出版集团总部组织机构调整报告终版.docx
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出版集团总部组织机构调整报告终版
**出版集团总部组织机构调整
研究报告
**大学
2009-11-20
一、集团总部组织机构现状……
二、集团总部当前组织结构的核心问题分析……
三、集团总部当前组织机构的实际问题与对策分析……
四、集团总部组织机构改革建议与实施……
附录1……
附录2……
附录3……
附录4……
附录5……
附录6……
一、集团总部组织机构现状
根据**出版集团人力资源部所提供的《集团总部机构设置、岗位职责说明》文件，集团总部设有综合部、战略企划部、出版产业部、投资开发部、资产管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计部（党群老干部）共8个部门，下设38个岗位，其中党群老干部与监察审计部合署办公（各部门职能汇总表详见文末附录一，集团当前的组织结构图详见附录二所示）。
项目组根据调研分析，**出版集团职能部门实行的职能可以根据战略管理、财务控制、人力资源管理、经营协调、行政管理五大模块定位如下（见表１）：
表1**出版集团总部的职能模块
结构
定位
实施机构
职能解释
总部
（集中决策）
战略管理
总部经营高管决策层、战略企划部、资产管理部
制定整体战略规划，对分社进行战略指导，监督执行
财务/管理控制
计划财务部、监察审计部（党干老群部）
总财务预算与资金管理；对各分社的财务分析与监控，进行投资融资活动
人力资源管理
人力资源部
制定整体的人力资源规划及政策，进行分社高层人事考核及奖惩等
经营协调
出版产业部、投资开发部
综合协调工作以及进行跨分社和运营业务的整体协调
行政管理
综合部、党干老群部（监察审计部）
负责日常行政事及党群团老干工作
由**出版集团总部管理机构的设置以及项目组前期调研的岗位职能来看，**出版集团总部组织结构正处于不完全扁平化阶段。
例如：
集团的监察审计部与党干老群部合署办公，兼具党群老干部以及监察审计的职能；计划财务部下设结算中心；综合部下设信息中心；而出版产业部下设中小学教材出版中心，并兼具图书出版与报业发行等经营职能；这都说明**出版集团总部的管理机构并不是完全扁平化，因为其一级职能机构并非实现的是单一职能，有些还设有二级职能机构。
二、集团总部当前组织结构的核心问题分析
项目组在第一阶段就集团总部的机构设置中存在的一些潜在问题与集团领导沟通后，进一步系统分析集团部门设置、以及岗位职能设置，并参考中外大型集团总部设置案例，归纳出**出版集团总部的组织机构设置的根本性问题，以及由此延伸产生的问题。
根据前期的诊断工作，以及与集团总部领导的沟通，项目组总结出当前集团总部组织结构方面所面临的困惑就是总部职能部门的拆并问题。
即：
是否将监察审计部（常群老干部）拆分为党群老干部与审计部；；是否需要将战略企划部、资产管理部、投资开发部合并为一个部门，如果不合并，同时存在大部门与小部门，这在设置上是否合理；是否将出版发行部拆分为出版业务部和报业发行部。
而这些具体问题的困惑从实质上来说就是组织管理上的集权与分权的问题，而归因到组织结构上，其关键点则是集权式组织结构（即金字塔式）与分权式组织结构（即扁平化）的选择问题。
集团总部组织改革主要问题：
组织结构设置趋势是偏重于金字塔式还是扁平化。
扁平化与金字塔式
扁平化
传统的金字塔式的组织结构是一种直线职能式结构，但这种垂直式结构并不利于有效协调集团总部各部门的发展。
这极大地影响了一线人员的工作热情，也培养了一批大事做不了，小事又不愿做，习惯于听汇报的管理者。
所谓扁平化组织，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间层次尽量减少；拓宽管理幅度，决策权尽量地可能向组织的下层移动，让最下层单位拥有最充分的决策权，并对产生的结果负责。
只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策意图和智慧，上层也才能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
但由于扁平化组织对中间管理层次的削弱，这种组织结构对最高层管理者的自身要求加大。
从总体上讲，集团总部采取扁平化组织结构存在以下的优缺点（详见表2）。
表2集团总部采取扁平化组织结构存在的优缺点比较
优点
∙管理跨度加大，迫使上级必须适度授权，使下属自主性增强，有助于工作内容的丰富化，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，这也符合集团总部人员素质（知识员工）特点；
∙集团总部的授权和对管理人员的精简要求领导在选用下属员工时更加谨慎。
这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；
∙削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；
∙更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
缺点
∙会促进与增强部门间的协作与沟通。
因此，如管理职能不明晰，则容易造成部门间的冲突和相互推诿现象的发生；
∙从长期来看，员工缺少晋升的机会，会在较大程度上阻碍员工积极性的发挥；
∙要求高层管理者提高自身的管理水平。
金字塔式
在知识经济条件下，员工之间的知识差距正在迅速缩小，信息的流动也在加快，而金字塔式的等级结构难以形成信息的快速流动和及时有效的决策。
同时集权化的管理方式会严重影响员工的积极性，这是由于没有充分得到授权的工作会使他们缺乏内在激励。
尤其对于知识密集型的出版集团而言，知识员工更容易产生对工作产生消极情绪。
从总体上讲，出版集团采用金字塔式组织结构存在以下的优缺点（详见表3）。
表3集团总部采取金字塔式组织结构存在的优缺点比较
优点
∙减少部门间的协作性冲突和相互推诿现象的发生；
∙在现阶段有利于充分整合部门资源，在控制集团总部人员的情况下，解决人力不足的问题，并可带动初期工作、业务的开展（如战略企划部、资源管理部与投资开发部的三部合一）；
∙有利于经营导向，弱化某些职能（如党群老干职能）；
∙员工拥有晋升空间，有利于员工积极性的发挥。
缺点
∙**出版集团总部人员素质较高，权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放，从而会影响到员工积极性；
∙信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真；
∙决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长；
∙每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程；
∙上层领导和基层群众相距甚远，不便交流与沟通。
标杆出版集团总部组织结构的对比研究
四川出版集团
四川出版集团成立于１９９３年，四川出版集团总部一级管理机构分设：
办公室、人力资源部、计划财务部、编辑出版部、产业发展部、信息技术中心、教材中心、发行中心、资金结算中心、监察审计室、工会工作委员会、团委、党群部。
（详见附录三:
四川出版集团组织结构图。
）
根据五大模块，对四川出版集团职能部门定位如下表所示：
表4四川出版集团总部职能模块
结构
定位
实施机构
职能解释
总部
（集中决策）
战略管理
总部经营高管决策层、产业发展部
制定整体战略规划，对分社进行战略指导，监督执行
财务/管理控制
计划财务部、资金结算中心、监察审计室、
总财务预算与资金管理；对各分社的财务分析与监控，进行投资融资活动
人力资源管理
人力资源部
制定整体的人力资源规划及政策，进行分社高层人事考核及奖惩等
经营协调
编辑出版部教材中心、发行中心、
综合协调工作以及进行跨分社和运营业务的整体协调
行政管理
办公室、工会工作委员会、团委、党群工作部
负责日常行政事及党群团老干工作
可以看到，四川出版集团总部的组织机构较**出版集团更加扁平化，不仅将结算中心、信息技术中心提到一级管理机构中来，而且将出版与发行分开分设：
编辑出版部和发行中心。
其中监察审计室与团委、党群也分开设立。
四川出版集团总部的结构扁平化程度比较高。
山东出版集团
山东出版集团是国内发展较好，规模较大的一家出版发行集团。
山东出版总社已有５０余年历史。
其总部管理机构设有：
公司办公室、人力资源部、计划财务部、出版业务部、投资管理部、营销合作部、网络信息部、监察审计部、政策法律事务部、党群工作部、老干部工作部、行政事务部。
（详见附录四山东出版集团组织结构图。
）
根据五大模块，对山东出版集团职能部门定位如下表所示：
表5山东出版集团总部职能模块
结构
定位
实施机构
职能解释
总部
（集中决策）
战略管理
总部经营高管决策层、经营管理部
制定整体战略规划，对分社进行战略指导，监督执行
财务/管理控制
计划财务部、监察审计部、
总财务预算与资金管理；对各分社的财务分析与监控，进行投资融资活动
人力资源管理
人力资源部
制定整体的人力资源规划及政策，进行分社高层人事考核及奖惩等
经营协调
出版业务部、营销合作部
综合协调工作以及进行跨分社和运营业务的整体协调
行政管理
公司办公室、行政事务部、政策法律事务部、党群工作部、老干部工作部
负责日常行政事及党群团老干工作
山东出版集团总部的组织机构与四川出版集团类似，也是趋于扁平化。
其中将监察审计职能与党群等分开分设：
监察审计部、党群工作部、老干部工作部等。
将日常事务与经营事务职能也分开设立：
公司办公室与行政事务部。
值得一提的是，山东出版集团还设置了具有法律事务职能的政策法律事务部。
总结
通过上述对企业金字塔式与扁平化两种组织结构优缺点的分析，借鉴在目前国内两家出版集团总部组织结构设置，并结合**出版信集团总部的实际，项目组认为，目前**出版集团总部组织结构的设置基本处于扁平化，建议在对现有组织结构基本保持稳定的情况下，进行适当的调整，并进一步明晰各部门职能，厘清各部门内部的岗位职责，以减少部门间的冲突与推诿现象的发生，确保人岗匹配与职责的清晰化，促进工作效能的提高及管理运作的顺畅；在未来视集团经营发展的需要可进一步趋向于扁平化。
由于现代信息技术和管理方法在**出版集团总部中的普遍应用，更多地需要高层管理者深入总部战略规划上，并做出决策（比如投资开发部的建立和其战略职能的实现）。
而集团总部采用扁平化的结构则可以最大限度地发挥基层的积极性、创造性，并鼓励员工向专业化方向发展，使每个人的主观能动性和创造性都能得到最大限度的发挥。
只有这样，总部才能更充分发挥战略管理、财务控制、人力资源管理、经营协调、行政管理五大模块的作用，才能实现对旗下独立经营的分社进行系统规划、纵向运营、横向立法、资源共享、强化品牌的优势。
鉴于此，项目组建议，在未来集团总部的组织结构需要进一步扁平化。
三、集团总部当前组织机构的实际问题与对策分析
项目组通过内部讨论，同时借鉴与汲取外部有关专家的意见与建议，参考了相关出版企业的组织结构设计思路，并结合**出版集团自身特点及发展战略规划，对集团总部由扁平化与否产生的具体问题阐释如下。
集团总部当前所面临的具体问题是：
∙战略企划部、投资开发部以及资产管理部是否三个部门合为一个部门？
大部门与小部门同时存在是否合理？
∙审计部是否需要成立？
如果不需要，审计职能如何实施？
∙出版产业部是否将报纸发行业务分离出来？
在第二部分总结的**出版集团总部组织结构设计的总体思路为指导，项目组针对上述问题做出以下对策分析：
三部门是否合一？
大部门与小部门同时存在是否合理？
三部门职责：
在原来的组织结构中，战略企划部、资产管理部、投资开发部各自独立成部。
战略企划部主要负责集团发展战略、中长期发展规划和宏观管理政策的研究；资产管理部主要负责集团存量资产的整合、重组、战略退出方案的设计与论证，拟定保值增值计划，考核保值增值情况，以及负责集团公司固定资产的登记、购置、管理等；投资开发部则主要负责集团投资项目的考察、谈判、可行性研究及投资项目的实施与跟踪管理，并负责集团的招商引资。
三部合一的对策分析：
成立“发展管理部”：
即将战略企划部、资产管理部、投资开发部进行“三部合一”。
从上述的主要职责描述中，我们可以看出战略企划部和资产管理部这两个部门在工作职能有着非常密切的联系。
首先，这两个部门均是基于集团发展总目标进行战略与资产的总体规划和部署；再者，资产管理部所管理的集团存量资产是企业的核心物质资源，它的配置直接影响到企业未来的生存与发展。
因而对于战略企划部来说，在制定与实施战略规划的过程中，这一核心物质资源的配置是其必须考虑的、不可回避的重要因素。
所以，从组织机构精简，增强职能互补功效，有效降低管理成本的角度出发，将这两个部门进行合并是可行的，这样也可以避免部门间职能的部分重叠和相互推诿等现象的发生。
对于投资开发部，其职能主要是根据集团资产战略的指导思想进行资产的战略性投资与引资。
它实则为集团资产战略规划的延伸与扩展，执行相关战略实施性的职能。
根据集团未来远景发展战略，随着投资开发不断深入，这一职能模块将为集团建立新的核心竞争优势，创造新的利润增长点，逐步发展成为集团项下的独立经济实体。
但从目前来看，它犹如“襁褓中的婴儿”，基本处于“初创期”，并未开展实质性的工作。
因此，从它的资产规划的延伸与实施职能考虑，将其和行使企业战略管理职能的战略企划部、资产管理部合并为“发展管理部”，一则可以加强对投资开发工作的战略指导；二则可以增强人员的相互协作功能，以更实质性地推进投资开发工作，早日实现集团的战略构想；三则通过投资开发部的归并，可以增强资产规划战略制定的适应性和可行性。
另外，这一设置也具有一定的弹性，集团将来可视投资开发业务的逐步深入和不断壮大，再将该职能从管理发展部中分离出来。
三部合一的优缺点如表6所示
表6三部合一的优缺点比较
优点
∙战略企划部和资产管理部这两个部门在工作职能有着非常密切的联系。
合并能增强职能互补效。
∙可以避免部门间职能的部分重叠和相互推诿等现象的发生。
∙有利于投资开发部的初期运行。
缺点
∙投资开发部作为未来核心的职能模块，合并后不利于其职能的实施。
∙增加了管理层次，造成机构，人员重复，管理费用增加；不利于组织的扁平化.
∙原三个部门的管理人员（部长与副部长）将由于部门合并，而影响自身权责。
其人事安排将成为亟待解决的难题。
三部不合一对策分析：
三个部门保持现状，继续发挥其相应的职能作用：
战略企划部主要负责集团发展战略、中长期发展规划和宏观管理政策的研究；资产管理部主要负责集团存量资产的整合、重组、战略退出方案的设计与论证，拟定保值增值计划，考核保值增值情况，以及负责集团公司固定资产的登记、购置、管理等；投资开发部则主要负责集团投资项目的考察、谈判、可行性研究及投资项目的实施与跟踪管理，并负责集团的招商引资。
各部门职责较明细，有利于组织结构的进一步扁平化。
而投资开发部作为集团新的利润点的来源，在未来的集团战略中将发挥出较之战略企划部与资产管理部更显著的发展作用。
在企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下，投资开发部在未来可成为出版集团的紧密性经济实体，从而在经营管理上拥有很大的自主权。
因此将其与战略企划部、资产管理部合一有违集团长远的战略发展趋势。
此外，从人事角度上看，三部不合一也可以减少人事上带来的冲突，化解人事变革冲突。
三部不合一的优缺点详见表7。
表7三部不合一的优缺点比较
优点
∙投资开发部作为未来核心的职能模块，能更好实现其潜能作用。
与集团的长期战略方向相吻合。
∙有利于组织的扁平化。
∙没有人事上的变革阻力。
缺点
∙战略企划部与资产管理部两部门因职能有所重合而发生事情推诿。
对部门是否合一的总结分析：
基于投资开发部在**出版集团未来发展的重要地位，将其独立出来是非常必要的。
因此不应将投资开发部与战略企划部以及资产管理部两部门合并。
另外基于主要管理人员变动的问题，在战略企划部与资产管理部并没有大的职能冲突情况下，也暂时不将此两部门合并。
但需厘清战略企划部以及资产管理部两部门的职能及其岗位职责，避免发生因职能相近，而互相推诿的情况。
大部门与小部门同时存在是否合理？
从总体上大部门与小部门同时存在有其合理性。
原因如下：
从部门划分的方法有多种，如人数部门化、时间部门化、职能部门化、区域部门化、产品部门化、顾客部门化、生产过程部门化等。
我们所说明的大部门与小部门从实质上来说是以部门人数的多少为标准来划分的。
从目前现代化企业在部门划分上，人数部门化已有逐渐被淘汰的趋势。
而对于大型现代企业集团总部的部门划分上，多以职能划分为标准，而不论一个部门的人数规模。
即，是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
例如，四川出版集团总部、TCL集团总部（TCL集团总部组织结构图详见附录五）中监察审计室与其它职能部门平行，独立行使其职能。
还有一些企业集团虽不是以“室”而是以“部门”来命名，但也存在与其它大部门处于组织结构同一层次，独立行使其职能，而人数较少的小部门。
综上所述，我们可以看出，**出版集团目前将这战略规划部、资产管理部这两个小部门进行分立有其合理之处。
审计职能如何实现
不单独设部，如何实现审计职能设立单独审计部
审计职能分为管理审计与财务审计职能或分为内部审计与外部审计。
内部的管理审计由对口的管理部门直接负责，其好处是，相关工作熟悉，且与日常职能性质相同，便于及时的日常审计与管理；而对外部的管理审计，可由稽核监查部（党群老干部）牵头负责相关的联络与内部组织工作，并由各归口职能部门的相关人员予以配合，必要时可以从相关部门抽出人员组成临时工作小组配合外部审计工作。
内部和外部的审计职能由财务部进行管理。
对此，项目组建议财务部设立一名专职或兼职审计岗（可视财务部的具体人员配置情况而定），进行与财务审计相关的事务性工作。
在进行定期或不定期的内部集中性审计时，可以在财务成立临时审计项目小组进行，这样保证了该岗位的工作负荷，也具有一定的职能弹性，不会出现人员的冗余现象。
但是，严格意义上从管理控制的角度来讲，审计职能应该与财务和其它管理职能相分离，否则，随着**出版集团业务规模的不断壮大，可能会出现在管理上的失控。
单独设部实现审计职能
从出版行业性质上来说，出版企业的监察审计工作应该是非常重要的，它应包括法律、管理的规章制度、财务、税务等全方位的工作。
通过全面而严格的监察审计才能加强企业的内控管理、保证合法规的从业活动、树立良好的企业品牌建设，促进出版企业有条不紊地健康发展。
这对于**出版集团这样一个规模庞大、拥有众多子公司的集团公司而言，更是至关重要的。
但是，如果缺乏日常审计事务，则会出现人员冗余，从一定程度上，失去了独立设部的意义。
是否独立设部的对策分析：
项目组认为，从出版集团的经营特点、及其其它国内出版集团以及国内其它现代化企业集团的组织结构设置，应该将审计职能独立出来。
具体建议是，将党群老干部中的审计职能分离出来，与原企划战略的法律事务职能合并，成立审计法务部。
主要基于以下几点原因：
第一，审计职能对于出版行业的重要性：
通过独立出审计职能，来加强企业的内控管理，这对于出版企业是非要必要的。
第二，审计与法律事务职能两个职能在专业上具有一定互通性，因为审计工作必须有“法”可依，也离不开法律、法规这根准绳，因此法律事务职能会对审计工作的开展提供一定的支持作用。
第三，从现阶段来看，两个职能在日常工作中具有在工作量上的弹性，因此，两职能的合并可以保证一定的工作量，在一定程度上避免人员的冗余。
但是，随着集团转企改制的顺利进行，以及未来在规模和业务发展上的不断扩大，审计职能的重要性将日益凸现；在法律事务方面也会出现新的问题和处理事务的不断增加。
从日常工作量只多不会少。
第四，在集团发展前期进行两个职能的独立出来，有助于通过不断地完善和发展以快速适应未来集团的快速稳步地发展。
第五，在目前审计职能未能发挥其应用效用的原因可能有：
一是，集团并未从战略发展意义上重视这个职能，从而还没有一套系统的可实施的审计制度、审计流程、长短期审计工作职能发展规划，这是开展落实审计工作的必要前提。
只有有“法”可依，才能真正依“法”办事，使审计工作落实到位。
二是，缺乏专业的审计人员，且目前兼有监察审计职能的党群体老干部的部长及员工并不懂专业的审计知识与技能，这也是目前未发展起来的一个重要原因。
如果在人员配置上，增加专业的审计人员，将会促进审计职能的不断完善。
第六，也借鉴了国内其它出版集团以及非出版业的现代化企业集团总部组织结构设计。
例如，四川出版集团、山东出版集团、TCL集团、中国石化等总部均设计了独立的审计部门（详见附录三、四、五、六）；也有一些现代化企业集团将审计和法务职能合并成立审计法务部的范例，如苏宁环球集团、详见附录七）。
正由于**集团尚处转企改制后的发展初创期，将该两个职能合并也符合集团的实际情况。
出版产业部是否将报纸发行分离出来
对策建议：
在目前，出版产业部主要负责集团图书、电子、音像、报刊、网络出版的发展规划；负责重大出版项目的论证和监督实施；负责版权贸易；组织市场调研，策划重大生产营销活动；协调集团子（分）公司的市场行为；管理、指导和协调集团出版物发行、印（复）制、物资供应等经营活动。
综括上述主要职能，该部包含了出版的管理职能和业务职能两大职能。
从管理控制、和组织运作角度上讲，将管理职能与业务职能合二为一存在其不合理性，也违背了按职能部门化的基本方法。
为此，项目组建议，将出版产业部这两大职能进行分离，分别成立出版管理部和出版业务部，出版管理部主要负责集团总部及各下属出版社的出版物的发展规划、协调和监督实施的管理职能；出版业务部负责原来该部门中的出版业务部分，其中包括报纸、图书其及其它新型媒体的业务发展，而不是单独将报纸发行业务部分分离出来。
在报纸发行的相关业务发展还不成熟的情况下进行分设，势必会影响影响业务的进一步发展，在这方面，目前最直接面临的就是新型日报---《**商报》的业务拓展问题。
因此，从总体上讲，项目组建议，进行出版管理职能与业务发展职能的分离，各自独立成部，而不是将报纸发行业务直接分离出来。
在未来，可以视出版业务部中相关业务分支的发展成熟度，再进行业务分支的进一步扁平化。
四、集团总部组织机构改革建议与实施
经过上述**出版集团当前在总部组织结构上所面临的关键问题进行的对策分析，项目组总结的建议如下：
现阶段集团总部组织结构的建议
建议在对现有组织结构基本保持稳定的情况下，进行适当的调整，并进一步明晰各部门职能，厘清各部门内部的岗位职责，以减少部门间的冲突与推诿现象的发生，确保人岗匹配与职责的清晰化，促进工作效能的提高及管理运作的顺畅；在未来视集团经营发展的需要可进一步趋向于扁平化。
∙在保持现有的基本组织结构模式前提下，明晰各职能部门职责及其内部各岗位职责，减少部门间的冲突与相互推诿现象的发生。
不将战略企划部、资产管理部、投资开发部三部门合一，而是重点理清三部门职能，落实职责到岗，岗位到人。
∙将党群老干部中的审计职能分离出来，与原企划战略的法律事务职能合并，单独成立审计法务部。
∙将出版产业部的出版管理与业务两大职能进行分离，分别成立出版管理部和出版业务部，出版管理部主要负责集团总部及各下属出版社的出版物的发展规划、协调和监督实施的管理职能；出版业务部负责原来该部门中的出版业务部分，其中包括报纸、图书其及其它新型媒体的业务发展，而不是单独将报纸发行业务部分分离出来。
∙将综合部命名为“集团办公室”，保持原有职能不变的情况下，厘清各岗位职责。
∙将“计划财务部”命名为“财务部”，符合从计划体制向经济体制转型的思路。
∙其它部门保持原有职能，但需要进一步厘清各岗们职责，保证各运营环节
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