如何提升中层管理者的执行力.docx

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如何提升中层管理者的执行力

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如何提升中层管理者的执行力

二、注重实际着眼将来积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变〞和“管理日趋复杂〞两大挑战，中层管理者必需从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和继续改善等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业继续发展。

中层管理者该如何利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？

2.1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件公布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。

关于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲〞的状况。

这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实依据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众看法，作好具体的记录基础上，不断“深入、优化、细化、序化〞各项工作流程，强化对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评〞的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，强化沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益〞中，心悦诚服地积极工作。

2.2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。

更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。

现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，为所欲为，有的是永远完不成的任务。

在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底改正那种“议而不决，决而不办〞的陋俗，养成在强调“时间〞中把握“完美〞、在赞美“勤奋〞中关注“效率〞、在追求“数量〞中提升“收益〞的优良习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门将来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

2.3、积极参加任务的执行与推动；中层管理者必必需要有一种执行的本能，他必需相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作〞。

因此，他必需参加到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参加规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才干对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才干从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。

以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推动工作。

这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。

而且不管组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

2.4、中层管理者扮演好“导师〞的角色；要做好“导师〞，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。

在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，假设出现偏差时，对偏差要及时地加以改正。

这就要求中层管理者运用系统思索的方法来看待全局和解决问题。

导师随时帮助下属解决问题，关于下属的问题，及时地给予答复和解决。

此外，中层管理者应积极向下属提供所必需资源，并帮助巩固执行者的大后方。

下属在执行过程中，假设缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提升执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。

所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关怀执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个优良的执行环境。

执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉〞的尴尬局面。

2.5、努力成为一名强有力的中层管理者；要想成为一名强有力的中层管理者，就必需努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、体会能力、指挥能力、推断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。

虽然控制会让人产生不舒适的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。

但是，控制假设是操之过急或是控制力度不够，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不利则可能现场的工作纪律也难以维持。

要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提升企业执行力。

2.6、身先士足、动力无穷；“言传不如身教〞，关于一项任务的执行，中层管理者应主动参加。

其好处有三个；1、发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受激励，会以更积极的姿态投入到执行中。

2、具有优良的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有显然提升。

3、产生及时反馈效应；由于中层管理者参加了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。

况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要随时关注推动过程，惟有身临其境才干正确发挥启发、催促、指导和纠偏作用，才干有效实施猜测、分析、推断和防范能力。

管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。

中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必需保持以身作则，反复督察，亲力亲为。

2.7、培育一个强有力的执行力团队；培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。

团结协作是一种优良的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素养的不同，并不一定都能做到“虚怀假设谷，坦荡待人〞。

这就必需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推动〞的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识〞，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事〞负责，而不是对“人〞负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任〞的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人〞的影响力。

遵守同一条规则，认真“深入、优化、细化、序化〞各项工作流程，直接完成工作至终端。

在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

2.8、建立科学的绩效考核运行机制；

随着企业的不断发展和规模的不断扩展，企业不仅必需要建立一个“公开、顺畅、规范〞的内部沟通渠道，而且更必需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人〞的管理制度。

在企业继续发展阶段缺少“人本管理〞并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、落实始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。

因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人〞的旧框架，实施“制度管人〞的新模式，才干将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导〞。

建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照①绩效考核服从于发展战略。

②细则明确，为人理解，便于操作。

③最大限度地调动、提升和发挥员工的主动性与创造性的原则。

依据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范〞

的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。

从而提升工作效率，达到提升执行力的目的。

2.9、明确执行目标，细划层级责任；中层管理者做为企业各项工作的践行者，必需树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效〞这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、

严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用凹凸，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对四周环境的影响予以认真评估、充分奖惩。

执行过程中“责、权、利〞的这种严格量化、深入、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标〞链接力的显现。

也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的必需要。

管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才干舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

2.10、中层管理者要甘做人梯、知人善任；古人讲：

女为悦己者容，士为知己者死。

中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会〞，以亲力亲为的举措，大公无私的气势帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣扬、激励和推介〞；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。

假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。

此中层管理者就无法将所属员工凝集在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。

如何提升中层管理者的执行力（3）

三、因地制宜积极探究努力寻找提升执行力的途径

毛泽东同志曾说过：

“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了〞。

当“访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟〞这种虚拟的“网络经营〞成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的状况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣扬，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？

使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理革新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。

3.1、思想教育要到位；俗话说；万众一心，其力断金。

要推动“访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管〞等各项工作有序发展。

中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头〞的基础上，切实围绕“三个负责〞，〔及对社会负责，对企业负责，对员工负责；〕强化“四种意识〞，〔及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；〕提升“五个能力〞，〔及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业革新能力、应对复杂局面的能力。

〕因地制宜展开思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。

中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必需率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。

心情愉快，效率就高，反之，效率就低。

中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生〞的作用。

做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。

一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工。

3.2、管理措施要到位；提升执行力的一个重要环节就是要管理到位。

管理的前提就是

要“管〞，要敢管、善管、能管、会管；“理〞就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报〞的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其熟悉到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣扬、启发、鼓动、激励、示范和矫正，引领你的下属将工作做得更好。

只有这样，你的监督和检查才干顺利进行，管理和监控才干到位，才干有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体---人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。

古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。

但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜〞。

诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。

要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手〞。

工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。

只有亲力亲为，才干发现问题、改正偏差、改善方案、推动执行、强化措施、落实责任、提升能力，并在提升能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思索、分析、推断和提升中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才干出水平、出效率、出执行力。

3.4考核落实要到位；考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。

考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。

考核到位要体现一个“严〞字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。

作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必需有一个严格的考核体系，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。

如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。

有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人〞的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。

没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！

考核结果青一色，合格、一般、优良、优秀，难以提升企业整体执行力。

3.5、协调支持要到位；个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层管理者执行力?

这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作〞的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。

执行程序的人要对“事〞负责，而不是对“人〞负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要在“自我为中心〞的毁灭中再生“整体利益为先导〞的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异〞。

努力激发员工的“主人嗡〞精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责〞的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才干促使基层员工团结勤奋、积极向上。

3.6、授权策略要到位；在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱

出来，赋予其与企业“共赢〞的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。

企业领导人要把企业社会化，即：

企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。

企业领导人还要实现每个人受重视的渴求，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。

授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最正确途径。

中层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。

作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。

中层管理者要有责任心、进取心和事业心。

提升中层管理者的执行力要提升中层管理者的素养，塑造企业执行文化，让中层管理者感受到执行的氛围。

建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。

提升中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思索问题、自动地解决问题。

3.7、控制系数要到位；中层管理者必需把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必需让下属感觉到必需要承当起对上级的责任和做出相应的成绩。

好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。

没有规矩，不成方圆。

任何一个企业要想确保战略的有力实施和有序运营，必需建立一套科学完善并行之有效的规章制度。

同时，要确保这些规章制度的落实执行。

制定制度的目的是确保企业有序运营、提升效率和效益。

企业依据国家法律法规结合本企业实际状况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。

通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

3.8、激励方式要到位；关于目前绝大多数员工来说，薪酬凹凸并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。

但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。

并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正〞现象，残留着“铁交椅、大锅饭〞的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。

对此，中层管理者应依据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采纳不同的激励手段、方法和技巧有针对性的展开激励。

当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。

员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关怀、欣赏、尊重等。

中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

3.9、文化培育要到位；为了给全体员工提供一个优良的执行环境，企业自身要有优良的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。

因此，基层行应保持以人为本，培育积极向上的执行文化。

首先，提升员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关怀员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。

其次，重视员工的职业生涯制定和规划。

执行文化的建立必需要用正确的人做正确的事。

人力资源部门要依据每个员工的特点，结合本部门工作必需要帮助他们进行职业生涯制定和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。

最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提升团队执行力和凝集力。

只有这样，我们的员工才会用心去做事，才干在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

3.10、行为垂范要到位；“火车跑得快，全靠车头带〞。

领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。

领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐〞、“对我监督〞的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以踏踏实实的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。

只有凭借自身的智慧、气势、胸怀、威望和博爱把其他组织成员吸引到自己的四周，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。

并用“学习+激励〞的方式激励员工“更聪慧地工作〞，且促使组织群体取得了优良绩效。

领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是必需要领导者自身踏踏实实的人格魅力的诱惑。

而这种人格魅力则必需要强大的文化底蕴做支撑。

这就必需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。

只有如此这般，才干进一步加强中层管理者的凝集力、向心力和战斗力，才干够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

提升中层管理者的执行力是一场继续改善的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。

为此，中层管理者必需围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承当起指导、协调、监督、控制、考核和继续改善的责任，激励部门成员创造性的展开工作。