复杂度是供应链管理的大敌.docx
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复杂度是供应链管理的大敌
复杂度是供应链管理的大敌
复杂度是供应链管理的大敌
——摘自《采购与供应链管理：
一个实践者的角度》
作者：
刘宝红
供应链难做，倒不是具体任务有多困难，而是因为复杂。
试想想，1个产品、只有1个零件、后面只有1个供应商、前端只有一个客户，供应链运营该有多么容易。
当然，这样的企业不存在。
10个产品、500个零件号、200个供应商、150个客户、3个工厂，其中的复杂度自然就不一样。
再想一下，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商用飞机有成百万个零件，要把每一件事都做完美，不论是质量、交期还是服务，对整个供应链的挑战可想而知。
复杂度是供应链管理的大敌，一个公司之因此是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。
拿零售业为例，沃尔玛之因此是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有什么不同：
你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之因此是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店平均有14万种产品，却能保证不论你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且成本最低。
一句话，它在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。
这是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，就复杂度作过一个精彩的演讲。
她说，复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。
它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。
设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。
“成也萧何败也萧何”：
创造性文化是公司出好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，特别是成熟的行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。
部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。
例如生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。
有时候设计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解对生产、采购、分销、库存控制、售后服务的影响：
分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够接触和理解这些负面影响。
公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不论什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。
在摩托罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程，梅堤对这点的认识不可谓不深。
她说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心，她们无时无刻不在与复杂度作斗争，因此做好了赢得大众化商品之战的准备。
可是，对于那些无视复杂度的公司，如果她们的文化以创新为核心，允许复杂度随便侵入她们的产品线，在一个大众化商品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。
这也是为什么很多高科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供应链的复杂度的控制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，失于平庸，甚至难逃灭亡厄运。
梅提举了个例子，说明复杂度是如何随着产品型号的泛滥而失控：
（1）月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点；
（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；
（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。
那意味着每月有25000个数据点！
这么多数据点，准确预测的可能性有多高？
为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本降低，供应链的竞争力。
本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。
跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张，不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。
表现在企业业绩上，就是营收虽然一直在增长，但利润率一直在走下坡路，有了市场，没了利润，规模效益成负，就是复杂度在作怪。
复杂度是一个累积过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。
每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度：
营销人员接下非标业务、设计人员开发出非标件、生产人员开发独特的生产工艺、财务人员制定各种各样的财务制度、采购人员导入一个又一个的供应商，这些都增加了公司的供应链的复杂度。
复杂度难以控制，主要有几个原因。
其一，复杂度是由行家增加的。
比如独特零件是由设计整出来的，独特工艺是由生产人员开发的，她们是行家、权威，别人很难来挑战其决策，连公司的最高层也不能。
一个营收200多亿的设备公司的CEO对我说，她们是大型设备行业，注定要有客户定制；但设计人员定制过头，有太多的非标件连她也没办法；一旦质询，设计人员总是振振有词，找出N多的正当理由来，说是为了满足客户的需求。
这就是复杂度难以控制的第二个原因：
复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。
没有一个销售故意接些杂七杂八的单子，把公司搞死；没有一个设计故意开发一堆堆的非标件，让公司亏本；采购导入N多供应商，还不是为了把成本做下来？
这些善意的诉求成了复杂中的保护伞，让复杂都能够堂而皇之的泛滥。
她们的问题呢，是在于没有权衡复杂度带来的好处与坏处，这也跟复杂度失控的第三个原因有关。
这第三个原因是复杂度难以度量。
举个简单的例子。
假定生产一个杯子、一个型号、一个销售点，其单位成本为1元。
现在要生产4种杯子、6种颜色、20个销售点，单位成本应该是多少？
假定4种杯子的单位生产成本都一样（因为生产流程只是做了微小的调整）、6种颜色的原材料采购成本也一样（这就如你到苹果的网上买iPad，白色跟黑色的价格一样），再假如每个销售点的销售成本也一样。
这些假定都有道理，在这些假定的基础上，杯子的单位成本还是1元。
但直觉告诉我们，杯子的单位成本不是1元，因为规模效益递减、复杂度大增。
不过传统的成本核算与公司会计没法反映这点，复杂度没法在公司的报表中显示出来。
西方管理学中有一句话，说没法度量的没法管理，这是复杂度没法得到控制的根本原因。
那复杂度能控制吗？
当然能够。
复杂度控制就如减肥，决心比技巧更重要。
减肥最根本的方法就是少吃。
这本身没多少技巧而言，需要决心。
复杂度也是：
你不要制造那么多的复杂度就行了。
当然人们会说，这话说起来多容易，但客户的独特需求摆在那里，你能视而不见？
每个产品都用标准件或者已有的零件，那创新从哪儿来？
你不导入更多的供应商，那采购成本怎么降下来？
这些看上去都有道理，但都是借口，是单向思维的结果。
让我来一一分析。
我之因此花很大篇幅来解释这个问题，是因为复杂度是供应链的大敌，是供应链成本的驱动器，只有控制了复杂度，才能管好供应链，控制好供应链的成本。
而且我想让大家明白，复杂度控制每个人都有责任、有能力做点什么。
先说独特需求如何管理，对于营销人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但能够不要的。
需要的与想要的如何区分？
试金石就是个钱字：
客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。
比如买计算机，你到联想的网上下订单，联想会有标准配置给你推荐，你想增加点什么，当然能够，请额外付钱。
戴尔也是这样。
在戴尔的直销模式下，一台计算机理论上能够有200万种配置。
但你知道，戴尔从来没有生产过那么多种，否则，其成本还不要了命。
戴尔卖得最多的就是那几种标准配置。
你想独特，当然能够，拿钱来。
这点在好的销售身上也体现得淋漓尽致：
您的需求我们都能满足，这里是价格，一条条就列出来了。
采购方一看到价格单，就自然开始认真起来。
这对付独特需求的方法在公司内部同样适用。
比如设计开发出个三角形的水瓶盖儿来，作为采购，你怎么办？
答案当然是“这世上只有设计不出来，没有生产不出来的”，这里是供应商的价格单：
标准件是圆形的，5分钱一个；三角形的是非标件，1毛一个，您要哪一个？
非标件盛行、零部件重复利用率低，一个关键原因就是缺乏反馈机制，让设计、营销、客户尽早知道非标设计的成本。
作为供应链专业人士，你或许会说，设计不懂成本，还怎么做设计？
营销不懂成本，还怎么做营销？
但现实是，很多设计确实是不懂生产成本，特别是外包模式下，产品设计在公司内部完成，生产工艺设计是由供应商完成，产品设计与工艺设计脱节，很多设计人员不了解生产成本。
供应链管理职能介于公司与供应商之间，需要把这些成本信息及早反馈给设计、营销、客户，形成闭环系统。
内外客户越早理解成本，就越可能做出更好的决策。
因此，独特需求的管理不光是营销、设计的任务，也需要供应链运营的支持。
这是供应链管理的一个根本思路：
每一个职能都已经尽力而为，努力把事情做好（就如上面案例里，作为设计、营销，她们一定理解非标件的成本高，一定已经在努力控制非标件的导入），但局限于单一的职能，事情还是没做到尽善尽美，那解决方案就是跨职能协作，经过协作把事情做得更好。
这是供应链管理的根本思想。
这也是为什么表面上产品的复杂度是设计、营销的问题，其实解决方案也取决于供应链运营的努力。
讲完了独特需求，我们来谈创新。
创新与标准化并不排斥，就如优秀的面点师傅，面点能够做百十种，但基本原料就是面粉；或者高明的中医，医术精湛，能治百病，所用的大都是些常见药材。
当然现实很骨感：
我们工作中遇到的大多数人都是凡人，远远达不到大师的标准，因此非标件是难免的。
不过，这跟没有约束的创新还是两回事。
什么是没有约束的创新？
我到一个公司去，采购在抱怨设计创新过度，设计回复到，客户需求使然。
采购就指着货架上的一堆小螺丝说，哪个客户要求有20多种螺丝钉？
设计哑然。
螺丝钉的品种那么多，采购量分散，供应商都不愿意做VMI（即供应商把库存放在客户处，客户定期按用量支付）。
作为对比，联想的ThinkPad手提计算机据说只有一种螺丝钉，iPhone和iPad等也类似，而且不同产品共用螺丝钉。
说起这螺丝钉，不由得想起另一个案例来。
我有个客户，产品是大型设备，量非常小，配置很多，设计的非标化是个大问题。
负责生产的副总也拿螺丝钉来做例子。
该公司有成百种螺丝钉，很多螺钉的形状、大小、长短尺寸都差不多，很难区分，生产线上的工人经常上错。
一旦上错，就得重来，费工费时。
万一上错了没发现，设备运行一段时间后，螺丝就可能掉下来，酿成质量事故，被客户骂得狗血喷头：
连个螺钉都上不好，还会做生意吗？
做螺钉是小，但反应的是大问题，即无谓的创新，或者说没有约束的创新。
很多所谓的“创新”其实根本不是创新，而是无谓的多元化，就如这里谈的螺钉，带来的只是成本。
你不一定能用市面上的标准螺钉，但也用不着自己设计出成百种不同螺钉来；设计几种，重复应用也是标准化啊。
对于很多公司来说，只要把那些无谓的非标问题解决了，公司和供应链不知会节省多少钱。
没有毫无约束的创新，就如没有绝正确自由：
真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。
举个英特尔的例子。
毫无疑问，英特尔是个创新公司，但熟悉英特尔的人都知道，在英特尔你很难改变任何事情：
在“严格拷贝”（CopyExactly）政策的驱动下，生产线一旦定型，任何设备、原材料、工艺、温度、电压、气压、湿度等的变化，都得经过严格的审批，几无改变的可能。
但英特尔还是在创新，经过有控制的方式来创新。
再比如日本企业的质量，其渐进的改进历来享有盛誉，但这并不意味着想改变什么就改变什么。
它们做持续改进，也是有约束、有控制的不断改进。
没有约束的创新不能持久。
在前后，手机由模拟信号时代进入数字信号时代。
作为模拟信号的领头羊，摩托罗拉理所当然地落后了，就如数字信号向智能机过渡时，诺基亚掉队了一样——现在想必你猜都猜得到，当下一代技术取代智能机时，下一个掉队的手机公司是谁了。
为了追赶竞争对手，摩托罗拉仓促应战，无序、匆忙地推出一系列新产品，导致复杂度大增：
众多的手机品牌，3倍于实际需求；65种手机型号，3-4倍于实际需求；众多的独特零件，2倍于实际需求。
其中有一款手机，100多种配置、4种机壳颜色、30个软件版本、没有软件安装延迟、没有硬件安装延迟，甚至连芯片、显示屏和电池都是非标件，成了供应链运营的噩梦：
预测、计划、生产、采购、库存的难度可想而知。
创新历来深深植根于摩托罗拉的基因，但最后摩托罗拉还是被没有约束的创新给害死了。
进一步讲，摩托罗拉移动看上去是死的（它们把移动业务卖给谷歌），其实远在前就死了，在它们整出那么多的产品的时候其实就死了。
百足之虫，死而不僵。
苟延残喘的结果，无非是让公司的价值变得更低：
如果在前后就把自己卖掉的话，估计多卖个三五倍也不成问题。
独特需求和无意识的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，这主要表现为纳入过多的供应商。
供应商数量泛滥，采购额分散，规模效益下降，采购成本高，这道理大家都懂。
可是，供应商太少，采购额太集中，增加了供应风险；竞争不充分，价格谈判、供应商绩效管理困难，也是实情。
这如同大多数商业问题，是个两难，需要权衡，而不能简单的取舍。
对于本土企业来说，更常见的问题是供应商数量泛滥。
比如有公司，年度采购额只有2亿元左右，却有400多个供应商。
供应商太多，采购额太分散，规模效益没了，供应商也不愿意跟这个公司做生意。
后续的质量、交期、价格问题不断，该公司光采购员/催货员就有成十个，能想象这些问题有多少。
供应商数量泛滥，反映的是公司在管理供应商、供应链上的能力不足。
因为没有能力管理，因此就只能依靠市场机制，导入更多的供应商，以增加竞争。
同样因为没有能力，因此不能掌握度的问题，导致供应商更多。
供应商太多，让公司的供应链管理资源太分散，难以深度管理，造成供应商绩效没法保证，供应链绩效在低水平徘徊。
当然，供应商泛滥还有很多别的原因，在以后还要详细谈到。
这里想说的是，对于复杂度来说，供应链部门经常以受害者的身份出现，比如需求太多样化，非标件太多、需求变化太快等；同时，供应链也是施害者，比如导入太多的供应商，导致供应端复杂度太高，供应绩效不稳定，也成了问题的一部分。
既然大家都是问题的一部分，那么大家都应该是解决方案的一部分。
单纯的抱怨不解决问题。
正如甘地所说，你必须达到你希望看到的改变。
放在复杂度控制上也是。
讲了这么多，有几点想简单总结一下：
第一，复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。
要提高供应链的绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。
比如产品标准化其实是降低产品的复杂度，从而降低产品成本；精益生产是经过降低流程的复杂度，从而降低生产成本；组织重构是降低组织的复杂度，从而降低复杂组织带来的高成本；整合需求是降低需求的复杂度、整合供应商是降低供应的复杂度，从而降低采购的成本。
这样的例子很多。
从根本上讲，供应链管理是跟复杂度打交道，降低产品、组织和流程的复杂度，是提高供应链绩效的根本措施。
对于职业生涯早期的人来说，这点不是很容易理解，但希望大家有个概念，慢慢体会。
第二，部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。
要针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的策略，让员工理解复杂度的危害。
例如对销售人员，高复杂度意味着生产周期长、供应链成本高、供应链响应速度，慢客户满意度低；对财务人员，高复杂度意味着产品成本高、库存高、过期库存更多；对设计人员，高复杂度意味着更长的产品开发时间、更多的产品变更、更多的供应商和后续问题。
只有理解了，才有可能管理、控制复杂度；也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要决心更重要。
第三，每个职能、每个人都在增加复杂度。
每个职能、每个人都既是受害者，也是施害者；既是问题的一部分，也是解决方案的一部分。
要避免抱怨文化，成为解决方案的一部分。
而复杂度降低后，对供应链的好处非常明显，就如摩托罗拉前首席采购官梅堤说的，当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30%~45%，库存减少35%~50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。
大家要冲着共同的目标去，每个人都做出自己的贡献，复杂度才能降低，供应链才能出成绩。
小贴士：
复杂问题的简单解决方案
对于复杂度，或者复杂的问题，要力求简单的解决方案。
我相信复杂的问题有简单的解决方案，如果没有的话，八成是因为我们还没有找到。
复杂的解决方案只能让问题更复杂。
在这些年的讲演、培训和工作中，经常有人问，复杂的问题真有简单的解决方案吗？
我一般都拿这个例子来解释。
我会问，在座各位会开车的请举手。
大多数人都刷刷的举起手来。
高速公路上开车难？
还是容易？
答曰那有什么难？
问：
那为什么不让计算机来开？
答曰谷歌不就是在开发无人驾驶的汽车嘛。
问：
谷歌花了多少资源，多少时间来开发无人驾驶？
答曰不知道，但肯定不少。
继续问：
那美国政府允许谷歌的无人驾驶上路吗？
答曰不允许。
这其实是说，高速公路上驾驶不简单，不然的话我们早都让计算机来开车了。
可是，会开车的人都知道，高速公路上开车不难：
你只要保持距离，就可安全无事——与前面的车保持距离，与后面的车保持距离，与左面、右面的车保持距离。
而要做到这点也很容易，你要么踩油门，要么踩刹车。
这也是说，开车是个复杂度很高的问题，但解决方案却是非常简单。
我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。
如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。
有时候有些简单的解决方案不知不觉就找到了。
比如在美国，20世纪六七十年代街头犯罪非常厉害，但90年代后，这些犯罪大幅减少。
是警察更卖力、经济更发达了，还是上帝在帮忙？
都不是。
根源在于70年代以来堕胎的合法化：
堕胎合法了，未婚先孕的少女妈妈少多了，避免了大批的孩子生下来，后天教育不良，最后走上街头。
因此说是“坏种”生下来的少了。
这问题是偶然解决的。
美国是个基督教国家，对堕胎是否合法化一直争议不断；但在堕胎与街头犯罪的关系上，相信很多人是有共识的。
那么有人会问，有些复杂的问题，找不到简单的解决方案，这问题还解不解决？
这种情况下，搁置问题不见得是件坏事。
因为复杂的问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。
不理解问题，找不到根本的解决方案，此时尝试解决往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。
因此，暂时的不作为并不一定是坏事。
对于供应链来说，很多问题从本质上讲都非常复杂。
深入研究，找到真正的根源，才会有简单而有效的解决方案。
很多企业迫于各种压力，总想速战速决，毕其功于一役。
但因为没有找到解决方案，一次次的试错，给系统导入太多的不确定因素，让系统更加不平衡。
如果是一家几个人、几十个人的小公司，这也罢了；有些公司动辄几万员工，朝令夕改下，进三步、退两步，今天朝东，明天朝西，试错成本太高，最后自己把自己折腾死。
当然，原地踏步也不行。
那样，竞争对手会把你整死。
这是个两难问题，只能平衡，不能取舍。
简单的解决方案不能等同于立竿见影，而且往往是正好相反。
企业、供应链大都伤痕累累，积弊良多，就如常年失调的病人。
简单的解决方案，往往是调理为主，在系统的自我纠偏功能下，时间长了就好了。
这就如好中医看病，药是常见的药，但坚持服用、调养，时间长了也会慢慢好起来。
庸医呢，为了立竿见影，就下猛药，结果病人就被治死了。
对供应链管理来说，极端的绩效考核就如下猛药，驱动员工采取极端的措施，会带来短期效益，但副作用往往更大。
就如年度降本，对大公司来说，议价能力强，降本就如海绵里挤水，只要挤，总能挤得出；但毛巾拧到极点，水挤干了，毛巾就破了，问题就更大了。
在汽车行业，这样的极端例子多得是：
通用汽车一轮又一轮的降本，最终导致很多供应商破产，当然汽车的质量也更差；丰田汽车“毛巾拧干”了，降本过度，出了“刹车门”等一系列问题，也让丰田大伤元气。
相反，一流的供应链大都是“调养”出来的，即在系统、流程和人员培训上不断提高。
一流的供应链就如劳斯莱斯，不是一夜之间建成的，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位的结果。
对流程的微调、对系统的一次次改进、对员工的持续培训、提高，都是这些小事的代表。
大的调整是有，比如第一次实施ERP，就是个很大的手术。
但对绝大多数上规模的公司来说，公司总是有ERP系统在运行；流程虽说疙疙瘩瘩，但总有基本流程在运转；员工虽说不理想，当总的来说都在行业里这么多年了，手头的活儿还算过得去。
一句话，就是“差不多”。
“差得多”倒好办，下猛药；对“差不多”先生，则需要文火熬汤、慢药调理了。
●simplicityistheultimatesophistication（复杂的终极表现为简单）。
这是达芬奇的名言，也是1977年，苹果二代个人电脑推出时的广告词。
都30多年了，每次看到这个广告都能感受到心灵上的震撼。
●简单就是美。
放在供应链管理上也是。
●深入浅出，化繁为简。
不要用复杂来解决复杂。
●无论是对标准化设计、供应商整合还是集中采购，这道理都适用。
●供应链的发展历程就是力求简单的历程。
●因此，不要复杂化供应链。
不要试图建立过于复杂的模型。
一线工人、采购员、搬运工听不懂的供应链战略不是好战略，也注定很难成功。
●要抓住复杂背后的简单原则。
例如在高速公路上行车，简单原则就是与周围车辆有一定间距，速度与她们一致。
供应链也有类似的简单原则。
领导者的任务就是发现或制定这样的原则。
繁文缛节不会解决问题，相反让问题更复杂。
案例1-2摩托罗拉的100多种手机电池
特蕾莎·梅提，摩托罗拉的前首席采购官，多次提到一个案例：
摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。
外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100种电池则纯属多余：
买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色？
“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。
电池的复杂度简直是不可思议。
光库存一项就要了我们的命。
”——特蕾莎·梅提（TeresaMteey），摩托罗拉前首席采购官。
很难追究这100多种电池是如何设计到摩托罗拉手机中的，因为这不是一朝一夕发生的。
可是，恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力更重，这么多种电池的弊端就很明显：
在供应商端，采购额分散，价格谈判余地就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元和总体库存水平。
在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么就是积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不论是断货成本还是积压成本都很高，是供应链执行的噩梦。
出路只有标准化。
这么大的公司，这么多机型，这么多供应商，这么多分销渠道，标准化可不是件易事。
摩托罗拉专门成立一个电池委员会，负责人就是以后的首席采购官梅提，以协调整个标准化过程。
协调难度之大，可想而知。
对已有产品的标准化问题多多：
（1）涉及资源不足——设计人员在哪个公司都是稀缺资源，被最后期限追着跑：
新产品都来不及开发，留给现有产品优化的时间能有多少？
（2）很多快速消费品生命周期短，比如在美国，手机平均一年半时间就下市，这不，等你标准化了，手机已经下市了。
这就如计划生育：
孩子都生下来了，还能谈什么计划？
对摩托罗拉来说，已经上市的100多种电池没多少可作为的。
也就是说，已经做的孽已经无可挽回；唯一能做的就是在未来不要犯同样的错误：
她们选取5种电池，决定以后机型都只能从这5种电池里选。
几年前，看到一篇后续报道，有人问摩托罗拉的一位高管，这5种电池是否能够满足后续的产品设计？
答案是Yes。
不过这些都不重要了。
，摩托罗拉的移动业务被卖给谷歌，再度转卖给联想，一个百年老店就这么关了。
大企业看上去强大，但在根本问题上，往往没有犯错、纠错的机会。
或许有人说，一个七八百亿美元营业额的大公司，小小电池，难道影响就真那么大？
一叶知秋。
手机电池如是，别的呢？
任何事情，一旦发生在大公司，偶然性就很小，必然性就很大，大都是制度、流程、企业文化的产物。
有些大公司就如封建大家庭，烂到等你看到时，都已经是烂到最小的一个细胞了。
既然没能防微杜渐，一个
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