管理层年度任期述职实施细则.docx
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管理层年度任期述职实施细则
管理层年度任期述职实施细则
管理层年度任期述职实施细则
第一章
总则
第二章
任期述职类型
第三章
任期述职内容
第四章
任期述职的评价
第五章
任期述职程序
第六章附则
第一章
总则
第一条
为了强化管理层的责任意识，促使其在实际工作中不断改进管理行为，促进员工、部门和公司绩效的持续改进，同时为管理层任职资格及职位的升降提供评价依据，特制定本细则。
第二条
管理层年度任期述职必须以结果为导向、以述评相结合、以激励促改进。
第三条
管理层年度任期述职由人力资源部负责组织实施。
第四条
本细则适用于公司（集团）所有管理层主管的年度任职述职的管理。
第二章
任期述职类型
第五条
管理层年度任期述职分期中述职和期末述职两种。
第六条
期中述职系指各任职主管就上半年度所开展的工作和目标达成情况等内容向总经理所作的工作情况报告，并接受总经理的质疑与评价。
第七条
期末述职系指各任职主管就全年度所开展的工作和目标达成情况等内容向特定评价者所作的工作情况报告，并接受评价者的质疑与评价。
第八条
期中述职在每年的7月25日前进行，期末述职在下一年度的元月25日前进行。
第三章
任期述职内容
第九条
任期述职包括如下方面的内容：
一、关键工作绩效方面
1、述职期关键绩效指标完成情况；
2、述职期关键运营项目完成情况；
3、述职期关键行为指标完成情况；
4、述职期经验总结；
5、述职期存在的主要问题及对策分析；
二、团队建设
1、所开展的团队建设工作；
2、团队建设所取得的成绩。
三、个人成长
1、围绕个人成长所开展的工作；
2、个人成长的具体表现。
四、下期工作计划
1、下期主要工作目标；
2、下期关键运营项目；
3、下期工作改进措施。
第十条
公司制定统一的述职报告模式（附表一），述职者必须按统一的报告模式提交述职报告，否则视同没有提交报告。
第十一条
述职者提交的述职报告内容必须真实、文字应力求简练，凡发现弄虚作假行为，一律视同述职评价不合格。
第四章
任期述职的评价
第十二条
公司采用如下三种方式对述职者进行任期述职评价：
1、自我评价；
2、专职评价；
3、民主评价。
第十三条
任期述职的评价方法采用分项评分法，公司制定统一的评分表（见附表2）和评分标准（见附表3）进行评分，三种方式分别评分，按自我评价占10％、专职评价占60％和民主评价占30％进行加权汇总，其加权综合得分即为述职者任期述职综合得分。
第十四条
自我评价由述职者自己根据评分表和评分标准对自己进行评分，在自我评价、专职评价和民主评价的原始评分中，若自我评价的评分分值为最高，则其自我评价得分减半加权计入综合得分。
第十五条
专职评价由公司组成5～7人的专职评价小组对述职者进行专职评价。
第十六条
民主评价由30～50名员工组成的民主评价小组对述职者进行民主评价。
第十七条
专职评价小组和民主评价小组每次在述职前由人力资源部负责组织成立。
第十八条
公司根据述职者的岗位类别对述职者按如下分类进行评价：
1、公司（集团）高管；
2、子公司总经理；
3、子公司副总经理；
4、公司（集团）中层主管正职；
5、公司（集团）中层主管副职；
6、各子公司中层主管（各子公司中层主管正副职一起排序）。
第十九条
公司按以上分类根据其任期述职评价综合得分从高到低进行分类排序，并进行如下奖励与处罚:
一、中层主管
1、分类排序顺数第一的，星级系数和技能系数各提升一小级；
2、分类排序顺数第二的，技能系数提升一小级；
3、分类排序顺数第三的，星级系数提升一小级；
4、分类排序倒数第一的，星级系数和技能系数各降一小级；
5、分类排序倒数第二的，技能系数降一小级；
6、分类排序倒数第三的，星级系数降一小级；
7、连续两次排序倒数第一的，降职使用；
8、连续两年期末述职评价排序倒数第一的，免去其所任职务。
二、高层主管
1、分类排序顺数第一的，星级系数和技能系数各提升一小级；
2、分类排序倒数第一的，星级系数和技能系数各降一小级；
3、连续两次排序倒数第一的，降职使用；
4、连续两年期末述职评价排序倒数第一的，免去其所任职务。
三、没有实行岗位技能星级薪酬制的，参照相应岗位技能星级薪酬提升或降低等额基本薪酬。
四、星级系数为1.2的，不再提升；降为一星级、二星级的按《长期工转短期工实施细则》办理。
第二十条
在民主评价中，其民主评价得分若连续两年不到民主评价标准分60％的主管，一律免去其所任职务。
第二十一条
述职评价的结果同时作为年度评先评优、职务轮换和管理者培训的依据之一。
第五章
任期述职程序
第二十二条
管理层任期述职按如下程序进行：
1、人力资源部下发述职工作通知及《年度任期述职报告表》（附件一）表格；
2、述职者撰写述职报告，时间为下发述职工作通知后一周内完成；
3、成立专职评价小组和民主评价小组；
4、述职者述职；
5、述职者接受质询与答辩；
6、民主评价小组分组评议，然后对述职者进行独立打分评价；
7、专职评价小组进行集体评议，然后对述职者进行独立打分评价；
8、回收评价表并进行评分汇总；
9、分类公布排序；
10、根据评价结果按本细则进行奖励和处罚，并公布奖励和处罚结果。
第六章附则
第二十三条
本细则由人力资源部负责制定、解释和修订，从颁布之年度起实施，相关规定同时废止。
附表1：
《年度述职报告》
年度述职报告
姓名
职务
述职期
第一部分
绩效考核
关键绩效指标达成情
况
序号
指标名称
目标值
实际达成情况
完成比例
1
2
3
关键运营项目达成情
况
序号
项目名称
目标描述
内容摘要
达成效果
1
2
3
4
关键行为指标达成情
况
1、
2、
3、
4、
经
验
总
结
1、
2、
3、
4、
存在主要问题及对策分析
1、
2、
3、
4、
第二部分
团队建设
团队建设工
作
1、
2、
3、
4、
团队取得的成绩
1、
2、
3、
4、
第三部分
个人成长
围绕个人成长所开展的工作
1、
2、
3、
4、
个人成长具体表现
1、
2、
3、
4、
第四部分
下期主要工作目标
下期主要工作目标
1、
2、
3、
4、
下期关键运营项目
序号
项目名称
目标描述
内容摘要
1
2
3
4
下期工作改进措施
1、
2、
3、
4、
总经理或副总经理意见栏
填表说明：
1、“关键绩效指标达成情况”：
实行“3K”绩效考核的各级主管，按绩效合同填写；未实行“3K”绩效考核的各级主管，摘取主管副总经理的与己部门相关的若干关键绩效指标填写；
2、“关键运营项目达成情况”：
依据公司年度计划纲要和月度重点工作计划填写；
3、“关键行为指标达成情况”：
包括管理互检行为、问题改进行为、员工管理行为等几个方面，填写时列举重要事项；
4、“经验总结”：
从业务达成情况的角度进行总结，填写具体要点，不得空洞、抽象；
5、“存在主要问题及对策分析”：
对所管辖范围中存在的关键问题进行分析，并提出改进建议和措施，不得仅涉及人所尽知的表面现象，或缺乏对问题的本质分析，或缺乏有效的措施建议，或所提问题极为细小，非关键性问题，也非重要或较重要问题，或所提问题概念大，太笼统，缺乏针对性、不具体等；
6、“团队建设”：
列举为促进团队绩效提升、增进团队凝聚力、提高团队士气开展的主要工作；
7、“团队取得的成绩”：
列举本年度内团队所取得的突出成绩或与之前的改进提高方面；
8、“围绕个人成长所开展的工作”：
列举为提升自身业务能力、管理能力等开展的自身修炼事项；
9、“个人成长具体表现”：
列举个人获得的成长表现事项；
10、“下期主要工作目标”：
填写在关键绩效指标、所管辖业务领域等方面计划取得的绩效目标；
11、“下期关键运营项目”：
填写为实现上述主要工作目标而计划开展的工作项目；
12、“下期工作改进措施”：
填写为实现上述主要工作目标、完成上述运营项目而计划采取的改进措施；
13、填写时，请用电子版模板，栏目可进行增减。
附表2：
《评分表》
姓名
职务
分项评分
总分
（标准分10分）
绩效考核（70％）
团队建设（10％）
个人成长（10％）
下一年度的主要工作目标（10％）
“3K”关键指标达成情况（50％）
经验总结（10％）
存在主要问题及对策分析（10％）
团队建设工作（5％）
团队取得的成绩（5％）
围绕个人成长所开展的工作（5％）
个人成长具体表现（5％）
下期主要工作目标（2.5％）
下期关键运营项目（2.5％）
下期工作改进措施（5％）
备注
1、分项评分中的每个项目满分值为10分，评议人员根据述职者的述职内容进行逐项评分，“优”为10－9分，“良”为8－7分，“中”为6－5分，“差”为4分及以下；
2、个人评议总分为各个项目的得分加权之和。
附表3：
《评分标准表》
评分项
权重
优
良
中
差
绩效考核
“3K”关键指标
达成情况
50％
述职期月度绩效系数月均值和年度绩效考核系数均≥1.0
述职期月度绩效系数月均值和年度绩效考核系数均>1.0且≥0.9
述职期月度绩效系数月均值和年度绩效考核系数均>0.9且≥0.7
述职期月度绩效系数月均值和年度绩效考核系数均＜0.7
经验总结
10％
非常准确地总结出取得相关成果的经验，并有较强的推广价值
准确地总结出取得相关成果的经验，并有一定的推广价值
基本总结出取得相关成果的经验，但不具有推广价值
未能总结出相关经验经验，也没有推广价值
存在主要问题
及对策分析
10％
准确把握问题的本质，对策恰当、操作性强，具有很强的借鉴意义
把握了问题的本质，对策不十分恰当、操作性不强，有一定借鉴意义
把握了问题的本质，没有任何对策
基本未把握问题的本质，对策不当、操作性不强
团队建设
团队建设
工作
5％
系统地开展团队建设工作，具有较强的创新性
按老套路系统地开展团队建设工作，没有创新性
未系统地开展团队建设工作，没有创新性
基本未开展团队建设工作
团队取得
的成绩
5％
团队绩效有很大的提升，并成为公司名列前茅的明星团队；或团队绩效在公司始终名列前茅
团队绩效有一定的提升，但未成为公司名列前茅的明星团队
团队绩效基本没有提升，也不是公司名列前茅的明星团队
团队绩效有明显倒退
个人成长
围绕个人成长
所开展的工作
5％
有系统地自我提升计划，并按计划进行系统地学习提高
有系统地自我提升计划，但未按计划进行系统地学习提高
没有系统地自我提升计划，但进行了一定的学习和提高
没有系统地自我提升计划，几乎未进行自我学习和提高
个人成长
具体表现
5％
个人绩效提升显著或在同类员工中始终名列前茅
个人绩效有一定的提升，但未成为同类员工中名列前茅的明星个人
个人绩效基本没有提升，也未成为同类员工中名列前茅的明星个人
个人绩效有明显倒退
下一年度的主要工作目标
下期主要
工作目标
5％
目标明确，具有一定的挑战性，符合所在团队状况和公司战略方向
目标明确，基本没有挑战性，基本符合所在团队状况和公司战略方向
目标不十分明确，没有挑战性，不十分符合所在团队状况和公司战略方向
目标不明确，没有任何挑战性，不符合所在团队状况和公司战略方向
下期关键
运营项目
2.5％
针对目标进行了系统分解，有效地保障了目标的达成
针对目标进行了系统分解，不是有效地保障目标的达成
针对目标进行了一定分解，不是有效地保障了目标的达成
未对目标进行分解，不能保障目标的达成
下期工作
改进措施
5％
措施具有很强的针对性和操作性
措施有一定的针对性和
升级会员 