目标成本管理制定方法试行.docx

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目标成本管理制定方法试行

目标成本管理办法前言

2.流程概况

流程目的

明确目标成本编制程序和编制方法。

流程范围

适用于公司开发的所有项目。

流程主导及

参与小组

成本部（主导），相关部门

部门

流程中承担职责

董事长

1.负责目标成本指导书的审核和批准。

总经理

1．审核目标成本指导书。

成本部

1.负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。

2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控制。

设计部

1.提供详细的施工图文件。

2.提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。

3.提供勘察设计前期相关成本测算数据。

工程项目部

1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。

3.

工作程序

3.1.资料准备阶段

3.1.1.成本部收集以下相关资料：

1）规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。

3.2.编制阶段

3.2.1.初步设计阶段的成本测算经评审确定后3日内，成本部组织设计部、营销部、工程项目部和财务部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。

开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责提供数据，土地费用由集团开发投资部提供，政府报建报批费用及政府行为收费标准信息由前期部提供数据，勘查设计费用由设计部负责提供数据，营销费用由营销部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程项目部提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。

3.2.2.测算过程中遵从个下原则：

量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。

3.2.3.原则上初步设计审批完成后30天内目标成本必须定稿，成本部编制完成后及时报集团领导审批，报董事长审定。

3.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。

3.2.5.成本部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。

2.3关键环节描述

2.3.1项目投资策划阶段——成本测算（可研版）【集团成本部主办】

策划部提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。

设计部提供项目初步定位【初步产品建议书】。

设计部提供项目初步规划指标及建议。

成本部按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源），组织完成【成本测算（可研版）】的编制。

项目投资策划阶段目标成本（可研版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批

【目标成本（可研版）】用于控制目标成本（定位版）的编制，指导概念性方案设计。

2.3.2项目产品定位策划阶段——成本测算（定位版）【集团成本部主办】

此阶段需要集团成本、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。

营销部组织此阶段项目定位策划工作，编制【产品定位策划报告】。

设计部负责此阶段概念性方案设计工作。

成本部负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版）】的编制。

成本部将【目标成本（定位版）】带入经济模型测算后应满足目标成本（可研版）的收益指标。

【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批

设计部根据目标成本完成【方案设计任务书-成本控制附件】，指导方案阶段设计。

【成本测算（定位版）】用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（科研版）】的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版）】用于控制【目标成本（方案版）】的编制。

2.3.3方案深化（扩初设计）阶段——目标成本【成本部主办，集团评审决策后下达项目目标成本】

依据设计部提供的项目技术经济指标、项目配置标准，成本部在组织项目部、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】的编制。

【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】。

在编制【目标成本】过程中，成本部应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸提出技术经济优化措施建议；经分管领导审核、总经理审批后执行。

【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。

【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深化设计（扩初设计）成果一同报集团审核/审批。

通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目相关考核的依据。

设计部根据目标成本，指导施工图设计。

【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合约规划详细方案】的编制依据。

【目标成本】下发后设计部根据目标成本，指导完成最终版施工图设计，组织招标后项目开工前，还需要依据下发的【目标成本】及招标结果完成【目标成本指导书】，报集团审核/审批后下发执行。

2.3.4施工图阶段，合约规划详细方案

施工图设计阶段，成本部组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】，并按报集团备案审批。

待施工图完成后，开展工程招标采购工作。

2.4对比分析阶段

目标成本测算完成后，成本部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。

2.5确定目标成本应遵循的基本原则

标杆瞄准

在项目选择和项目策划阶段，营销部应通过市场调研提供销售价格市场标杆，成本部应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

满足顾客需求

1）在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。

2）在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。

竞争策略要求

1）在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。

2）在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。

倒逼成本

1）通过项目选择和项目策划阶段的市场调研和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。

2）用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。

3）用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。

a）方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。

用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。

b）初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。

用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。

c）施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。

用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。

d）测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。

2.6项目实施动态控制

成本部将目标成本控制指导书责任落实到各个部门并监督执行。

各部门根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度成本变化信息反馈给成本部。

成本部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本部的审核，对于超出目标成本的向部门负责人发出成本预警，由部门负责人负责调整和控制。

2.7目标成本调整

对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由相关部门负责人申报成本部审核，总经理审批。

对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑（应进行部门考核），报董事长审批。

当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。

4.支持性文件

4.1.《项目成本管理制度》

4.2.《目标成本测算表填报细则》

4.3.《目标成本测算及经济模型科目表>

5.相关记录

5.1.模板《目标成本指导书》

目标成本测算表填报细则

为实现目标成本测算的精细化，提高测算的准确性，在借鉴各项目编制经验基础上，完成目标成本测算表的编制与完善，提升各项目目标成本的的编制水平，规范集团成本数据的归集与积累，同时，使其在责任成本管理，前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用，

一、规划指标及建造标准

测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准”。

规划指标需要设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定，对于道路用地、绿化用地等景观规划用地指标应尽量写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。

对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本测算。

二、跨期成本分摊

1.地价的分摊

规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊，地价分摊总的原则是按照各期或者个产品类型的占地面积分摊，跨期或者当期中的公共用地宜按各期或者各产品类型的建筑面积比例分摊，以便形成地价分摊比例系数分摊总地价。

例如：

模拟林凯城项目总占地面积254559.75m2,二期期占地70999.9m2，总地价25460万元，。

会所、幼儿园、设备用房的占地面积则按照各期的建筑面积比例分摊给各期，形成的全期地价分摊表如下：

地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为。

。

。

。

。

万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中，总的分摊原则为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以容积率，得到分摊基数。

形成的当期地价分摊表如下：

容积率指标或者范围在测算时由设计部提供，各产品类型容积率指标要在项目定位阶段提前进行统计与设定。

三、其他跨期成本分摊

地价分摊完后，便可以进行其他的跨期分摊成本的分摊，这些跨期成本根据项目特点包含内容也各有不同，通常包括红线外的市政设施费、涉及到项目总体的勘察设计费、需要跨期分摊的园林环境费、会所、学校、幼儿园等配套费。

跨期成本分摊项按各期的建筑面积或者占地面积等方式分摊给各期，分摊标准应加以注明。

在进行跨期分摊成测算时，尽量测算依据充分，测算科目明细详尽，

举例说明：

进行会所成本测算时，可细化成如下指标进行测算：

最终形成的跨期成本分摊表格如下

那些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。

对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。

需要注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在为结算开发期反应，已结算开发期不在调整分摊成本。

四、测算六类公摊费用及销售费用

在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算

1.土地成本

该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引用。

六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引用，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊表”。

2、开发前期费

测算时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活采用，为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等成本值，例如：

规划指标表中已填报“重要公共用地”为9000m2，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值作为测算依据即可，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标。

报批报建费根据项目当地优惠政策进行填写，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。

说明栏中填写取费依据或者政府下发文件号等信息。

三通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完成。

一方面有利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。

3、园林环境

在进行园林绿化成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项科目成本

在进行园林环境成本测算和指标下发执行后，可随着景观设计工作的开展将控制指标逐步分细，有条件的项目也可根据不同组团景观档次的差别，将景观成本控制指标细化到组团一级，以便于指导景观设计工作的开展。

通过细化景观成本控制指标、不同设计阶段纠偏等措施将景观总体成本控制在目标成本之内。

4、配套设施

进行配套设施费用项的测算时，应注意车位成本的处理。

地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，并按售价的50%承担自身成本，其余建安成本作为配套分摊进入住宅等其他产品类型。

（此条需要探讨）如其不可售时，其建安成本应作为配套设施费全部摊销。

5、开发间接费

开发间接费中的行政费用，资本化利息等由财务部提供。

在进行其中的营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用费用总额的比例。

开发间接费中“不可预见费用”要进行费用项的细化，并以风险概率的形式反映出不同风险对项目成本可能的影响程度，风险概率可由公司管理层及成本部在不同阶段根据项目进展情况进行把握调整。

管理费用由财务部提供

6、销售费用

销售费用项测算时，建议公司针对营销费用中的销售费用分类应进行统一科目，建议分为：

行政管理费、营销推广费、售后服务费、其他类。

具体每项费用归集定义及明细内容应制作为制度性文件备案。

（此条需要讨论）

与测算开发间接费中营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。

五、各产品类型主体建安工程费

完成六类公摊费用及期间费用测算后即可进行各产品类型主体建安工程费的测算，在样表中以“高层住宅”为例进行了测算，测算中应注意以下几点：

1、重要的成本科目项测算时应提炼出系数值、测算依据和造价指标。

例如结构及粗装修中的钢筋含量、砼含量、砌体含量及其测算时所采用的单价，窗地比指标、外墙面砖与涂料比例及单价等等。

2、细化各项费用测算的成本科目构成。

三级以下科目构成可由成本部结合合同分类自行把握，出于增强测算准确性、；利于成本指标数据库积累的考虑，各项目在测算后期尽量细化测算项构成，尤其对于成熟产品及标准化产品项目，更应做到测算成本科目的精细化。

例如：

测算成本科目是可以尽量细化，但是成本录入时不宜过细，要遵循便于合同的拆分，为后期制定【项目合约规划详细方案】打下基础。

3、基础工程费、结构及粗装修、公共部位装修、室内水暖气电等科目内可单独设置变更及签证费用项。

设置此项后，该科目下相应的合同涉及的变更签证费用均可归集到此项下，例如：

基础工程费设置了变更和签证项，则变更和签证对应合同录入后，均归属到基础工程费下的变更或者签证下。

4、原始指标尽可能选用规划指标中数据，并在Excel表中形成数据链接，使测算原始指标能随规划指标改变而自动更新。

例如：

7、当中单价数据要参照了多个项目的数据实际积累才可以采用，可以采用林凯城1期及陈阳新界数据积累资料。

（数据积累及其他项目参考）

六、成本汇总

完成以上各项表单测算后，成本汇总表的总价将从各表自动取数。

需要根据各费用项在核算对象间的分摊原则设置分摊公式，并在备注中注明所采用的分摊标准。

最终形成各产品类型成本及平均成本，检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。

总之，一份科学、准确的《目标成本测算表》是进行目标成本管理的基础。

对各分项工程应由成本部提出具体的成本控制目标，并划分责任成本。

要求设计、工程、项目部等专业部门和专业人员各司其职，各尽其责，密切配合。

各项费用发生时必须以《目标成本指导书》为标准，进行限价设计、限价施工、限价材料采购，从而保证项目成本总目标的顺利实现。

七、总成本及盈利预测

进行完目标成本测算后，还需要进行总成本汇总及盈利预测，此盈利预测是地块价值实现的结果，要做好充分市场调研的情况下，切合实际找出项目的盈亏平衡点及公司预期收益制定。

此部分工作需要财务、成本、营销、项目管理部协调配合.