关于货运组织改革情况的工作汇报docx.docx
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关于货运组织改革情况的工作汇报docx
关于货运组织改革情况的工作汇报
总公司:
今年以来，按照总公司货运组织改革的总体要求和具体部署，自6月15日全路统一实施货运
组织改革，呼和局依令而行、快速行动、统筹考虑、全面推进，形成了符合内蒙古经济发展要求，体现总公司货运组织改革目标宗旨，具有我局特色的改革模式，有力地推动了全局各项事业的快速发展。
呼和局的货运组织改革历经三个阶段：
一是先行先试。
3月27日按照总公司在呼和局实施货运组织改革试点的要求，在充分调研、
详细听取现场意见建议的基础上，坚持效率、效益最大化，本着“一体化、网络化、规范化
和高度融合”的思路，整合全局货运营销工作职能，推动运输业与非运输业高度融合、同步
发展。
路局成立货运组织改革领导小组，成立货运营销中心由运输处、经营开发处实行合署办公。
二是融合过渡。
4月23日根据铁路总公司《关于进一步推进货运组织改革的意见》（铁总运
〔2013〕5号）的精神，为进一步完善我局货运营销体系，推动货运工作向现代物流转型发
展，路局正式成立货运营销中心，组建5个区域货运物流公司（又称货运中心），实行一个机
构两块牌子。
各车务站段管理的货运车间与非运输企业物流公司合并，实现货运业务与物流
的高度融合，一体化管理。
三是正式实施。
全路货运组织改革工作会议召开后，按照铁路总公司货运组织改革意见以及
相关要求，为进一步深化我局货运组织改革工作，进行机构调整、岗位设置、标准制订、资产划分等工作。
5月31日根据中国铁路总公司《关于同意呼和浩特铁路局调整组建运输站段
的批复》（铁总办函〔2013〕256号）文件精神，单独设立乌海、包头、呼和浩特、集宁货运
中心，按运输站段管理。
上下联动，正式规范统一实施货运组织改革。
一、货运组织改革以来的主要做法
1.厘清前店与后厂界面。
我局整合运输、货运、调度、客服中心等部门货运职能，组建路局货运营销中心。
将9个车
务站段货运车间的职能与四个地区物流企业的业务，统一组建乌海、包头、呼和、集宁四大区域货运中心。
将路局货运营销中心、四个地区货运中心作为“前店”，统一负责全局货运营销市场策划、订单受理、产品开发、物流组织和生产协调。
以调度所为龙头，车、机、工、电、辆、供电系统为主体，组成“后厂”，承担全局运输组织、安全生产、运力保障、效率提升等职责。
以货物装车完毕、通知车务部门为界面，“前店”突出经营服务，“后厂”突出生产保障。
全路货运组织改革工作会议后，我们本着“精干高效、管理顺畅、职能清晰”的原则，进一步明确和细化区域货运中心职能，优化整合内设机构。
总公司快速批准了呼和局四
个货运中心组建方案，形成了呼和局货运营销体系。
2.整合人员业务资产。
坚持资产、人员随业务走，快速推进车务站段、相关非运输企业资产划拨区域货运中心工作，
为做实做强“前店”提供基础保障。
在区域货运中心组建之时，将对应车务站段管辖的货场
和相关货运管理、作业人员，整体随同货运车间划拨货运中心管理。
同时，将四个地区物流
企业原经营的煤炭商贸业务移交专业化非运输企业经营。
同步重组整合煤炭商贸、旅游广告、
配件加工、工程建筑、物资购销、社会物流等非运输企业，实行专业化、规模化、集约化经
营。
目前，我局一级非运输企业数量由28家压缩至18家，减幅达36%
3.完成集装箱、行包运输业务回归。
一是业务交接就绪。
6月7日，我局正式接管集装箱运输业务；6月8日，正式接管行李车、
行包房、班列运输业务，并承担安全生产责任。
二是人员接收全部到位。
截至6月9日18
点，涉及中铁集装箱呼和浩特分公司4名调度员，安置在路局调度所；中铁快运呼和浩特分
公司267名人员接收完毕。
其中，95名车站行包人员划归属地车站管理，172名列车行李员
划归包头客运段管理。
4.实现一个窗口受理、落实首问负责制。
全局22个货运营业厅的窗口统一设置为货运受理窗口，实现了所有业务一个窗口办理，受理
后由客户代表全程服务，直至办理完毕。
向货源稳定的企业派驻51名“驻厂客户代表”，实
行上门服务；“网格化”细分市场，设立55名“区域客户代表”，每名客户代表跟踪服务2
至3家企业。
推行货运理赔“一事一办、日清日结”，对5万元以下理赔，由货运中心直接审
核办理，当日办结。
5.畅通五种办理渠道，做到敞开受理。
在前期公示呼和浩特铁路局12306、各货运中心和管内各主要货场货运业务受理电话的基础
上，调整了我局货运业务受理电话工作时间，保证12306人工在线、各货运中心服务电话和
14个主要货场货运受理电话24小时有人值守。
同时对服务人员的培训及设备设施配备工作，
完善相关制度规范，配足客服人员，合理安排班次，确保工作时间调整后电话服务水平不受
影响。
做好涉及12306自助语音内部流程更改、语音录制和系统数据调整等技术保障工作，
全面畅通信息化受理渠道。
通过抽查看，各货运中心受理电话能做到24小时畅通，客户服务人员能用规范用语与客户沟通，综合服务水平有大幅提高。
加大货运营业厅服务人员的培训力度，不断提高其服务意识和综合业务水平，通过开展“流
失货源回归铁路的营销活动”，深入开展上门货运营销工作。
每个货运中心选择管内1〜2个
重点企业进行分析解剖，对“服务质量、服务价格、服务模式、服务时效、装载加固”等多因素，深层次、多角度分析货源流失原因，并针对存在的问题，制定和提出回归铁路运输的解决方案。
从提高服务、规范收费、巧装满载和加固方案等方面进行突破，着力实现铁路零散白货增量。
6.建立标准化货运营业厅。
一是规范服务电话管理。
按照统一、便捷、易记的原则设置服务电话尾号为552并对外公布。
二是规范揭挂、公示项目和内容。
按照总公司货运组织改革要求，规范设置揭挂、公示项目和内容，对不符合要求的立即进行清理。
三是加快服务设施建设。
现场使用的复印机、打印机、传真机和相关信息系统等客户服务的设备设施均一次性配置到位，并建立相应的维护和管理制度，保证设备设施正常运用。
四是规范标志标识设置。
按照《铁路货运标识暂行技术规范》（铁运〔2013〕22号）要求，统一设置货运营业厅（室）标志标识，并通过现场检查，督促整改的方式确保工作落实。
7.完善“门到门”接取送达服务网络。
全局目前共配备接取送达汽车310辆。
其中，铁路局既有汽车40辆、中铁快运汽车70辆、
整合社会物流企业汽车200辆，由各货运中心物流配送部统一管理、统一调度、统一指挥，
保证货物接取送达工作的开展。
明确短途运费标准、货物接取送达流程和交接验收程序，统一车辆标识、服务标准和人员着装，由物流配送部统一调度指挥，站到门、门到站接取送达业务有序开展。
逐步建立货物在途实时追踪系统，在集装箱、棚车等具备条件的车种上进行电子施封，利用GPS系统进行定位，便于客户实时查询、追踪货物在途运输情况。
货改以来，呼和局“门到门”业务累计发运16270车，94.38万吨，一口价收入21791.6万
元，接取送达收入1810万元。
其中门到门发运527车2.9万吨，一口价收入558.6万元，接取送达费80.7万元；门到站发运15537车，90.2万吨，一口价收入21185.1万元，接取费1701.8万元；站到门发运206车，1.26万吨，一口价收入47.9万元，送达费27.5万元。
8.做好制票系统升级及运用，落实一口价收费。
一是提前对铁路货场、物流园、专用线等由铁路提供装卸作业的场所装卸劳力机具的摸底调查工作，组织足够的装卸劳力和机具，保证一口价收费、一张货票核收工作实施。
二是做好一口价收费、一张货票核收的公布和公示，对相关收费项目和标准，在货运营业厅统一张贴公示，保证客户方便快捷的查询到收费标准。
9.建立管理制度和服务标准体系。
在前期建立33项服务标准和配套办法的基础上，积极推进货运管理制度和标准体系建设。
一
是制订《关于整合全局物流资源的实施办法》、《“实货制”运输管理的实施办法》等9项管理制度，进一步规范货运收费、门到门组织管理。
二是修订完善货运中心的岗位职责、工作标准、作业流程，统一货运中心作业流程、服务标准、着装形象和服务标识，制作门到门相关业务的操作手册。
三是建立完善货运中心绩效考核制度、营销人员收入分配办法、运输挖潜提效考核办法，将货物发送量、运输收入、经营业绩与部门利益、个人收益有效挂钩，做到经营压力逐级传递。
10.有序推行“实货制”运输机制。
一是煤炭大宗货物协议运输。
以年度互保协议为基础，每月与大宗货物运输客户互相确认，每旬协议运量，取消客户日请求车和承认车。
客户可上网实时查询所有企业装车兑现情况，实现运力公正公平配置。
二是零散白货敞开受理、随到随办。
取消26个中间站散装货物、货装业务的办理限制，在7
条专用线增加17个到、发品类，敞开承运散装、零担货物。
按日计划组织配空、装车挂运。
对已确认装车日期的运单，直接纳入日计划。
并实行运力紧张排队装车机制，做到让客户清楚自己的货何时装车、何时发运，消除客户顾虑。
调度部门依据日班计划，组织空车调配和装车挂运。
三是实施零散白货“车等货”运输组织模式。
我局针对零散白货运量小、车种需求杂的特点，对零散白货“车等货”运输组织模式进行了
积极的探索，实施“车等货”运输组织，使得“后厂”生产提前保障“前店”的营销。
合理确定各货场“空车保有量”。
参考各货场的日均装车历史数据，结合市场需求变化，坚持
适当增配的原则，按月公布25个货场的“空车保有量”。
由调度所和车务站段每天按保有量配足空车，并进行考核。
货运人员在与货主洽谈的过程中，依托靠路局开发的物流订单处理信息系统，与货主共同查看货场的空车车型、车种、车号，共同确认装车车辆。
根据各货场空车使用情况，车务站段每日早8点补足空车保有量，动态保持货场“空车保有量”。
制定“车等货五个一”保障措施。
即：
每日一统计、一分析，各货运心每日统计上报使用空
车的车型、数量，次日需补充空车车型、数量。
统计前日补充空车情况，分析未兑现的原因。
每日一安排，根据各货运中心提报的空车补充计划，由调度所安排调运计划，在一班工作计划、阶段计划中重点部署。
每日一考核，每日对话会由货运营销中心、调度所共同分析空车未及时配送到位的原因，落实责任单位、部门，按运输效率过程问责考核办法进行考核。
每日一兑现，对未按规定完成的责任单位、部门、相关人员的考核每日兑现。
为深化“车等货”运输组织模式，实施“一次受理、全程服务”：
通过六种受理方式直接提报
运输需求；自动生成当月需求（月度计划）；自动编制当日需求（运货五）。
启用“整车预定”通道。
在12306货运电子商务系统上增设“整车预订”功能，放开车数限
制：
将预订“车数”不限制用户一次订车数量；放开时间限制：
将预订“时间”设置为当日到未来10日;放开去向限制：
不限制到任何铁路局的订车数量；放开品类限制：
除大宗货物
中的煤炭和焦炭外，将其它品类全部放开（不包括超限、集重、危险货物）；放开车种限制：
不限制任何车种的订车。
四是实现零散白货系统自动审批。
根据10月28日“全路货调系统升级暨零散白货运输组织
研讨会”要求，实现零散白货的系统自动审批功能。
升级后的新系统由计算机自动办理，按订车时间排队受理；体现先到先得的原则；体现运力与需求匹配的原则，客户的需求在运力能满足的范围内，直接受理，生成装车日计划，运力不足时，按顺序受理，排队装车；客户订车后就可以即时向客户反馈受理结果；规则公开、透明，体现公开、公正的原则，便于客户监督，有利于廉政建设；调度部门可提前了解货流、车流情况，便于配空组织，卸后空车有效利用，便于车流成组、直达运输；可统筹安排计划、配空、挂运等一系列环节，使运输生产平稳有序。
二、货运组织改革成效显著
1.主要任务指标同比增幅全路领先。
2013年6月15日〜11月15日，我局主要任务指标同比大幅攀升，增幅全路领先，具体如下：
运输收入：
日均完成8297万元，同比日均增加1637万元，增幅24.5%，同比增幅全路排名第三。
2013年全局运输收入将完成300.08亿元，超总公司下达的年目标值3亿元。
货物发送量：
日均发送57.2万吨，同比日均增加6.9万吨，增幅13.6%,同比增幅全路排名第一。
2013年全局货物发送量将完成年初总公司下达的21400万吨的任务。
货物周转量：
日均完成300.9百万吨公里，同比日均增加7.7百万吨公里，增幅2.6%,2013年全局货物周转量将完成1270亿吨公里的目标。
装车数：
日均装车8222车，同比日均增加1044车，增幅14.5%,同比增幅全路排名第一。
其中大宗稳定货物日均7484车，同比增加1000车，增幅15.4%;零散白货日均装车738车，同比增加44车，增幅6.3%。
重点品类运量同比增幅明显：
煤炭：
日均装车5728车，同比日均增加717车，增幅14.3%；石油：
日均装车216车，同比日均增加123车，增幅133.4%；
焦炭：
日均装车275车，同比日均增加65车，增幅30.7%;
金属矿石：
日均装车798车，同比日均增加66车，增幅9.6%;
钢铁及有色金属：
日均装车379车，同比日均增加19车，增幅5.3%;
非金属矿石：
日均装车88车，同比日均增加9车，增幅11.1%；
矿建材料：
日均装车93车，同比日均增加17车，增幅21.7%；
化工产品：
日均装车153车，同比日均增加3车，增幅2.2%。
2.零散白货市场需求满足率多时段达到100%
货运组织改革以来，呼和局积极加强零散白货货源组织，全面强化运输组织措施，努力提高
市场需求满足率，零散白货市场满足率多时段达到100%:
货改前（1月1日〜5月31日）满
足率仅59.1%,货改以来的6月1日〜8月31日满足率达到94.3%,较货改前提高了35.2个百分点。
9、10月份由于多种因素个别时段零散白货满足率有所下降。
11月份以来，满足率
再次回升至80%^上。
尤其是11月10日起，每日满足率均保持在90%以上。
3.货运组织改革实施以来赢得了社会肯定、货主满意。
货运组织改革以来，铁路总公司党组书记，总经理盛光祖先后两次对我局工作做出重要批示。
6月3日，在我局上报的《呼和局货运组织改革推进情况报告》上作出重要批示：
“行动迅速，
开局良好。
要不断总结完善，深化提高。
”7月5日，在我局上报的《呼和局实施零散白货“车等货”运输组织报告》上作出重要批示：
“呼和局货运改革的探索很有启发。
其实质是积极主
动研究解决货运改革中出现的新情况、新问题，务实有效，对于竞争白货市场，具有借鉴意义。
请货改办转发呼局的做法，供各局参考。
”
货运组织改革实施以来，32家新闻主流媒体先后宣传报道了呼和局方便快捷的货运服务做法，
得到了社会各界的广泛认可。
7月份，我们在乌海、包头、呼和、集宁、二连五个地区发放
了《呼和浩特铁路局铁路货运改革客户体验调查问卷》207份，客户满意度达到了100%6
月15日以来，全局共新增客户企业55家，增加运量36.4万吨。
4.货运组织改革促进了安全生产的稳定发展。
在货运组织改革过程中，我们始终坚持“安全、改革”两手抓，做到同部署、同检查、同落
实，以抓安全的作风抓改革，以抓改革的精神保安全，实现了同发展、双促进。
货运组织改
革以来全局未发生货运安全责任事故，促进了全局运输安全生产的持续稳定，截至11月15
日全局安全生产实现783天。
三、货运组织改革以来的主要措施
1.C80到港煤炭列车按客车化组织开行。
为进一步实现大秦线增量上量，大力提高旬计划兑现率，我局在深入调研的基础上，自2013
年11月1日起实行C80列车实行客车化管理的运输组织模式。
一是制定标准和方案。
按照"定线、定车次，定装车地点、定装车时间”客车化开行工作思路，精心组织制订客车化开行方案。
出台《开行C80万吨列车客车化作业标准》、《开行C80
万吨列车客车化货运装车标准》。
专业部门抓落实。
调度部门对32条C80万吨重载货物列车
运行线及其空车来源纳入日班计划，按照旅客列车方式组织，严格按图行车，优先放行；机车乘务员严格按图定区间运行时分行车，按图定继乘换班标准时间作业；车站严格执行日班计划下达的车次，组织快取快送，及时组流上线；货运中心按照要求加强货源、装车机械和劳力组织，确保在规定的时间内完成装车作业。
站段作业盯过程。
各站段指定一名副职牵头专项落实客车化开行，负责组织到港煤源调查、组织装车、机列衔接等工作，做好C80从空
车到达、装车、取送、重车始发等作业全过程进行写实。
二是细化保障措施。
严格问责考核。
制定《C80万吨货物列车客车化运输组织考核办法》，采
取“直接考核、班组考核、运效考核”相结合的方式，强化客车化开行方案落实的过程考核。
直接考核方式。
因有效货源不足、货物超载、装载时间超时等影响按时开行的，由各货运中心分析落责考核。
对发货单位因企业原因不配合，每月发生两次及以上超载，限期整改。
对核实后的严重超载的发货单位，比照上述规定以局电形式通知有关单位及部门。
班组考核方式。
将C80车列每列周转时间纳入调度所班组竞赛活动中，奖优罚劣。
运效考核方式。
按照
“点上抓效率，线上抓速度，点线抓衔接，整体抓配合”的思路，重点加强货车在列车中旅行时间、在组合站集结时间、在货物作业站的停留时间、摘补机时间以及计划管理等五方面按照《呼和浩特铁路局运输效率过程问责积分考核办法》进行考核。
强化货源组织。
建立货源组织制度，准确掌握煤炭发送企业购销合同及客户发站、到站、发运量等信息；建立旬方案装车落实制度，根据12306平台每日对煤炭企业运输需求情况核实煤源；建立港口菜单盯控制度，由港口办负责平衡铁路局到港“菜单”的需求情况，实现各装车点均衡装车。
加强作业控制，定期总结分析。
对C80列车客车化开行后，每月对装车货源落实、装车作业、机
列衔接等情况进行分析，归纳总结存在的问题，制定措施，确保C80列车客车化开行真正落
到实处。
三是取得显著效果。
货车“客车化”。
固定11个发站，固定4个到站，固定32个车次，固定32个发车时刻，让客户时刻掌握和感受着自己货物的“旅行”跟自己的旅行一样，一切都在自己的掌控之中。
小运量企业“批量化”。
每月运量较小的企业，集中在旬方案中，连续发送，既解决了小数量无法集中销售的问题，又解决了到港口装船的问题。
货运信息化。
C80万吨重载列车的组织，从古店口入空按照图定的时间到达装车站〜装车作业完毕〜组流上线〜古
店口交出，全程货运作业实现信息实时跟踪反馈。
2.实施“煤路港航电”五位一体准班轮运输及大秦煤炭供应链方案。
建立蒙煤在呼和局〜港口〜电厂“固定单位、固定发运、固定到港、固定班轮、固定电厂”准班轮运输，实现降低客户全程运输成本，最大限度减少港存、电厂厂存目标。
一是确定开行条件。
从东港、曹妃甸西〜收货港开行准班轮，港口调出煤炭50万吨。
煤炭发
运企业单个收货人或若干收货人合同量合计在100万吨及其以上9家企业运输纳入准班轮。
二是按铁路〜港口、港口〜电厂分别制定运输组织实施方案。
其中呼和局〜东港、曹妃甸西准班轮运输所需C80万吨货物列车全部纳入铁路局旬日历装车方案。
三是明确准班轮运输各方的责任和义务。
铁路局主要协调煤炭发运企业货源组织等方面问题，
港口主要协调航运公司班轮周转、下游电厂接卸等方面问题，并定期召开准班轮运输协调会。
实施“煤陆港航电”五位一体准班轮运输方案，提供从发货企业到电厂用户“点对点”的运输服务，进一步加大重点煤炭运输组织力度，提高各运输环节工作效率，保证煤炭的稳定供应和运输。
3.打通分界口，开展多方位的跨局合作项目。
一是与北京局开展跨局合作，通过华远公司、京蒙联合物流公司在呼和局、北京局间循环运输实现。
二是实现重去重回，与济南局、青藏公司跨局合作。
由包头华通物流集团公司与济南铁路煤炭运贸集团公司，在济南局将氧化铝粉成组或成列运输到青藏铁路公司卸后装到呼铁局的盐，卸后装煤炭，发运到济南铁路局，形成重去重回跨局合作运输。
三是经北京局与济南局开展跨局合作。
内蒙古铁鑫公司在呼和局包环线、包西线和包神线内各站装运煤炭，到济南局的钢、电厂。
4.研发呼铁局物流信息系统。
一是发挥攻关团队的优势。
组成《呼和浩特铁路局物流信息系统》项目组，在包头货运中心开始研发。
研发团队体现“信息技术与物流业务融合，管理决策层与执行层融合，铁路物流信息与社会信息融合”的项目研发思想。
货运中心抽调专业技术骨干进行一对一的需求分析整理工作。
开发采取多模块同时推进的方式。
二是实现十大信息系统的一体化。
围绕市场营销、物流运输、仓储、装卸搬运、接取送达等物流业务运作实际，引入铁路12306电子商务平台信息、货票信息、十八点统计信息、客户服务咨询信息，现车管理信息，使货运中心业务信息流融入到整个物流作业全过程，实现了
“合同单证管理、仓储管理、运输管理、账目管理、配送管理、客户支持、营销管理、跟踪和调度、业绩管理、企业效益分析”十大系统间的互联互通与一体化。
三是在实际应用中体现出七大科学性特征。
系统性、可靠性、实时性、开放性、规范性、经济性、安全性。
5.完善物流服务功能，推进货场向市场的转型。
一是功能定位体现现代物流特点。
今年4月份在包头站货场改造扩建前期，通过对货源吸引
覆盖区的8个工业园区、28个重点企业进行调研，在把握客户需求的基础上，以现代物流的功能来定位建设方案，使营销、客服、仓储、装卸、配送职能回归货场，同时提出了建设“商贸区、高架立体仓库”的超前构想。
二是运用信息技术整合物流功能。
在呼铁局物流信息系统研发过程中，以包头站货场需求为出发点，系统研发完成后进行先行先试，运用信息技术来实现与客户、物流企业的互联互通，
运用信息手段来管理仓储、装卸、配送、运输内部的生产组织，进一步完善了现代物流功能。
三是搭建物流贸易交割平台。
包头站货场11月1日正式开通运营后，吸引明拓、神华煤化工、希望铝业、亿利化工等9家重点企业入驻，通过组织召开生产、物流、贸易企业恳谈会的形式，促进生产企业与日盛、玖泰等5家物流贸易企业签订了贸易合同。
截止目前，已有青海
铁龙147车8820吨工业盐与亿利化工和希望铝业完成了贸易；同时已成功将亿利化工3400
吨的聚氯乙烯在场内与客户进行了交割发运。
6.落实重点工作，进一步深化货运组织改革。
一是继续抓好宣传教育工作。
认真开展谈心活动，深入开展“铁路走向市场”大讨论活动，
努力实现“四个转变”：
铁路货物运输从以大宗货物为主的运输向全方位发展物流转变，铁路
运输组织由按计划组织运输的生产模式向与市场经济相适应的生产经营模式转变，干部职工由坐等客户上门向主动服务、上门服务转变，工作方式方法由传统习惯向提高效能的方向转变。
认真开展“旅客满意、货主满意”活动，在货运系统开展“创建呼局货运服务品牌”活动，以“转变服务理念、改革运输组织、规范服务行为”为主要内容，展示铁路局市场主体的新形象。
二是建立、健全、完善岗位责任制。
按照新的运输组织方式的要求，明确岗位职责、技能要求，规范服务用语、待客程序、办理时限、着装要求等相关内容并抓好落实，制作各部门工作手册，如《营销开发部工作手册》、《物流配送部工作手册》、《客户服务部工作手册》等。
三是建立客户信息管理系统。
建立“大企业、大客户、大宗货物、大品类物资、大发运站、大到达局”等客户营销信息系
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