关于技术团队的组建及管理方式.docx

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关于技术团队的组建及管理方式

关于技术团队的组建及管理方式

一、如何获得合适的职员

选择方式

必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情

通过观看：

————了解个人素养与修养

————了解个运气行

————，了解道德立场

————，通过时刻的沉淀了解其品行的变迁

通过处事：

————事务考察：

考察实践性及操作能力，了解处事风格

技术人员不善于交际，应区不对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发挥职员的长处。

如，一般程序员只需要沟通无障碍，明白得能力强，专业技能扎实即可；项目经理应善于沟通和有大局观，和谐力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者

选择标准

主动性：

具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心

独创性：

用于弃旧图新，不墨守成规

变通性：

联系实际，举一反三，触类旁通

独立性：

不盲从，不依靠，敢负责任

严密性：

想想的东西是否可行，还要深思熟虑

洞悉力：

富余直觉，能预见事务进展趋势

坚持力：

抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠

果断力：

能从专门多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击

讲服力：

能讲服不人，相信自己的决策是正确的

想象力：

浮想联翩，幻想奇特

任人唯才，防止”马太效应“

“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来”

不同岗位的职员应有不同的选择标准，需要具备不同的特性。

程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性制造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技术团队的治理者，则需要具备以上绝大多数的特性才能够有效领导好技术团队，兼顾稳重与创新

获得渠道

聘请：

————第一步–笔试：

分为论文式笔试和测验式笔试。

————————论文式笔试：

以长篇文章的论述测试对某种咨询题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法

————————优点：

准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力

————————缺点：

缺乏客观标准，命题范畴不准确，时刻冗长

————————测验式笔试：

以咨询答题、选择题、填空题或改错题的形式考查其经历能力和摸索能力的一种方法

————————优点：

评分公平，抽样广泛，免去模糊答案，可测试经历力，试卷易评阅

————————缺点：

不能对推理能力、制造能力和文字表达能力进行测试

————第二步–面谈：

————————可有直观的感受和亲身的体验其思想水平的高低、知识的深浅，了解工作经历、受教育情形、专长、爱好、志向、气质以及应变能力、表达能力、判定能力。

————————通过询咨询各种知识考察其学识；通过机敏性咨询题可考察其应对能力；采纳压迫式免谈可考察其社会成熟度、性格稳固性

举荐：

————通过熟人举荐可快速获得准职员，可保证人员素养的切合度和人员社会结构的稳固性，然而过于主观，无法给予客观评判，举荐过程容易带入个人色彩。

应对其通过面谈的方式进行初步选择后，重点进行试用考察，幸免因为某些人为缘故造成主观判定失误，但有一定风险，在试用时所负责的工作要进行合理选择，同时有预警方案。

内部选拔：

————内部选拔一样用于选拔高级治理者。

克服单一选拔方式的缺点，全面考察职员，层层选拔，优中选优，逐轮剔除。

————要紧分为以下步骤：

————————笔试时期：

考察基础知识面、经历能力

————————业务处理：

通过命题处理业务，考察分析解决实际咨询题的能力

————————题答辩：

结合企业实际业务，考察应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力；观看气质、风度及团队协作能力

————————职位试用：

在一定周期中考察实际能力，同时给予团队中所有人员一个直观的感受

技术团队的人员组成刨除岗位职责外，分为几个类型：

技术导向型、业务导向型、治理操纵型。

程序员则有技术导向型和业务导向型2种，均可通过聘请和举荐获得，在具体工作中，技术导向型一样负责核心功能、算法的开发，而业务导向型则更多参与到用户体验、业务逻辑分析与实现和更多的参与到需求分析工作中，职业进展路线方面，技术导向型多进展为核心程序员，而业务导向型纵向则进展为项目经理、技术经理，横向进展为产品经理、QA/QC；而治理者则多为治理操纵型和业务导向型，纯技术导向型不多见，而治理操纵型多为非技术专业出身，业务导向型多为技术人员进展提升。

按照公司业务不同，将采纳不同的人员组合搭配，一样多为20%或者更低比例的技术导向型程序员搭配业务导向型程序员组成团队主体，治理者则采纳业务导向型以操纵整体项目的状态。

二、如何培养职员

培养的目标及原则

人格的培养、专业知识的培养、精细的处理事物、竞争意识、处于逆境的心态、传授知识的意识。

技术人员在选择企业时，薪资待遇只是一个专门差不多的考虑方面，技术行业咨询及技能更新十分迅速，因此从业者更多的是将职业进展和技能提升作为附加价值综合考虑，只有综合价值达到自己的期望标准后，才会高效的对企业付出自己的价值。

职业辅导打算

第一步–良好沟通：

良好沟通可有效获得锁需要的各种信息，为下一步获得有效、必要的基础信息，同时排除因利害冲突、意见分歧所带来的弊端，改善彼此之间的人际关系，有效传达适度的信息给予对方，使事态沿着良性进展。

第二步–设计职业规划：

————

（1）通过沟通提供职业进展的咨询，给出中肯的意见

————

（2）关心进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素养要求

————（3）明确其真正的进展目标：

分析隐形需求，确定深层次的内心状态

————（4）具体确定进展方向：

————————转型：

减少现有工作内容，转向其他领域

————————沉淀：

通过减少工作内容，增加自我摸索空间，提升当前职位稳固性

————————成长：

在现有职位中进展，学习更精深的专业技能

————————整合：

多领域进展，但强调领域的切合度

————————多样：

多领域进展，但领域间切合度低

————————综合：

多针对治理者，专业及非专业共同进展

————（5）对目标进行细节讨论：

长处、短处及最迫切的进展要求；对目标应该做的预备；可能得到什么；会发生那些预想不到的状况；合理的时刻表

————（6）监督执行：

督促按照目标履行职业进展规划，按照时刻表进行进展考评

授权培养

（1）最好的治理确实是不治理：

足球队是最好的佐证–教练处于球场之外给予指导，而球员则在球场拼搏；任人唯才，宽松的治理方式也需要区不对待，对待工作的态度分为以下四类，应分不给予不同的授权级不：

————能做情愿做：

充分授权，通过鼓舞给予确信，关心寻求更大的进展（重视）

————能做不情愿做：

进行部分授权，给予监督，阻碍思维模式（阻碍）

————不能做情愿做：

给予一定程度授权，通过职业技能训练，提升职位体会，以获得进展（培养）

————不能做不情愿做：

调换岗位，脱离团队（舍弃）

（2）培养目的：

————被授权者的责任心、承担力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力

（3）授权原则：

————合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控

考核机制的设定

（1）考核的目的

————为职员的晋升、降职、调职、和离职提供依据；

————通过进行考评免谈，提升职员职业竞争力；

————为职员和团队对组织的奉献度评估提供依据；

————为职员的薪酬决策提供依据；

————对聘请选择和工作分配的决策进行评估；

————了解职员和团队的培训、教育方面的需求；

————对职员的职业规划的成效进行评估；/p>

————为工作打算、预算评估和人力资源规划提供信息；

（2）考核的内容

（3）考核的方法

————面谈：

通过谈话把握人员的专长、爱好、志向、气质以及应变、表达、知识、能力等方面，形式不限于”一对一”

————处事：

有目的的给予一定环境的考核，例如给予某项工作，检验其事务处理能力；授意在某种场合发言以检验其应变、表达及综合能力；但应以考核为目的，而不是以出错为目的

————评议：

多采纳调查咨询卷形式，多用于治理者的考核；对考核结果要有目标的分析，越是责任心强、原则性强的人，这种考核方式成效越不行，而反之则容易取得好的考核成效；360考核多采纳这种方式，但应结合KPI考核才能达到最终考核成效

————点评：

纯技术领域多采纳本方式和其他方式结合进行考核；关于专业知识的把握将成为本考核形式的重点，多用于技术人员的提升，通过某方面的权威进行点对点的评述则成为最常用的形式

————考试：

考卷无法考核出真正的水平，但能对基础知识把握、理论修养进行客观判定；多用于初级职位的考核和某些职位的初级考核形式

————实绩：

要紧看做出了什么成绩，任何情况差不多上结果型导向，没有结果的过程是在耗费资源；这种考核形式，多用于高级职位变动的评定标准

（4）实施步骤

————量化标准、全民参与、转化绩效

（5）考核的原则

————相互结合、不可分割：

单一的考核方式，不能完全达到考核目的，需要有主有辅，互相辅助，互相结合，完善数据，正确评估

————以奖为主，以惩为辅：

惩处不是目的，奖励才是原则；奖励次数宜多，惩处次数宜少；奖励气氛宜浓，惩处气氛宜淡；奖励场合宜大，惩处场合宜小；奖励宜公布，惩处宜私下；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，免；缺点要明白的越少越好，优点要明白的越多越好；用人以长，容人之短

————七个重视原则：

重视解决咨询题；重视实际行动；重视高效率；重视高效力；重视高质量；重视忠诚度；重视团队协作

————四个”要”：

惩处要有依据；教育要重于惩处；惩处要有”情”；宽严要适度；

三、如何留住职员

职员流失的缘故

（1）个人因素：

如果职员对酬劳不中意，感受自我价值不能实现或认为自己的人际关系没有处理好，就可能辞职，这些个人需求确实是个人因素。

基于马斯洛的需求层次论得知，由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求逐步实现，才能够幸免职员的流失

（2）组织因素：

由于组织自身存在着专门多咨询题，促使了职员的辞职，这些咨询题确实是组织因素。

犹疑这些因素是作用于职员之外的客观因素，因此只是对职员的去留产生阻碍的外部条件。

一样地讲，那些恃才傲物的人尽管有能力，但由于不情愿讨好上级，专门难得到重用；有些人尽管能力一样，但由于总是阿虞奉承，因而专门容易得到治理者的重用；结果治理岗位被无能的人占用，有能力的人不得不辞职。

同时，基于公司升迁的方式，每个人，最后都会处于一个自己不胜任的位置，而造成其他人的离职，这是不可幸免的

（3）社会因素：

指社会上的价值观的变化所带来的阻碍。

如人才流淌观念和功利价值观等。

他们的更新变化，促使了职员离开原有的工作和公司。

美国市场是通过”挖人”来寻求合适的职员，而职员则通过跳槽来实现自己的价值，社会对频繁变动的职员不但不鄙视，反而认为能在流淌中找到工作的职员，是具有专门好”市场价值”的

如何培养职员的忠诚度

（1）合理的人力资源配置

————所谓配置即是按照个人特定的专长安排相应的工作，简单的讲，确实是把最合适的人放到最合适的位置上，这是有效遏制职员忠诚度滑坡的一个基础性工作。

就合理配置这一目的，企业必须考虑到职员作为”人”所具有的各方面能力、思想以及精神状态。

就能力而言，分为现实能力和潜在能力。

现实能力是指当前能够从事某项工作的能力，这是由往常的学习、工作体会积存而成的；潜在能力是指能够通过进展、培养而在以后能够从事某项工作的能力，如爱好、性格、气质都能够为以后从事的工作提供基础。

合理配置人力资源，既要顾及到当前人员的现实能力，也要顾及到潜在能力，要通过安排职员能够做的工作来为企业制造价值，也要通过安排能够锤炼职员潜在能力的工作培养职员。

（2）合理的物质待遇

————制定合理的薪酬策略：

————————设计良好的薪酬制度，增强职员的参与感；

————————将业绩与奖励结合；

————————平稳薪酬比例（底薪+绩效）；

————提升职员对薪资的中意度：

————————基于岗位评估：

第一确定岗位职责；其次确定岗位要求，如体会、知识、性格方面；然后进行同行业薪酬水平分析；最后按照企业具体情形，确定差不多岗位薪资。

然而企业、治理者、薪酬体系制定者、职员之间还可能存在内部及外部的均衡咨询题，现在能够采纳一些其他方式进行规避及补救。

如企业治理者和人事部门降低解决咨询题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，达到降低治理者和职员期望值的目的；更主动的参与岗位评估系统的设计和治理工作；更多的获得同比、环比信息。

————————基于技能评估：

是以职员的能力为基础确定其薪水，薪酬标准由技能最低直到最高划分出不同级不。

————————基于资历评估：

是按照职员的从业体会设定薪酬体系的方式。

此方式起源于在美国，商业工会出于对治理层的不信任，认为按照绩效的制度给付薪水，奖导致日益增长的家长制作风、不公平与不平等现象。

（3）良好的事业进展机遇

————通过安排合适的岗位：

科学安排工作和工作内容，对稳固职员有专门重要的作用。

因为关于绝大多数人来讲，合适的岗位是个人事业的开始。

要幸免发生类似某个职员在某岗位上工作的极其杰出，而实际上缺对这项工作毫无爱好的情况。

安排工作时，要考虑到技能、体会、知识、所追求的价值、生活中的爱好等。

同时，对职员的潜在能力进行了解，进行企业内部的人员储备，并对有潜力的职员有意识的培养，提升职业技能。

————使愿景成为连续动力：

企业的生命力和人一样，也需要愿景持续的鼓舞。

愿景是企业中所共同持有的”我们想要制造什么”的图像，当这种愿景成为企业全体成员一种执着的追求和内心一种强烈信念时，就成了企业凝聚力、动力和制造力的源泉。

愿景唤起了企业的使命感。

企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，职员也感到他们隶属于一个优秀的团队。

愿景契合了职员内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着职员为了愿景的实现而努力奋斗。

愿景能关心职员摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人在困难时，有绝不舍弃的勇气和执着，因为愿景使职员心中充满了期望。

愿景能使职员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身关于他们的意义非同以往，不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。

企业愿景的确立将企业以后进展方向和过程明晰化，提升了职员对企业的认同度，凝聚职员力量持续向艰巨挑战。

企业设定愿景时，目标要适时、合理、可行，要具体明确，要和谐一致，要有可同意性，要沟通渠道畅通，同时与职员的切身利益紧密有关，这将成为能否有效鼓舞职员是否自发打拼的关键。

（4）情感治理

————情感治理是针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以治理者的真挚感情挽留职员的治理方式。

这就形成一种因治理者的感情投入而获得职员爱心回馈的良性循环。

而职员对治理者、对组织的爱心往往在一定程度内起到有效的抑制其产生离去之心的作用。

————善待职员：

善待职员是情感治理能否取得成效的保证。

————加大治理者自身的内在阻碍力：

治理者对企业来讲，其强大的阻碍力能够使职员紧紧地团结在他的周围，表现出强有力的凝聚力。

如此，全体职员自然会更加服从指挥，在治理者的作用下，齐心协力地朝着一个目标前进。

明确合理的目标：

有目标才有动力，目标正是激发人们共同协作，从而凝聚在一起的重要基础。

当人们对目标有了共同的认识，共同的企望，就会行程坚强的组织和团队，团结奋进。

如何挽留职员

（1）那些职员辞职时容易挽留

————第一类：

喜爱追求工作的成就感，独立性较强。

这类职员不容易挽留

————第二类：

喜爱安稳的工作环境，不太喜爱频繁的跳槽。

这类职员容易挽留

————第三类：

思想和行动的独立性都专门强，能够坦承直言。

这类职员容易挽留

————第四类：

个人主义色彩比较强烈，喜爱有难度工作，喜爱冒险。

这类职员不容易挽留

————第五类：

情感丰富，比较容易感情用事。

这类职员容易挽留

————第六类：

专门具有工作意识，对公司和工作都专门忠诚，有强烈团队认同感。

如果一旦做出辞职决定，将专门难挽留

（2）挽留职员的一样原则

————即时做出反应原则；

————对辞职消息保密原则；

————倾听心声原则；

————组织挽救方案原则；

————全力争取原则；

————解决咨询题原则；

————赶走竞争者原则；

（3）最要紧的离职缘故和应对方案

————缺乏相应信息：

项目进展过程中，会有专门多变幻莫测的咨询题发生，处于治理地位的人要比一般团队成员更适应于把这种不确定性当作必定的因素，把这种情形认为是理所应当的。

因此，他们适应性的、经常的假定自己的职员也会如此看待这种不确定性。

这也是造成职员有挫折感的一个缘故。

————————解决：

关心职员更准确的判定不确定的因素与风险，关心职员明白得、同意这种不确定的因素与风险，尽量为职员解答他们所关怀的咨询题，减轻其不确定感。

————未及时共享企业信息：

企业改变组织架构、项目安排时，要考虑到这些变化将给职员带来什么样的阻碍，他们将会有什么样的行动，并关心他们明确将要发生的一切。

————否则将会另职员产生危机感，并相伴猜忌等负面情绪产生。

————————解决：

信息透亮化，及时传递信息，同时关注信息的反馈，让治理者和职员之间的信息通道双向畅通。

————得不到所需资源：

这是造成优秀职员挫折感的最重要一个缘故。

他们也许需要更多的人力，物力上的支援，需要更大的空间，更多的时刻或更多的预算。

如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自治理层的支持，就会猜想治理层是否确实在意，是否确实期望他们把工作做好。

————————解决：

作为治理者，明白得可用资源与现实的任务之间的关系专门重要，如果用现有现不了该任务，不要期待会显现奇迹，不切合实际的要求，势能使职员投奔的企业。

职员得到了所有能够得到的资源，并能够明白得项目整体情形，就经实现过程中制造奇迹，这种资源中，还应同时包含信息和判定事物的方法。

（4）做好离职面谈

————离职面谈不仅可有效把握离职人员的当前状态，还可直观反应企业目前存在的咨询题，对关心留住现有职员，改正目前治理模式中存在的咨询题，提供详细的分析依据。

离职面谈一样会以咨询答的方式逐条进行，离职面谈不可强迫，不能让职员感到压迫感和威逼利诱的感受，更不可让离职职员感受到这种面谈是针对他的上级或者某位同事。