次数）＝销售收入÷总资产
总资产周转期（天数）＝计算期天数÷总资产周转次数
（2）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标反映了企业分别利用总资产和固定资产创造收入的能力。
（3）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数
（4）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数
（5）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（6）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。
通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：
一是现金流转周期是否过长？
是否应缩短周期以减少营运资金投入？
二是现金流转周期是否过短或不稳定？
是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
净利润现金含量＝经营活动现金流量净额÷净利润
由于会计体系中使用权责发生制的原则，使得会计利润易于被调节，具有可操纵性，经常存在着虚幻的一面。
净利润现金含量表明企业净利润中，有百分之多少是由现金流量作为保障的。
利用这个指标分析企业盈利状况，比较容易发现人为操纵利润的迹象。
该指标反映了企业净利润中有多少实现了现金收入。
如果该指标大于1，则表示企业净利润有充足的现金作保障；如果该指标小于1，或者低于某一正常水平，甚至出现负数，则说明账面利润并没有产生实实在在的现金流量，或者企业利润并非来自主营业务。
如果一个企业的主营业务利润没有保证，那么这个企业未来的可持续性发展能力将受到怀疑。
（7）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入
此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。
3、分析被考核单位会不会利用财务杠杆工具多赚钱？
（1）财务杠杆倍数＝总资产÷股东权益
财务杠杆倍数通过计算总资产是股东投入的几倍，说明了企业营运的本钱是从哪儿来的？
企业营运投资中有百分之几的钱是借来的？
有百分之几的钱是股东自己的。
（2）股东投资回报率＝税后净利润÷股东权益
（3）总资产报酬率＝税后净利润÷总资产
＝净利润率×总资产周转率
这二项指标分别反映了股东获得的净利润回报率和企业总资产获得的净利润报酬率，通过这二项指标的比较，可以明确显示出财务杠杆工具在企业营运中发挥的作用。
（4）财务杠杆效果＝股东投资回报率÷总资产报酬率
财务杠杆效果指标说明了企业运用财务杠杆工具究竟给股东带来的是利益还是损失。
当财务杠杆效果数额大于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了利益，而且数额越高说明股东通过利用财务杠杆工具得到的利益越大；当财务杠杆效果数额小于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了损失，而且数额越低说明股东利用财务杠杆工具造成的损失越大。
（5）速动比率＝速动资产÷流动负债
＝（流动资产－存货－预付账款－待摊费用）÷流动负债
速动比率指标反映了企业有多少速动资产能够用于偿还将要到期的债务，也就是说反映了企业明天会不会因为无力偿还债务而被迫倒闭。
（6）利息保障倍数＝净利润÷利息费用
这项指标可以从一个侧面来检查企业财务杠杆作用发挥的过高还是过低。
一般认为利息保障倍数为3～5倍比较适宜，如果利息保障倍数远远超过5倍，则可能意味着企业财务管理政策过于保守，没有通过充分利用财务杠杆工具增加企业经济效益。
但是这时我们还需要进一步分析企业总资产利润率是否高于借款利率，因为企业是否可以通过运用财务杠杆工具增加经济效益，从根本上讲应该取决于企业总资产利润率是否超过了借款利率以及现金回流的速度是否可以比较安全的维持企业营运。
以上绩效考核指标的设计主要适用于公司、子公司或事业部的年度预算和考核，考核数据全部来源于《资产负债表》和《损益表》。
这样财务部和人力资源部在绩效考核工作中，关于财务指标收集和测算这部分工作的复杂性以及需要投入的各项成本将大幅减少。
我觉得企业各项管理工作的理想应该是以简单、高效、低成本为目标，力求达到付出成本与产生效益比较合理的性价比。
如果管理工作一味以全面、精确、完美为目标，那么工作的复杂程度和操作成本势必会增加许多倍，而由此带来的效益则未必能够出现倍增的效果。
关于企业在绩效考核工作中对其中各项考核指标的选择、权重设计、总体平衡问题，则需要根据高管层动态的战略发展目标和每年管理侧重点的变化进行灵活选择和把握。
在这份绩效指标设计的结构当中，很少包括绩效增长率等纵向业绩分析评价指标。
关于被考核单位绩效增长率的控制问题，财务部可以放在预算管理中进行。
另外，以上指标仅仅反映了被考核单位的年度总体绩效状况，当财务部需要对于其中所反映出的问题做进一步分析、评价并提出改进措施的时候，则需要借助其它的分析手段把工作深入下去。
成本管理与绩效考核综合实施概要
一、大多数企业目前成本控制现状分析：
企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：
你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？
企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。
但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？
面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？
提高营运效率？
还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的工作延续下去？
你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往将可能出现怎样的结果？
我们首先分析一下造成目前绝
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