精品银行分行企业文化建设的实践与思考.docx

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精品银行分行企业文化建设的实践与思考

ⅩⅩ银行分行企业文化建设的实践与思考

为全面把握全区农行企业文化建设的现状，增强企业文化建设的针对性，为进一步推进全行的企业文化建设进行必要的探索，ⅩⅩ区分行组织了专题调研，现将调研情况综合报告如下：

一、构建我行企业文化的紧迫性

（一）企业文化概念、特征。

企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被员工认同和遵从的价值理念、思维方式和行为准则的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。

对银行业来说，其文化呈现四个方面的特征。

一是风险文化的特征。

作为经营货币的特殊行业,防范控制风险是银行经营管理的重点,风险文化始终贯穿整个经营的过程。

二是服务文化的特征。

作为面向大众的窗口行业,服务工作必须精雕细酌，要与大众文化、民族文化等有机地融通。

三是信用文化的特征。

信贷业务是商业银行的主体业务，在长期的信贷业务实践中,践诺守信非常重要，信用文化特征明显。

四是高度统一性。

各分支机企业文化的核心理念、企业精神和奋斗目标,必须与总行保持高度一致,全体员工要富有团队精神，法人的意志必须统一.

（二）企业文化建设的紧迫性。

现代金融业的竞争，不仅是市场的竞争，更重要的是金融服务的竞争，人才素质的竞争，这就要通过“文化力”

的激发，形成竞争的优势。

因此，加强文化建设，已经成为我行的当务之急。

一是加强文化建设是适应金融竞争的需要。

从我行实践中存在的问题来看，迫切需要先进文化的指导.目前，我行在管理水平、防范金融风险能力等方面还存在较大的差距，经营活动中存在的问题还较多,不良资产占比仍然较高,人员素质较差，经济案件时有发生等等。

这些经营上的差距深层次的原因主要是文化上的差距,没有用先进的文化作指导，整个企业没有统一的企业理念、企业精神和行为规范，队伍的凝聚力、向心力不足,特别是一些违规、违纪行为，更是体现了文化约束力的软弱。

因此，摒弃旧的、落后的经营文化观念和管理方法，坚持用先进的文化作指导是解决发展中一些问题的重要途径。

随着竞争日益激烈,各家银行都以争夺市场份额为主要目标，在这样的竞争中要求我们必须具备很强的战斗力,战斗力从哪里来,全体职工必须服从统一的纪律和制度、统一的整体利益、统一的人员调配和指挥.而领导层必须公正对待每一位员工，以使其努力工作，忠于职守.必须保证人员的稳定性，以保证思想稳定.必须调动人的积极性，鼓励个人的创造力和奉献精神。

必须建立友好协作关系,保持集体的团结统一和融洽。

要做到以上这些,就必须建立和发展企业文化，用企业文化所产生的强烈的归宿感和信念来激发员工的积极性、创造性和主动性，使企业在竞争中立于不败之地。

二是加强企业文化建设是适应金融改革的需要.随着其他三家国有商业银行股份制改革的深入和成功上市，我行“整体改制、择机上市”

的改革方向已经明确，在改革的关键时期，各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾将不可避免地交织出现,每一位员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。

因此,要通过建设企业文化来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突。

与上下级协调一致，保证政令畅通，与部门间及时联络,加强信息的沟通，与员工交流感情，创造和谐的工作气氛。

通过“文化力"减少矛盾,避免冲突,清除各种障碍，为农行的改制创造内部良好的环境。

二、国内外先进企业文化建设成功经验及启示

“文化力”是无形的,但其转化为生产力是巨大的,国内外企业通过抓文化建设促使企业长盛不衰的例子比较多，现选四个典型进行分析.

（一）海尔文化。

海尔给人的整体印象是，人的精神最大限度的解放和企业管理的最大限度的严格十分和谐地融合在一起.海尔文化体系主要包含三个内容，一是文化理念。

无论是“敬业报国，追求卓越的企业信念，“只有创业没有守业”的企业精神还是“迅速反应，马上行动”工作作风，都体现了海尔的特色。

二是提倡“以人为本”.把人当作主体和目的，一切以人为中心,在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。

三是提倡管理创新。

在管理创新上，海尔集团抓了七个内容，第一，“斜坡理论，这是张瑞敏提出的海尔的发展定律。

它强调的是企业的基础管理和创新能力。

在管理的具体中，就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的“日事、日毕、日清、日高的管理制度。

第二，坚持闭环、优化原则，最大限度地关心员工生活、满足用户要求。

第三,抓住关键的少数管理人员。

第四，借挖掘每位员工的积极性、创造性形成合力,通过管人达到管理的目的。

第五，用动态理念调整企业结构，适应市场需求.第六，把企业内部由原来的单纯行政制转为平等的买卖关系，服务关系和契约关系。

第七，“业务流程再造，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,抛弃过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

每一个业务流程都是直接服务顾客，领导面对的是市场和顾客,而每一位员工同样面对市场和顾客.显然,海尔的一系列措施、管理方式、思想直至最终形成的企业文化，在全体职工中得到了观念、思想、行为上的高度统一，激活了员工的工作热情，达到了无形

资产和有行资产共同增值的目的。

（二）ＩＢＭ文化。

美国国际商用机器公司１９５６年就开始导入ＣＩＳ战略，塑造了特色鲜明的蓝色巨人文化，他们把“尊重、服务、追求卓越”作为自己的核心价值观，后来发展成为“成就客户、创新为要、诚信负责"的价值观。

ＩＢＭ企业理论认为：

一个职工只有当他被看作是高尚的人受到尊敬和信赖时,企业的价值才展现光辉。

ＩＢＭ文化提倡个人冒尖、创新无限的野鸭精神。

他们信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：

野鸭或许能被人驯服,但是一旦驯服，野鸭将失去野性，再也无法在海阔天空中自由地飞翔了。

ＩＢＭ需要的不是驯服、听话、平庸的人，而是急需勇于创新拔尖的人才。

他们把野鸭作为创新精神的化身，要求员工做野鸭式的员工。

在企业经营中成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能，而文化永远有创新的必然。

ＩＢＭ提出前瞻的生产理念：

“随需而变的业务，随取即用的服务”

。

ＩＢＭ公司塑造蓝色巨人文化讲求的是人际之间的公平、温暖、与人为善、以人为本.追求丰富、综合的完美、经商为人的道德准则及卓越一流的精神。

ＩＢＭ文化还是一种博大精深的包容文化，大气使然、目标高远。

正是这种优秀蓝色文化使ＩＢＭ百年澎湃不息.ＩＢＭ提出的口号是:

ＩＢＭ就是服务。

（三）花旗文化。

经过百年沉淀，美国花旗银行的企业文化无疑是卓越的,它所产生的能量使花旗成为金融业的长青树。

其文化体系的主要内容:

一是以人为本。

花旗银行自创业起就确立了“以人为本”的战略，始终注重人才的培养和使用。

它的人力资源政策是让员工与企业同步成长,及时激励人才，使员工在花旗有“成就感"、“家园感"，形成亲情化企业氛围。

二是客户至上。

花旗银行把提高服务质量和以客户为中心作为长期策略，并以优质产品为载体强化自身品牌，“花旗”两字已代表了一种世界级的金融服务标准。

三是寻求创新。

在花旗银行，大到发展战略，小到具体服务形式都在不断创新，使企业文化持续升华，铸就了花旗品牌。

（四）ＪＰ摩根文化.同样具有百年历史的ＪＰ摩根银行，其企业文化具有自己独特的风格。

一是明确而又严格的客户定位：

“不是贵族别进来”

。

它坚持只做批发银行业务,服务于政府、大公司和大富豪.这一孤傲的排他行为使客户感到自己获准加入了一家私人俱乐部，摩根银行的账户就相当于贵族社会的会员卡。

《财富》杂志排行榜上的全球前１０００家中的９９％是它的客户.二是怪异的经营规矩。

它一直以来有这样的规矩：

必须是客户来找银行，而不是银行去找客户；银行职员只在自己的办公室里同客户谈生意，不去其他地方，等等.三是独特的实力表现。

“信任、善意、诚实”以及它长期以来坚持的及时付款、信守承诺、关键时刻总是站在客户一边的工作作风，的确让客户感到摩根银行真正是“以第一流的方式进行第一流的业务".从这些不同的企业文化中，我们得到如下启示：

一是企业文化强调的是历史积淀。

不论是企业精神、经营理念，还是经营行为、管理制度都必须有较长时间的坚持，才能沉积成自身的文化而得到员工的认同、社会的认知。

ＩＢＭ文化、花旗文化的形成源于百年以上的持之以恒.二是企业文化注重的是以人为本。

海尔把人当作主体和目的，尊重、关心人,ＩＢＭ讲求的是人际之间的公平、与人为善，花旗注重人才的培养和使用，这都表明一个企业无论对内对外都必须坚持以人为本。

三是企业文化讲求的是鲜明的自身特色。

如摩根银行的客户定位、经营方式、实力展示都会使人感到独特,从而形成强烈的社会效果。

四是企业文化需要的是决策层的高度重视。

没有决策层的高度重视,就不会有企业精神、经营理念的精心培育，就不会有对企业文化建设长期的战略性安排。

从农行自身来看,我们与这些先进企业的文化尚有一定的差距,我们的文化理念体系尚未统一,服务品牌尚未形成，在文化建设上还需要做很多的工作。

三、我行企业文化建设的实践

近年来，我行在文化建设方面进行了一些有益的实践，围绕“以人为本"

核心理念加强了形象、服务等各方面的建设，特别是今年以来，积极倡导了执行力理念、雷厉风行的作风、细节管理、敬业精神、团队协作以及相互感恩、积极奉献等理念精神。

通过有效措施使这些理念精神贯穿于全行上下经营管理之中，从而形成了企业文化建设、业务经营管理和股改工作良性互动的良好局面.

（一）培育“人文”文化,体现“以人为本”。

针对全行近几年来撤并网点、分流人员较多，以及分配制度的改革，加上全行上下高度关注股改动向,在队伍思想比较复杂的情况下，全行围绕“为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、团结人、培育人”的人本管理理念开展企业文化建设.一是按照“学而优则仕、干而优则仕、能而优则仕、德而优则仕”的用人标准选配好各级领导干部，实行公开竞聘上岗，运用笔试、演讲、答辩等环节进行测评,通过“赛马”的方式优中选优，使一批品德好、善学习、经营管理能力强，有大局意识，廉政勤政的人才选拔到中高层管理岗位。

二是建立岗位人才储备库,通过采取专业笔试和情商测试等方式选拔人才，实施人才储备管理，把合适的人安排到合适的岗位，为优秀人才提供个人发展空间。

三是建立健全各种激励机制，推行绩效考核办法、业绩计价办法、出台费用和工资总额管理办法、各级行领导工资分配管理办法和设定员工最低生活保障措施。

四是倡导终身学习。

提出了“工作学习化,学习工作化"的全程学习意识,在世界“平坦”化、知识信息爆炸式增长的今天，唯有学习才能生存，才能适应。

选择学习就是选择了进步。

现代的竞争就是学习力的竞争。

针对ⅩⅩ分行员工队伍状况，行领导明确要求“可以没有文凭，但不能没有知识”.五是构建沟通交流扁平化平台。

今年以来，新一届党委开通了“行长信箱”和实行领导与员工“谈心制”

，让员工有对象说话、有渠道说话、有地方说话,目前“行长信箱”累计收到员工来信５００多封,来信中就我行改革发展中业务经营、内部管理、队伍建设、企业文化建设、产品创新、服务创新和员工维权等,提出了很多很好的意见和建议。

经区分行党委研究，解决了６０多个问题,采纳了５０多条建议,有效地实现了公平、公开的诉求渠道，营造一种人人心情舒畅、个个团结互助的和谐氛围。

六是树立“培训是员工最大的福利"观念,完善科学培训体系，多层次加强员工培训。

采取分时段、分层级、分专业、多形式的岗位培训方式。

对中高级管理人员开展全面风险管理、合规管理、新会计准则、新资本协议、新金融产品和上市公司运作管理等全新课题的培训。

对全行一线员工进行大规模的新业务、新制度、新知识、新技术强化培训和新入行高校毕业生进行岗前培训，不断提高员工综合素质。

七是坚持以“多奖少罚"的正向激励机制，大力培育典型、表彰先进，广泛宣传先进，弘扬先进，树立正气，鞭策后进，营造你追我赶、奋发向上的争先创优氛围。

（二）培育执行文化，加强执行力建设.一是培育执行理念.思想决定行动，我行制定下发《中国农业银行ⅩⅩ

区分行关于在领导干部中开展加强执行力建设主题教育活动实施方案》,在全辖范围内开展执行力主题教育活动。

区分行李庆萍行长在机关全体员工大会上做了《进一步提高执行力确保完成全年工作任务》的专题辅导讲座，并下发各级行组织学习,此外还开展读《没有任何借口》、《细节决定成败》、《赢在执行》等书籍活动，通过不断地疏导教育，解决员工思想问题，增强员工的执行意识。

二是培养全员雷厉风行的工作作风，要求各级行和各职能部门对上级行的要求要及时研究措施，集中力量开展工作，不打折扣，不走过场。

三是倡导细节管理.细节决定成败，对每项工作安排要有计划,要制定表格落实具体责任到人,力求细节完美。

四是强化团队协作精神。

引导员工将团队的目标置于个人目标之上，提倡信息与资源公开和共享,强化员工将个人言行融入团队行动中的主动性，增强员工爱岗敬业，乐于奉献的意识，基本形成了风正、气顺、心齐、劲足、绩优的新局面。

五是倡导感恩奉献。

由于农业银行的几度分合裂变,队伍结构比较复杂，员工的想法顾虑比较多，在工作中出现了“领导指责中层,中层指责员工,员工又反过来埋怨领导”的怪圈。

针对这种情况，今年以来，各级行坚持实施“送温暖”工程,建立慰问制度，完善多层次医疗保险体系，设立员工重病特困救助基金,开展以感恩和奉献为主题的征文与演讲比赛等多种形式，传播与漫延感恩与奉献精神,在农行与员工之间、员工与员工之间、员工与社会之间、农行与社会之间形成回赠、反哺的互动关系，提升全行和谐氛围，增强员工的执行意愿。

（三）推进制度文化建设,实现制度与文化的对接.坚持把建立和完善现代商业银行发展所需要的规章制度作为制度文化的核心.一是进一步规范管理行为。

根据不同岗位特点制定了信贷、会计、储蓄、金融超市、国际业务、审计、安全保卫等各具专业特色的各项规范化制度,并开展“零点行动”、“排雷工程”、“飞行队”

检查行动和岗位轮换、强制休假等制度，使制度文化建设渗透到各项业务过程和各个操作环节。

二是推行内控优先文化。

通过采取行领导亲自带队突击查库等方式，及时掌握内控风险点并妥善处理,防止风险累积；通过组建“对帐中心”、“监控中心”和建立案件风险分析例会制度，强化内控管理功能，同时在全辖各营业网点推行“晨会"制,组织一线员工学习《柜员必须遵守十五条规章制度》、《会计主管必须遵守的十五条规章制度》和《安全员十六条规章制度》，切实抓好各项规章制度落实。

三是规范高级管理人员行为.区分行制定了《开展“四好”领导班子建设活动方案》,开展创建有农行特色的“四好”班子建设,把领导班子建设成为“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的领导团队。

在创建“四好”班子活动中,对优秀的领导团队给予重奖，对业务经营弄虚作假的领导班子严惩不怠,真正树立科学的发展观和正确的业绩观。

四是加强民主管理，进一步完善职工代表大会制度，坚持年会制和行务公开制度，让广大员工充分享有知情权和参与权，增强决策的透明度。

据统计,全辖职代会召开率达１００％.

（四）培育合规文化，加强依法合规经营。

一是完善组织体系。

各二级分行单独设置合规部门，各支行配备合规经理.通过完善组织体系，做到合规工作有专人抓有专人管。

二是突出抓了合规风险管理的制度、机制和文化建设。

构建明晰岗位制约、权责分明、管理有序、操作合规的现代商业银行岗位体系,并全部推行岗位绩效工资。

三是积极开展合规风险评估,加强对各种风险点的揭示,抓好规章制度的修改完善.四是在全辖范围内开展了合规教育活动，切实增强领导干部的执行力和员工的合规意识。

将自律监管工作纳入对各级管理部门年度考评的范畴，促进“一岗双责”的落实.五是深入开展“零点行动”

，加大对柜台操作行为的监督力度.六是严格违规违章行为积分考核管理，促进全行员工合规经营，加强对重点行和重点业务的监管，加大对案件的查处和违规违纪问题的整改力度，切实做到有错必纠、有过必罚。

以上是我行在企业文化建设方面做的一些有益实践，但从整个农行系统来看，企业文化建设还存在不少问题和差距，具体表现在:

一是文化理念体系尚未高度统一。

虽然农行在发展中也沉淀了一些自身的文化，但各行倡导的文化各有千秋，从总行到分支机构，没有认真梳理、统一过全行的文化理念体系，文化出现了各自独放的局面。

同时，文化理念衔接性不足的问题比较突出,每一任领导倡导的文化理念不同，沉淀下来的文化元素也就比较杂乱。

二是认识模糊，形不成合力.一方面，部分行的领导对企业文化建设的意义和目的认识不清，重视程度不够，缺乏工作的主动性和自觉性。

有的领导把企业文化建设当作一种时髦，做一些表面文章，导致在行动上将企业文化建设与经营管理搞两层皮。

另一方面职工参与度不高，基层一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观，不少人想当然地把企业文化等同于员工的娱乐文化。

企业文化建设也往往被看作工会这样群众性组织的部门事务，业务部门常常觉得与自身不搭界而游离于企业文化建设之外。

三是行动上短期行为较浓.一些行对企业文化建设要求不高，动作缓慢，工作不深入，表层化、形式化的东西多,制度层面、管理层面的东西少，与本行的发展战略和经营管理结合不紧,存在着一定程度上的脱节，同时还缺乏有效载体的支撑和有效的创建措施,以致造成企业文化未能真正落地.企业文化建设往往是说起来重要、忙起来次要,经营效益好时

就想起搞一点所谓的企业文化活动,效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制,缺乏一种持久的动力和发展后劲。

四是一些不良习气尚未杜绝。

主要表现在作风不扎实，思想不进取、工作推诿、管理不精细、生活上吃喝风盛行等不良习气仍在不同的层面上存在，在一定程度上造成企业文化建设被打折扣。

四、进一步推进我行企业文化建设的思考

文化建设的重要性不言而喻，在管理学中，有个“木桶原理"，一个企业就好比一只木桶,这只木桶是由许多小木条做成的。

这只木桶能盛多少水，最终取决于木桶中最短的一块木板的高度，而不在于最长的木板的长度.在许多企业的经营与发展中，企业文化也恰恰就成了这块最短的木板。

从“花旗”、“海尔"等世界著名企业的文化来看，文化必须有较长时间的坚持,才能沉积成自身的文化，同样，ⅩⅩ农行要进一步推进企业文化建设，必将是一项长期工程,不可能一蹴而就,要循序渐进，稳步推进。

（一）提炼符合ⅩⅩ分行特色的核心理念

理念是企业文化的核心部分,要重点做好梳理和表述工作,因为理念是思维和行为的指路灯。

ⅩⅩ分行近几年来比较重视企业文化建设，也提出了以“以人为本”

核心价值观为重点的一系列文化理念体系.但随着形势的变化，理念也要做到与时俱进，否则，会僵化、被摒弃.当前，党中央、国务院赋予了农业银行新的市场定位和历史使命，这是农行进行一次“凤凰涅盘"的良好时机，是脱胎换骨、获得重生的千载难逢的机遇。

股改后，农行将成为一家全新的、面向“三农”、可持续发展的国际化的现代商业银行。

无数理论和实践都充分证明,企业文化建设的最佳时期就是企业的变革之时，在这样的背景之下,有必要重新审视和构建我们的企业文化.一是从总行层面上来看。

作为一级法人，农总行应该从战略的高度制定全行企业文化建设的发展规划,设计企业文化发展的模式框架，提炼全行的愿景、使命和核心价值理念。

可以看到，虽然近年来全国各地分行颇为重视企业文化建设，各自提出了一些有特色的企业文化理念，但就整体而言,农业银行目前并没有形成一套内部公认的、共同的价值理念、思维方式和行为准则。

关于农行企业文化，许多农行人并没有清楚统一的答案。

而其他先进银行或企业,一提到它,人们第一反应的就会是它的文化。

如花旗银行,“花旗”两字已经代表了一种世界级的金融服务标准。

但是，一问到农行的文化,答案将会是五花八门，因为我们农行现实存在的企业文化元素中，自发自生、积淀而成的东西太杂,没有统一的要素和提炼.所以，总行应该加紧调查研究，学习吸纳更多的现代商业银行先进企业文化元素，提炼符合农行实际的统一的愿景、使命和核心价值理念。

二是从ⅩⅩ分行来看。

ⅩⅩ分行应在总行总的企业文化理念体系下,对总行的理念体系进行细化和延伸,形成ⅩⅩ农行特色的企业理念，并逐步转化为各级领导和广大员工的自觉行动。

ⅩⅩ分行在文化理念提炼上有四个方面的设想。

（１）愿景的提炼。

愿景是员工希望共同创造的企业未来，是企业的战略目标，是大家共同追逐的理想。

如微软公司：

让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。

麦当劳：

一张有限的菜谱,超值定价，卓越的顾客关怀，全球的市场覆盖。

我们认为，追求卓越永无止境.ⅩⅩ分行追求的目标就是要成为卓越的银行。

追求卓越，就是要坚持科学的发展观，与时俱进，强化市场营销，实现更好的业绩,创造更好的效益，为社会、投资者、员工创造更多的回报；追求卓越就是要务实创新，以求真务实的工作作风和敢为人先的精神，开拓进取，以务实求进步，以创新求发展,把务实创新作为持续发展的永恒动力;追求卓越就要坚持内控优先，强化执行力，有效防范和控制信用风险、市场风险和操作风险;追求卓越就是要坚持以人为本，关怀人、尊重人、培养人，增强队伍的凝聚力和向心力；追求卓越就是要坚持和谐奋进，努力建设和谐ⅩⅩ农行,让队伍的素质与业绩一起成长,实现员工与企业共同发展的目标。

（２）使命的提炼。

使命告诉人们“企业为什么而生存”。

如惠普:

为人类做出技术贡献。

沃尔玛：

使平民大众有机会购买富人购买的商品。

济钢:

成就顾客，回报股东，富裕职工,造福社会。

经过多年的改革与发展,农行已经从单一支农为主的专业银行，发展成为城乡联动、农工商综合经营的多功能国有商业银行。

所以,农行的使命可以概括为“服务大众，奉献社会”.我们拥有城乡两个市场，城市业务是支撑我行盈利的主要支柱，是我行发展的基础，因此，做大做强城市业务仍是我们坚定不移的发展方针.服务“三农”,是新的形势下国家赋予农行的历史使命,是国家层面的战略任务，解决“三农”

问题，是党和国家全部工作的重中之重，服务好“三农”，更是农行肩上的重任,我们只有加强，而绝不能动摇。

目前，中国７０％以上的人口还在农村,农村的经济比城市相对落后，农村经济需要金融支持的迫切程度比城市更加高，国家关注农村经济的程度比以前更加突出，因此,服务“三农",正是农行的良好机遇.农村经济发展了，农民致富奔小康了,农行的价值也会得到社会认可而体现。

（３）核心价值观的提炼。

核心价值观是企业和企业员工共同的价值取向,主要解决企业与员工、员工与企业的价值趋同与价值追求问题。

如招商银行,提倡的是“拼搏、创新、奉献”精神，给员工创造一种积极向上的浓厚氛围。

对ⅩⅩ分行来说,我们提倡的是“让员工成就理想，与客户共创卓越"。

员工是农业银行的最大财富，让员工成就理想是落实以人为本的具体措施。

在选人用人上,提倡“学而优则仕,干而优则仕,德而优则仕，能而优则仕”的用人标准，为员工施展才华提供顺畅的通道和广阔的舞台，使员工对农行有强烈的认同感、归宿感、成就感和责任感。

当然，成就理想的范围很广，可以是领导岗位,也可以是行业精英。

我们目前员工队伍中“官本位”的思想还比较浓重，认为只有走上领导岗位才算是实现理想。

领导岗位毕竟是少数，是金字塔式,不可能人人都能如愿，所以,岗位能手,行业标兵和精英,比如高级工程师、资深经理等同样是实现理想的选择。

而股改后行业精英拿到的报酬将是和领导岗位是对等的,甚至更高，所以，要激励广大员工奋勇争先、奋发有为、事事处处永争第一，鼓励员工“冒尖”

。

业绩良好、贡献巨大的员工是优秀员工，是农行的精英，对优秀员工要授予“青年岗位能手”、“业务明星”、“优秀青年”、“金牌员工”等荣誉称号。

通过激励机制让员工看到自己的成就、看到差距、看到目标，增强员工的职业自豪感。

客户是农行的衣食父母，与客户共创卓越是升华以客为尊,客户至上，实现互利共赢的具体体现。

ⅩⅩ农行要实现提升和发展，必须与社会的进步、不断满足客户的需求、与企业的成长相结合。

用全行资产的最优组合、人力资源的最优配置、业务经营管理的最优运作，最终实现客户和农行的最优发展,创造出最优的效益.客户卓越了，进步了,农行也在服务客户中实现自身的卓越和进步.

（４）员工行为规范的梳理整合和提升。

俗话说，不以规矩，难成方圆。

核心价值理念出来了，那么在员工的行为上就要规范,使之与文化理念相对接.如果一面提倡追求卓越，而另一面却不革除工作中的不良习气，那文化理念就是一句空