项目管理中的成本控制2.docx
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项目管理中的成本控制2
项目管理中的成本控制
主讲人：
杨志华（龙瑞高速第十四合同段）
引子——从2003年4月中旬任思小高速公路第十四合同段项目总工开始走上项目管理岗位到今天，我从事项目管理马上到了第10个年头；下面我所讲的都是我在项目近10年管理中的心得和体会。
希望对同事们有用，说得不妥或不对的地方请大家批评指正；希望通过这次讲座提高我们对成本控制的认识。
大家都知道现在项目管理已经由以前的三控两管变成了今天的五控制，即质量控制、进度控制、成本控制、安全及水保环保控制。
今天我要讲的就是项目管理中的一份子成本控制，其他的几个控制留到下次几讲座中再与大家探讨。
一、成本控制的历史意义及必要性。
在工业革命以前，企业成本控制是由会计来完成，而会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。
接着，是以事中控制成本为主。
1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。
从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。
后来，发展到以事前控制成本为主。
随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。
为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。
成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析转移到如何预测、决策和规划成本。
说到这里，大家应该清楚了成本控制不是简单由财务处的人员完成，而是靠所有参与项目的人员共同来完成的。
公路建设工程项目成本控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理，使建设过程按预定的方向进行。
管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗，杜绝浪费，节省开支，降低工程成本，确保优质高效，实现企业效益和社会效益最大化。
成本管理与控制是项目管理的核心，管理得好与坏直接影响着施工企业的效益。
特别在当前公路工程项目市场竞争十分激烈，工程标价压得很低，利润空间已经很小的情况下，施工企业要想获取利润，就必须从进一步降低成本入手。
因此，加强项目建设成本的管理与控制就显得至关重要。
如果用通俗的话讲单就我们项目成本控制而言就是千方百计想办法向业主多要钱，而生产过程中节约买一分钱，堵住一切漏洞又好、又快的干完工程。
子不嫌母丑，家丑不外扬，但今天在座的都是我们内部人，我还是说深刻点；我是深有感触的；我们西交母公司就是很不重视这方面的工作；非专业人员不合理投标价格中标不说，过程中买个钉子也审批几天，到工程干不上去了，领导才急，最后就下政治任务，不惜一切代价，不惜血本干；真是早知如此，何必当初呀，多浪费钱呀。
当然我们腾瑞领导还是非常重视这方面工作的，请大家不用杞人忧天。
（加）
二、成本控制的误区
1、认识上的误区
施工项目成本管理是一个全员全过程的管理。
计划成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是单单的财务会计人员。
长期以来，有些企业在项目经理部组建的时候一套成员看起来很全，各个部门都有专门的人员来负责，但是一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于财务人员，最多也就是让计划部门一个月做一次成本的核算。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。
这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职。
唯独没有成本管理责任，如果生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会使成本增加；如果技术人员现场数据不精确或采用了可行但不经济的技术措施也会导致成本的增加。
由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。
不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
这样一来，在管理方面也缺乏准备性，很多施工单位都倾向于事后管理，成本管理的预防性就很难发挥其作用了。
2、投标时候的误区
投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。
很多企业在投标报价前没有对工程项目进行详细的分析，没有对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，没有根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行理论化的盲目假定，这样很难保证投标报价的准确性，报出来的价格也没有成本控制预见性，结果可想而知就两个字——亏本。
这个我想我们母体单位西交集团应该是体会很深的，2005年是我们云南省高速公路发展最快的一年，一年内整个云南省开了近10条高速公路，我们也中了6条10个项目，分别是水麻3个，昭待2个，小磨2个，新河1个，蒙新1个，保龙1个。
据我了解就只有没有没什么“技术”含量3个路面赚了点钱，当然我也有责任的是我干的昭待项目由于种种原因也不好意思亏了本。
3、实施过程中的误区
目前大部分施工单位在施工项目的成本管理中仅仅强调其直接费用，如人工、材料、机械等，虽然这些占了公路施工项目成本绝大部分比例，甚至到了90%。
但其余的间接费用也不可小视。
严格把握施工过程中的成本对整个施工项目成本管理至关重要，但是要在实际操作过程中很好的掌握效果却不是很理想。
我国进行公路建设的企业大部分隶属交通部门，这就会产生企业缺乏自我约束的意识，在一定程度上造成了企业成本管理理念薄弱。
这样的成本管理理念与现代企业的成本管理战略差距非常大。
长期的计划经济管理体制严重影响了现如今市场竞争体制的发展，这就意味着施工企业面临全新的挑战，粗放型的经营管理模式不能很好的适应当前复杂多变的环境，容易造成施工项目的成本失控导致不能达到预期的计划。
所以必须向集约型的经营管理模式过渡，使管理更具灵活性，从而达到节约成本，全局掌握施工情况。
三、成本控制的原则
1、全面控制原则
（1）全员控制：
施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合指标。
它涉及到整个项目部的各个部门，也与每个职工的切身利益有关。
因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
同时，项目部各部门及每个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到项目部的每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）全过程控制：
施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，成本形成的全过程（从投标开始至中标后的工程施工及竣工验交）都要有成本控制的意识。
2、开源与节流相结合的原则。
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。
这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同清单以外价款的计量支付，以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则。
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
4、责、权、利相结合的原则。
这是成本控制得以实现的重要保证。
在工程成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。
要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。
如物资采购人员在采购材料时，应享有选择材料供应商的权力，以确保材料成本相对最低。
最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
5、节约原则。
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则，应做好三方面的工作：
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
四、成本控制方法
（一）投标阶段
《公路工程工程量清单计价规范》施行后，对于凭借方案先进、科技领先来占据市场制高点、市场份额以及保持一定赢利空间的公路施工企业来说，市场竞争的起跳点更加降低了。
在这种情况下，我们更应该注重投标报价的策略和技巧。
影响投标策略的因素较复杂，而投标策略又是公路施工企业围绕经济效益而展开的。
因此，要根据市场变化态势，区分对手不同情况，既要考虑自身的优势和不足，也要充分分析市场、业主、对手的综合情况，我今天在此想重点阐述这个问题。
1工程量清单计价条件下的几种主要投标策略 1-1牺牲眼前利益谋取生存机会的投标策略。
我个人不支持这种策略，因为项目必须已赚钱为目的。
1-2着眼长远利益的竞争型策略。
投标报价以竞争为手段，以开拓市场，保本盈利为目标，在精确计算成本的基础上，充分估计各竞争对手的报价目标，以有竞争力的报价达到中标的目的。
公路施工企业处在以下几种情况下，会采取竞争型报价策略:
竞争对手有威胁性，试图打入新的市场区域，开拓新的工程专业领域重大工程项目及城市标志性项目等社会效益好的项目，还有中央强势企业拓展地方市场，对大型项目的基础部分等，这种策略是大多数企业采用的，也叫保本低利策略。
1-3立足实力基础的盈利型策略。
这种策略是投标报价充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标。
下面几种情况可以采用盈利型报价策略:
如公路施工企业在该地区已经打开局面，施工能力饱和，竞争对手少，具有技术优势并对业主有较强的名牌效应，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻等。
2、根据市场变化而变化的几种报价方式。
实行《公路工程工程量清单计价规范》后，在建设项目的招投标中，最低价中标成为一种法则。
但是不能由于低价中标而造成项目亏损。
公路施工企业必须是在保证质量、工期的前提下，保证预期的利润及考虑一定风险的基础上确定最低成本价。
因此，在最低价中标的情况下，更应注重对投标策略及技巧的合理运用。
2-1不平衡报价法。
不平衡报价法是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。
常见的不平衡报价法有:
①能够早日收回资金的项目，如基础工程等可以报得较高，后期工程项目如设备安装等的报价可适当降低;②经过工程量核算，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高;③设计图纸不明确，估计设计变更后工程量要增加的，可以提高单价，而工程内容说不清楚的，则可以降低一些单价。
采用不平衡报价对公路施工企业可以降低一定的风险，但报价必须要建立在对工程量清单表中的工程量风险仔细核对的基础上。
我比较支持这种方法（在此我举三个我简历过关于桥梁桩基的例子和一个边坡的例子，昆石朱家村立交，昭待挖孔桩，我们龙瑞桩基、维德18合同锚索）。
2-2优势方案引路的报价法。
有时招标文件中规定，可以提一个建议方案;或对一些项目如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或者技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。
即是按原招标文件报一个价，然后再提出如果某条款作某些变动，报价可降低的额度。
这样可以降低总造价，吸引招标人。
公路施工企业这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。
2-3明亏暗赢的报价法。
对于大型分期建设的工程，或者是大型项目的先期招标部分，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，少计算利润以争取中标。
这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。
但第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。
2-4提供优良服务的报价法。
投标报价附带优惠条件是行之有效的一种手段。
业主在评标时，除了主要考虑报价和技术方案外，还要分析其他一些因素，所以有能力的企业在投标时主动提出代业主管理，提供总包管理服务，代办各类建设许可手续，以及提前竣工等，均是吸引业主、利于中标的辅助手段。
公路施工企业在工程投标报价时，主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫，在利润和风险之间做出正确的决策。
但是还有其他一些策略和投标技巧对投标报价起辅助性作用，应当运用这些策略和技巧尽可能地规避及防范风险。
有经验的公路施工企业对招标人工程量清单特别关注，每一项工程清单的描述及工程内容会进行特别详细地分析研究，在分析研究过程中，确认业主的工程量清单有错项、漏项及施工过程中定会发生的变更及招标条件隐藏着巨大的风险，也不会正面变更或减少条件，而是利用招标人的错误进行不平衡报价等技巧，为中标后的索赔留下伏笔，中标后以求得最大的利润。
3、目前公路工程企业项目成本管理中存在的主要问题 3-1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。
随着清单计价方式的推行，原来一些公路施工企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争激烈。
面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
3-2成本管理意识淡薄。
普遍存在着:
重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。
有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。
忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3-3成本管理在企业中的地位严重削弱。
一些公路施工企业在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的‘大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。
不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要根源。
3-4成本管理的方法落后。
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。
这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。
4清单计价条件下加强项目成本管理的方法 4-1树立新的成本管理理念。
项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。
成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术等数据为依据的成本报告。
这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展（举例说明前期跟踪详细调查工地，多跟设计单位沟通成功的例子，比如香德十八合同设计土石比1：
9）。
4-2搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理。
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。
4.-3必须加强对项目成本管理的中途控制。
从管理学角度讲“管理就是控制”。
将总目标分解到月投资额，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度控制为主，成本控制以分部分项为主。
为保证目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划——跟踪——反馈——控制——回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。
投标报价成本管理是公路施工企业生存和发展的重要手段，两者相互依存相互促进，只有合理运用，扎实管理，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。
（二）施工阶段的成本控制
1、工程开工施工准备阶段的成本控制，依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁等方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。
项目成本预算是指导项目部成本控制的一个指令性指标，是建立目标成本的依据。
要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并想办法补救。
2、工程实施过程中的成本控制。
工程实施过程中的成本控制是指在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。
在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。
3、工程实施过程的成本控制细分成以下四个方面
（1）材料费的控制：
材料费一般占工程总成本的60%~70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领用—使用—监督—回收各个环节的管理。
材料费的控制主要是材料用量的控制和材料价格的控制。
材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节约使用材料，加强质量控制，避免返工，将材料消耗有效地控制在预算范围内。
材料价格是在采购过程中加以控制，主要通过市场信息，多方询价，采用价格招标等手段控制材料、设备、工业用品的购买价格。
挤掉价格水份以确保价格控制在合理范围内。
（2）人工费的控制：
人工费用一般占工程总成本的5%~10%左右。
人工费的控制主要是人工用量和人工价格的控制。
市场体制下，人工价格主要采用当地市场价格，若当地人工价格太高可从别的地方自带人工，以降低价格成本。
人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。
协作的劳务队伍也要进行优选，要选用信誉好、熟练的施工班组，以加快进度，控制成本。
（3）机械费用的控制：
机械费用一般占工程总成本的10%~20%左右机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。
对于机械费用，外部租凭设备主张尽量按完成单位量计取费用，避免用计时工作，以提高工作效率，降低成本风险，减少管理难度。
同时对公司内部机械的使用也要加强以下管理：
1）合理安排施工生产，加强计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；2）加强设备调度，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；3）加强设备维修保养，避免机械损坏造成设备停置；4）做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。
（4）管理费的控制：
管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支时弹性较大，现主要采取总量预算控制，一般控制在工程总成本的2%左右。
主要根据项目本身的情况及公司历年来管理费开支情况，依据工程类别与大小确定工程管理费预算成本，其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度，由项目经理来审核把关控制费用开支。
以上四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目实施阶段的成本。
4、工程完工后的成本汇总、审核、分析
在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，总结经验和教训。
施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量，针对分析出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。
5、项目成本控制的总结及评价
项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。
五、成本控制的心得和体会
1、我们合同段将全力推行下述四种成本控制防方法。
1）、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制。
施工成本控制是项目全员管理的工作，落实责任制度，建立成本管理的组织机构和人员，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作。
如拌和站施工员就一定要熟悉配比，按配合比精确配料，不断检验水泥用量、碎石用量是否准确，若有偏差要加予调整，不断改进，最终要使水泥、石料用量不超过预算，配合比要准确到位。
在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行严格管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度，避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低。
通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。
通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。
2）、采用先进的施工方法和施工方案，降低工程成本
在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。
对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用；选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率；加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。
3）、加强合同管理，降低工程成本
在实际施工中，肯定存在我们施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等。
通过对合同的严格管理，减小工程风险，降低工程成本。
对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。
4）、加强外包控制，注重技术服务，合理节约工期
（1）、单价控制。
单价控制是工程成本控制的一个重要部分，对于常用项目，人工、机械等单价采用统一单价，由总工根据定额及市场价认真核算，报项目领导层会议通过才执行。
对于随市场价格波动大和不常用的一些项目价格可以采用网上查询、市场调查、多家竞价、择优选择的方法定价，一定要货比三家。
在选择供货和合作单位时一定眼注意综合考虑，尽量将风险转移和分担，如材料供应单位的选择一定要选择价格低，质量好、运距近、信誉高的供应单位，同时尽量要签订到场价，以减少运输损耗和事故风险，将工程中不确定因素的风险转移和分散。
（2）、数量控制。
工程费用主要就是由单价和数量构成，控制人工、材料和机械使用数量，就打下了工程成本控制的基础。
工程数量的控制在工程开工前，依据设计图纸和合同工程量清单将工程项目进行分解，计算出人工、材料和机械的成本预算数量，在工程实施的过程中，对照成成本预算数量进行控制。
对于人工和机械的数量，可以依据设计图纸和定额消耗进行一次性将数量包干使用。
对于材料数量可以采用按图纸和定额消耗将数量进行包干，也可以采用加强验收计量控制，安排责任心强的专人进行验收计量、控制数量，同时要加强质量验收，避免材料不合格或规格不符合要求造成成本增加。
项目部领导要经常进行抽查，作好过程控制，及时发现数量超支要及时解决，减少损失。
（3）、技术控制。
如今低价中标已成为国内建筑市场的一种趋势，在低价的同时保障工程利润就必须加强工程内部管理，改进技术降低成本。
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