8413+财务案例研究本科省10平时作业参考答案.docx
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8413+财务案例研究本科省10平时作业参考答案
8413+财务案例研究（本科）（省）
201510作业参考答案
任务名称
周期名称
开始日期
结束日期
形成性考核任务二
15秋季学期512财务案例分析（本科）学习周期
2015-09-17
2015-12-21
形成性考核任务三
15秋季学期512财务案例分析（本科）学习周期
2015-09-17
2015-12-21
形成性考核任务四
15秋季学期512财务案例分析（本科）学习周期
2015-09-17
2015-12-21
形成性考核任务一
15秋季学期512财务案例分析（本科）学习周期
2015-09-17
2015-12-21
注：
所有网上作业除电算化会计外其余都可提前完成，但不能延后完成。
请在10月30日前一次完成所有作业（可以提前完成不能延后），以便老师及时评阅统计；
本门课程实行网上作业100%，请同学们及时完成，没完成作业期末考试成绩无效。
形成性考核任务二
一、案例分析题（共6道试题，共60分。
单项案例分析题）
1.根据案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。
答：
（1）筹资是投资的起点，筹资成本的高低是评价项目投资效益的基本标准，筹资项目经济的可行性和合理性是保障筹资偿还的前提条件。
（2）对于固定资产投资，由于基础建设期限长，所需资金多，需有足够的资金供应，否则会出现半截子工程，造成损失大。
故在投资以前必须科学地预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法筹集所需资金，保证投资顺利完成，尽快形成生产效应。
2.根据案例五的内容，评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？
答：
经济评价的目的根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品（服务）市场需求预测及厂址选择，工艺技术选择等工程技术研究的基础上，计算项目投入的费用和产生的数量，通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析讨论，做出全面经济评价，为项目的科学决策提供依据。
评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性，还有国民经济评价，是否符合国家产业规划，对国内、国际市场需求预测。
3.根据案例六的内容，试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。
答：
（1）内部审计亦称部门审计和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指示所实施的审计。
（2）财会总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督，控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
（3）内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益。
二者对减少子公司投资失误，防范经营风险，避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。
但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。
4.根据教材案例七的内容，新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面、它们之间的关系如何？
答：
预算体系是利润全部预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：
（1）目标利润；
（2）销售预算；（3）销售费用及管理费用预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存款预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时，编制所需要的销售费用和管理费用预算，在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货，生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表，资产负债表是全部预算的综合。
5.根据教材案例七的内容，新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？
你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？
答：
新华集团采用的目标利润预算管理即以目标利润为导向，它用传统的企业预算管理不同的是：
它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算。
由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求，实践已证明，企业的生产经营就如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统。
由上述分析可知，目标利润预算管理更适合市场经济的要求。
6.根据教材案例八的内容，东亚集团对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？
答：
从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程。
而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。
使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。
比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。
再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。
但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。
总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的）、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。
二、案例讨论题（共2道试题，共40分。
综合案例分析题）
1.JY股份公司加强内部资金控制
企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江JY股份公司（以下简称JY股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：
一、建立完整的内控管理制度
JY股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：
统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：
一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理
一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合鞠规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程进行认真调查、调整、反复计算分析；疆绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全西预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括
（1）以公司经营成果为核心的盈利预测；
（2）以现金流量为基础的财务收支预算；（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。
预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。
在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。
三、制定严格的授权批准制度
综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。
调整额在5万元以下的由总经理授权，财务部审定；5万元以上的由财务部审核，报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元矿l上的需报财务部审定，总经理批准；l万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。
月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款筹情况，平衡后报总经理批准执行。
年度预算在每年的6月调整一次。
授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制
采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。
控制措施主要有：
（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。
物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。
（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。
（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。
销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：
（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。
（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。
（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。
（4）建立销售退回的控制制度。
（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。
如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用讧等，均根据不同的资信等级选用。
财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。
各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。
货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。
根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。
每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。
财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。
五、健全重大经济事项的决策与执行程序
公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。
已开始的投资项目，进行密切跟踪。
同时，建立在建工程项目责任制。
不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，朗确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。
六、强化资金预算的执行分析
根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。
所有分析都要写成书面报告。
财务部重点分析现金流量执行情况。
按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：
从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。
答：
可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数。
1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。
亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算在企业管理中的功能和作用包括：
①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。
”看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。
而一些企业认为：
预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。
这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。
在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。
2、预算编制有哪些技巧或策略。
亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。
其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。
预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。
另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。
亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。
有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。
但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。
在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。
为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。
3、如何监控全面预算方案的实施
全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。
亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：
有效控制和信息反馈。
控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。
财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：
预算因种种原因需要调整、修正。
对此，本案例的启示是：
①预算调整是一种客观需要。
②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。
预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：
①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。
②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。
③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。
④坚持综合考评和动态考评。
2.某集团公司的全面预算管理
某飞机工业（集团）有限责任公司是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。
公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。
该集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。
集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。
军用飞机主要有“中国弋豹”、轰六系列飞机等。
民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。
其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。
它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。
1980年以来，该公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。
由该公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。
非航空民用产品主要有“××牌”豪华大客车，“××牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。
该集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。
积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。
不断优化资产组合，提高了资产营运效率。
但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。
20×2年以来，集团公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合该公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。
通过20×4年、20×5年两年的试编，基本打通了预算编制流程。
一、所做的主要工作
（一）全面预算管理表格体系的设讦
全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。
根据全面预算管理的内容以及该公司实际情况，该公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从20×2年开始设计，通过20×4年、20×5年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合该公司特点的全面预算表格体系。
同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。
（二）全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。
因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。
根据全面预算管理有关要求，该公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。
各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。
各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。
（三）全面预算管理体系设计
20×2年，该公司下发了《集团公司全面预算管理实施办法（草案）》，以制度的形式明确提出了该公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：
1．全面预算管理的实施范围；
2．全面预算管理的组织体系；
3．全面预算管理的内容以及表格体系；
4．全面预算的编制原则和依据；
5．全面预算的编制程序；
6．全面预算的执行和控制；
7．全面预算的分析；
8．全面预算审议、批准和调整；
9．全面预算的考核和奖惩。
（四）制度体系建设
全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。
因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。
20×5年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要隶，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。
（五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据
结合集团公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。
预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法
的选择非常重要，该公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。
全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前该公司采用的标准有：
工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。
（六）宣传工作
为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在公司报纸上发表了系列文章系统地介绍了全面预算管理的主要内容。
通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心。
（七）培训工作
由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。
自20×4年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。
（八）配合浪潮公司进行了预算编制软仵的测试工作
20×5年12月上旬，该公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测
试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。
在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于该公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。
二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素
该公司全面预算管理工作，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。
但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是：
1．物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性。
2．预算周期长，投入精力多。
该公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期
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