价值链成本管理.doc

价值链成本管理.doc

《价值链成本管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值链成本管理.doc（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

价值链成本管理指导手册

（理念篇）

前言

成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。

传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。

本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。

手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。

希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造能力和提升核心竞争能力。

目录

前言 1

第一章价值链成本管理概述 3

1.1价值链成本管理概念 3

1.2价值链成本管理内涵 3

1.3价值链成本管理的特点 3

第二章价值链成本管理框架 5

2.1价值链成本管理框架 5

2.2确立成本竞争战略 5

2.3成本管理现状分析 7

2.4价值链成本观念确立 8

2.5企业成本价值链识别 9

2.6成本动因分析 11

2.7价值链成本管理实施 12

第三章成本动因分析 12

3.1概述 12

3.2成本动因分类 13

3.3战略成本动因识别、分析与管理 14

第一章价值链成本管理概述

1.1价值链成本管理概念

价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。

1.2价值链成本管理内涵

价值链成本管理有两层含义：

一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展，站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。

1.3价值链成本管理的特点

价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。

其次，价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。

最后，价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。

第二章价值链成本管理框架

2.1价值链成本管理框架

2.2确立成本竞争战略

1.概述

确立企业竞争战略是价值链成本管理的起点和首要环节，企业的成本管理行为要围绕竞争战略来开展，而不是以追求成本降低为唯一目标。

只有明确了目标市场，选择了竞争战略，才能有针对性地进行成本管理，使企业成本管理方法、管理重点与企业的战略管理相配合，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。

企业应在对企业所处行业竞争环境和自身优劣势进行分析的基础上，选择和确立适合企业所处行业特征和自身特点的竞争战略，进而确定企业成本竞争战略，指导开展成本管理工作。

2.几种基本竞争战略的比较

企业的基本竞争战略主要有三种：

成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。

（1）成本领先战略是指在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者。

成本领先战略体现相对于竞争对手的低价格，以成本优势获得竞争优势。

（2）差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务，这些特色可以给产品带来额外加价。

如果产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

（3）目标聚集战略分为成本领先聚集战略和差异化聚集战略两种形式。

成本领先聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，实质上是一种低成本战略；而差异化聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异化优势。

成本领先战略和差异化战略的区别如下图：

3.各种竞争战略的选择

企业应综合分析自身战略目标、所处的行业特点和竞争态势、产品竞争力以及自身的优劣势等，确立和选择一种竞争战略。

企业一旦确立和选择了成本领先战略，说明企业赢得市场竞争优势的关键在于低成本，此时企业应通过价值链成本管理的各种技术、工具和方法努力实现总成本最优。

如果企业确立和选择了差异化战略，说明企业具备赢得市场竞争的核心技术和特色产品，企业应首先确保产品差异占领市场，并尽量能够以较低的成本维持产品差异性。

2.3成本管理现状分析

成本管理现状分析是实施价值链成本管理的一项基础性工作，目的是按照价值链成本管理的要求，通过调研访谈、对比对标、评价评估等方法，摸清企业成本管理现状、员工素质、企业基础管理水平等，分析企业成本管理水平，找出差距和问题，提出努力的方向和措施。

成本管理现状分析一般以企业自我评价分析为主，如有必要，可以请一些专业人士或机构对企业成本管理现状进行分析和诊断。

2.4价值链成本观念确立

价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，要求企业管理者和各层级员工在成本管理理念、观念上及时转变和更新，确立价值链成本管理相关观念。

（1）成本效益观念

传统成本管理通常以降低成本为唯一目标，价值链成本管理强调成本管理效益。

企业应树立成本效益观念，成本管理要从“投入（成本）”与“产出（效益）”的对比分析来考察“投入”的必要性、合理性。

在成本效益观念下，成本并非越低越好，关键看一项成本发生产生的效益（收入或引起的总成本的节省）是否大于该项成本支出。

（2）战略导向观念

战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。

价值链成本管理要以正确的战略为指导，要与企业战略相匹配，符合战略管理的要求，根据不同的企业战略，采取不同的成本管理模式与方法。

因此，企业应树立战略导向观念，做好正确的战略定位，采取与之相应的成本管理方法。

（3）成本动因控制观念

成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本发生和变动的原因，通过成本动因的分析、控制和管理，实现成本管理的目标。

成本动因有两个层次：

微观层次的成本动因（经营性成本动因）与战略层次的成本动因，研究证明，战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。

（4）全价值链成本管理观念

传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，树立全价值链成本管理观念，既要关注企业生产全过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。

（5）全生命周期成本管理观念

传统的成本管理重视企业内部成本的控制特别是生产制造成本的控制，但是从顾客的角度，其衡量产品价值时，既要考虑取得产品付出的成本，也要考虑使用、维修保养、废弃处置成本。

因此，企业要赢得顾客，取得竞争优势，应树立全生命周期成本管理观念。

（6）产品优生观念

研究表明，产品成本的80%以上是由该产品的研发设计阶段决定的，生产过程成本管理只能影响产品成本总额中百分之十几的部分。

因此，企业应树立产品优生观念，即重视产品研究开发设计阶段（产品出生前）的成本管理，通过该阶段以成本为导向的产品设计方案的反复优化，使推出的新产品既符合市场需要，又具有成本竞争优势。

2.5企业成本价值链识别

要识别企业价值链就要对企业的组织结构、内部物流转换过程及职能分工进行了解，然后关注具备以下特征的项目：

在成本中占有较大比重或增长迅速的活动。

另外，把价值链成本管理的范围从时间和空间范围加以扩展，时间上包括投产前、投产中和投产后的业务环节，具体包括产品的开发设计、采购、生产、销售及售后服务等环节；空间上包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链，具体包括企业、供应商、销售商及顾客。

下图是典型民品制造企业的成本价值链图，包括对企业内部价值链、行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）的成本管理。

由于每个企业所从事的行业、开展的业务不同，各企业的成本价值链有所不同，如汽车制造企业与军品生产企业的成本价值链就有所不同，汽车制造企业除设计、采购、生产等成本价值链环节外，营销、售后服务和下游价值链的经销商和顾客等也是成本价值链的重要组成部分，但在军品生产企业这些价值链环节所占成本比重较小。

因此，各企业应对自身的成本价值链进行识别与分析，找出对企业成本产生重大影响的价值链环节，绘制本企业成本价值链图。

2.6成本动因分析

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，成本动因分析是控制成本的前提和关键。

企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的问题，找到控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。

成本动因分析的重点在战略成本动因分析，它是决定企业成本高低的根本因素，对企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和改变均较为困难。

企业应从战略成本动因的角度进行成本管理，寻找和分析对企业成本产生影响的潜在因素，从整体、长远角度、更高层次对成本动因进行管理和控制，形成企业成本长期竞争优势。

2.7价值链成本管理实施

价值链成本管理实施主要通过推行和应用一些价值链成本管理工具和方法，对价值链各环节成本进行管理和控制，使企业总成本最优，实现成本管理目标，获得和保持竞争优势，最终实现战略目标。

价值链成本管理包括对企业内部价值链、外部价值链（纵向价值链和横向价值链）的成本管理。

企业内部价值链成本管理以“设计—采购—生产—销售”四个业务环节为核心，形成包括设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理为主的成本管理。

企业外部价值链成本管理包括纵向价值链和横向价值链。

纵向价值链将成本管理对外延伸到供应商、经销商和顾客，实现对供应链的成本管理，重点实施供应商管理、客户应收账款管理、客户盈利能力管理等成本管理工具和方法。

横向价值链主要关注竞争对手的成本水平和产品竞争力，主要实施标杆价值链管理，通过对标管理提升自身的成本优势和产品竞争力。

第三章成本动因分析

3.1概述

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，成本动因分析是控制成本的前提和关键。

企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的原因，找出控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。

传统成本管理主要关注产品生产过程中成本的驱动因素，将产量或与产量高度相关的因素如生产数量、直接人工小时、机器小时等认为是引起成本发生的唯一原因，这些成本动因又称经营性成本动因。

价值链成本管理认