论迪士尼的跨文化管理.docx

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论迪士尼的跨文化管理

作者：

唐莹莹

来源：

《经营管理者·下旬刊》2016年第10期

摘要：

随着世界经济一体化以及全球化的迅猛发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。

在不同文化环境下进行的经济活动也面临着困难，由文化差异所带来的冲突也成为了跨国企业管理中的一大难题。

本文将以迪士尼公司为例，通过迪士尼乐园在东京以及巴黎经营的案例，分析其成败的原因，同时为其他跨国企业的跨文化管理提出建议。

关键词：

跨国企业文化差异跨文化管理迪士尼一、引言

随着世界经济一体化以及全球化的飞速发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。

其中的典型就是全球闻名的大型跨国公司迪士尼。

华特迪士尼公司简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。

主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。

至今为止，世界上有六个迪士尼乐园，除了坐落于美国本土的两个乐园外，另外四个分别坐落于日本东京、法国巴黎、中国香港和中国上海。

通过表1我们可以发现，在2013年除美国本土的两个迪士尼乐园外的三个海外迪士尼乐园中，占地面积为201公顷的日本迪士尼乐园年游客人次达到了1650万次，处于第一位。

而占地面积约为日本10倍的法国迪士尼乐园的游客人次为1200万次，比日本迪士尼少了近四分之一，形成了明显差距。

由此，我将着重分析东京和巴黎这两个迪士尼乐园的经营管理情况来一探究竟。

二、东京迪士尼的成功

东京迪士尼乐园修建于1982年，位于日本东京都以东的千叶县浦安市舞滨，依照美国迪士尼乐园而修建，由美国迪士尼公司和日本梓设计公司合作建造。

被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，从开业之初，东京迪士尼乐园就通过不断添增新的游乐场所和游乐设施及服务方式来吸引游客并让来这里游玩过的游客重新再来的策略进行经营，这也使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园继续不断保持着巨大的魅力。

1998年10月，东京又耗资约

3380亿日元动工兴建了迪士尼海洋乐园。

由于经过不断建设，它的规模已经远远大于美国迪士尼乐园。

迪士尼公司耗资1500亿日元来建造这座乐园，从1983年春天开始营业以来，已经接待游客2.6亿人次，创下了高于投资数倍的巨额利润。

东京迪士尼乐园在1983年开业的第一年就创下了1036万人次的客流神话，在2000年接待的游客人数达1730万人次。

在此之间

的各年间都保持着每年1500万-1700万人次的客流量。

到了2008年，客流量已经上升为2205

万人次。

根据东京迪士尼乐园的统计数据显示，游客的重游率高达96%，其中大多是日本的本土游客。

三、巴黎迪士尼的失败

迪士尼乐园在日本的成功也使得迪士尼的高管们将目光瞄向了欧洲市场，法国巴黎就成为了迪士尼在日本东京这一海外市场后的第二个目标。

于1992年4月12日正式启用的巴黎迪士

尼乐园，位于巴黎以东32公里，马恩河谷境内。

为了融入当地社会文化，巴黎迪士尼乐园不

管是城堡的设计、街道、建筑物的雕饰，甚至于树丛花圃的造型，都设计得精致优雅，跟其它的迪士尼乐园很不一样，颇有欧洲古典宫廷花园的感觉。

然而，欧洲消费者并不买账，他们仍旧认为这比不上本土的乐园。

因此，这也并没有为迪士尼公司带来预期的成功效果，反而是接连的亏损。

在开始营业的第一年，游客人数没有能达到预期的1000万人，这使得迪士尼公司亏损了近9亿美元。

在1995年，巴黎迪士尼乐园终于实现了开园以来的第一次盈利，而其中的重要原因是利息成本从2.65亿美元降至0.93亿美元以及迪士尼公司放弃了征收管理费。

四、成功与失败的原因分析

通过上述迪士尼乐园海外经营的两个案例，我们可以发现，同样是跨国经营，迪士尼公司经历了成功也经历了失败。

造成出现这一现象的重要原因正是文化差异这一因素的存在。

文化差异是指不同国家、民族、地区之间文化以及不同企业文化之间的差别。

不同民族文化的独特性、系统性、非物质性的特点以及各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，这也就造成了各个国家民族在文化方面的千姿百态。

文化差异是一把双刃剑，为跨国企业带来了机会，又带来了挑战。

面对挑战，企业不得不对自己的营销策略、经营管理模式做出调整，以便公司可以适应文化差异并且借此来减小文化差异缓解文化冲突。

迪士尼乐园在日本的经营能够成功，可以说有以下几点原因。

第一，日本是第二次世界大战的战败国，而美国作为战胜国，在政治和经济方面影响着日本，因此日本人普遍有一种崇美心理，对于美国的文化有着强烈的认同感。

而代表着正是典型的美国文化的迪士尼乐园，也就吸引着成千上万的日本国民的深入探究。

第二，东京迪士尼的成功在某种程度上也得益于日本为世界所熟知的具有很强竞争力的动漫文化。

迪士尼乐园中许许多多的卡通人物，无疑不是在吸引着这些从小就受动漫文化影响着的日本国民。

第三，在经营策略方面，东京迪士尼一开始就在进行本地化的改变，比如按照日本本地习俗为青少年庆祝成年礼等。

这都迎合了日本消费者，在无形中吸引着日本消费者。

巴黎迪士尼乐园的失败经营，可能由于以下几点所导致。

第一，与日本不同的是，相比于美国文化，法国人对自身的文化有着强烈的优越感和自豪感。

他们的国家拥有1500多年的历史，在此过程中也形成了具有鲜明特点的法兰西文化，有着深厚的文化底蕴。

而美国的文化来自于欧洲移民，况且美国是个只有200多年历史的国家，

作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，难以与法国的悠长历史形成对比。

第二，代表着美国文化的迪士尼乐园里的建筑和人物有相当一部分都来自于欧洲，这也使得法国人甚至是欧洲人对于美国文化没有认同感，更甚者会对美国文化产生一种鄙视和抵触的情绪。

第三，欧洲人强烈的文化保护意识。

这使得他们认为迪士尼乐园的入驻是一种文化入侵，甚至称之为美国的文化核泄露，纷纷抵制，这也就导致了巴黎迪士尼乐园的连年亏损。

第四，迪士尼公司的高层们在建造和管理巴黎迪士尼乐园时完全照搬美国迪士尼乐园，忽视了欧洲社会与美国存在的文化差异。

在经营策略方面，不同于迪士尼公司对东京迪士尼乐园经营的本土化措施，巴黎迪士尼乐园并没有采取有效的与法国文化相适应的本土化经营策略。

深入法国人骨髓的葡萄酒文化历史悠久、闻名世界，却在美国迪士尼乐园入驻法国时遭到禁止，这无疑会引起法国游客甚至是法国员工的不满，遭到法国各界人士的反对。

这些都是导致巴黎迪士尼乐园遭遇滑铁卢的原因。

第五，造成迪士尼乐园在两国经营情况不同的另一原因是，美国迪士尼公司对于东京迪士尼乐园采取的是特许经营的模式。

这意味着东京迪士尼的管理由日方进行，盈利大多部分也归属于日方，美方获利很少。

而巴黎迪士尼乐园的管理层多数是美国人，获得的利润有很大一部分也被美方拿走，这也就更加难以激起巴黎迪士尼乐园员工的工作激情。

五、迪士尼的经历对跨文化管理的启示和建议

通过以上的比较和分析，我们也从中得到了企业在跨文化管理中的一些启示和建议。

1.深入调查文化差异。

在跨国企业进行跨文化管理时，首先要在充分了解自身文化的基础上，对目标市场的文化进行深入的调查，对该国的政治、经济、文化等方面的背景和环境进行调研，并充分掌握。

之后将这些信息与本企业的文化进行对比和分析，罗列其中相似的和存在差异的部分，因地制宜，进一步解决它们，从而帮助企业制定有针对性的方案，更好地满足消费者的需求，实现企业价值获得更多的收益。

2.创新经营管理方式，重视跨文化管理。

公司要创新管理方式，对培训进行有计划的安

排。

通过为各个层级的员工制定有关于文化差异管理的培训计划，在实践中积累跨文化经营的经验，在新的文化地域中，更要突出强调对于文化差异的认识，使得企业管理层能够提高对差异文化经营的认识。

除此之外，通过差异化报酬系统，激励表现出色的员工。

迪士尼的跨国经营历程，我们可以知道了解文化差异、克服文化冲突、进行高效跨文化管理对企业跨国经营的重要性。

跨国企业必须充分重视跨文化管理，创新经营管理方式。

通过“跨文化管理”，达到相互间的沟通和互融，消除文化障碍，在跨文化背景下成功运营跨国企业。

3.聘用选拔合适的跨文化管理人才。

对于跨国经营的企业来说，对东道国社会环境及文化环境等有深入研究的经营管理人员将会是企业不可多得的宝藏，也应当是企业不断储备的资源之一。

合格的跨文化管理人才，个人素质和能力必定要处于较高的水平，能以总部利益为出发点开展管理经营工作，拥有丰富的管理经验，具备较高的专业知识和技能，具有较好的心理素质能够承受文化差异及文化冲突带来的冲击并且思想开放，易于接受他国文化，能及时提出应对文化差异的措施。

4.合理培训及管理员工。

跨国企业的管理人员要充分了解两国劳动力日常工作的不同习惯和处事风格，两国劳动力雇佣的不同法规和雇员的不同需求，既包括物质上的也包括精神上的。

跨国企业就应当争取融合两国劳动力的各种特点，在统一的管理模式基础上制定有针对性的管理策略，才能有一个共同的行为准则来维系拥有不同文化背景的员工，做到包容，允许特殊性的存在，尊重两国员工的意见并做到及时整改，留住员工。

跨国企业可以组织内部培训，紧紧联系企业自身的实际情况，将现实经营活动中的成功或失败溶于教学之中，实事求是，培训出符合企业实际的人才。

此外，还可以对企业员工进行适当的文化敏感性训练。

文化敏感性训练能够帮助加强各员工对不同文化的反应和适应能力，促进那些拥有不同文化背景的员工之间的沟通和相互理解。

促进跨国企业员工建立共同价值观和企业文化。

它有利于缓解文化冲突，让每一个职员能够将自己的思想和行为同公司的经营宗旨相结合，同时又能够帮助企业在国际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业在应对文化环境变迁时的能力。

六、结语

总的来说，由文化差异造成的文化冲突问题在跨国经营的企业管理中是不可避免的。

跨国企业要先对这个市场的文化背景进行调研，并在掌握目标市场政治、经济、文化、法律等社会信息的基础上，通过自我分析法、优劣势分析法和心理需求满足法等方法结合企业自身情况，来分析文化差异。

只要充分了解文化差异所在，正视文化差异，并有针对性地进行研究分析，制定相关措施和策略来缩小差异，化解文化冲突，做到既充分认识本国文化，又充分了解他国文化；既保持本土化特色，又适应东道国风俗；既强调统一化管理，又尊重劳动力差异。

那么，跨国企业将有可能在跨文化管理中减少许多阻力，这甚至会成为推动企业管理和发展的动力之源，增强企业竞争力。

参考文献：

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[2]张素芳，褚君.从迪斯尼经历，看跨文化管理[J].中外企业文化，2007，（3）：

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[4]丁艳平，赵林.迪斯尼跨文化管理的启示[J].科技信息，2009，

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[5] 张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J].特区经济，2006，

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209-210.

作者简介：

唐莹莹（1995—），女，浙江温州人，本科生，工商管理专业连锁经营管理方向。