(新)家族式企业管理的弊端分析及对策.doc

(新)家族式企业管理的弊端分析及对策.doc

《(新)家族式企业管理的弊端分析及对策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(新)家族式企业管理的弊端分析及对策.doc（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

家族式企业管理的弊端分析及对策

目前，企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体，这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一，其管理形式又不断向家族化方向发展，对于民营企业而言，选择自己最有利的管理方式，对于企业健康发展具有重要意义。

所谓家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。

对于创业阶段的民营企业来说，家族式组织形式有利于有效地完成原始积累，但随着企业原始积累的逐步实现，企业规模逐步扩大，家族式管理企业的局限性愈来愈明显。

主要表现在股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误；因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相看，容易形成特权群体，使其他员工离心离德；组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化，对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。

可以看出，民营企业的前途出路，并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上，而在于是否有完善的企业制度，只有建立起完善的企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能尽量规避弊端，实现企业收益最大化的目标。

为此，民营企业今后应在以下几个方面求突破：

1、制度创新上求突破。

民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度，明晰产权，建立自我约束机制：

企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。

一是进行股份制改造，合理确定股权结构。

在避免股权过于分散，难以决策的基础上，使企业能够着眼于长远发展。

二是重构企业内部法人治理机构。

家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上，通过建立以"三会''为核心的经营管理层组织，形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。

三是确立"三个中心"，形成集团经营管理模式。

即确立集团企业以资本经营为中心，中层以利润为中心，车间班组以成本核算为中心的管理模式。

围绕这一模式，展开三级目标管理。

2、建立科学的企业管理机制上求突破。

企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。

家族制企业应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。

3，、激励机制上求突破。

"以人为本"应该成为民营企业家的新思维。

一是吸引，充实企业未来发展所需人力资源。

二是企业主管要重视用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。

同时，家族制企业主应加强自身素质的培养与提高，充实相关的技术知识、管理知识、法律知识以满足知识经济的需要，在激烈的市场竞争中不断获得新的活力。

4、推行现代企业制度上求突破。

在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：

第一阶段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益；第二阶段是家庭企业化，即家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度，由人治走向法治：

第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。

我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。

5、"两权"分离上求突破。

聘用职业经理人是家族企业由"以人管理企业"向"以制度管理企业"过渡的本质体现。

在家族企业发展到相当规模特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者；如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为企业从经营者市场中选择最有能力的经营者--职业经理人，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。

同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。

（金塔县乡镇企业管理局赵生寿）