10企业沟通交流案例经理与下属.docx
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10企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通沟通案例：
经理与手下
企业沟通沟通案例：
经理与手下
案例涉及人员：
主管：
财务部陈经理
手下：
财务部员工小马和销售部员工小李
案例情况：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没适用完。
依照常例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其别人夜晚吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在发言，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃〞小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
〞
“得了吧〞小马不屑的说到，“他就这麽点本领来笼络人心，碰到我们真实需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿前一次企业办培训班的事来说吧，谁都知道若是能上这个培训班，工作能力会获取很大提升，升职的机会也会大大增添。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让其他部门抢了先。
我真的思疑他有没有真实关心过我们。
〞
“别不快乐了，〞小李说，“走，吃饭去吧。
〞
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例解析：
1、谁犯了错误：
陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不能能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权益进行“小恩小惠〞。
这样来博得手下的好感，友善人际关系，爲工作增添“润滑剂〞，因此陈经理若是从工作角度出发，对手下实行“小恩小惠〞是正常的，没有任何“小恩小惠〞才失态。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠〞获取了手下的抱怨，爲什麽呢？
是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最根本的需求没有获取悉足，培训的机会没有争取到，因此对员工来说，
“小恩小惠〞就变了滋味，没有了收效，所谓的双要素理论说的就是这个道理。
在保健要素没有到位以前，激励要素是没适用途的。
这是错误一。
企业的招待花销省下来，按道理是要上缴回企业的，陈经理没有权益用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管企业的财政大权，把招待费节约下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣〞其他部门的花销？
信息传出去，部门的声威就会降低。
这是错误二。
以後陈经理主持会议时说：
“我们企业近来的开支比较大，企业的利润已经很低了，竞争也很强烈，依照目前的降价速度，我估计三个月以後我们将没有利润。
因此我建议销售部要努力控制销售花销，特别是广告费和招待费。
〞
话是说得冠冕堂皇，但若是销售部那位不给面子就掺了，他能够这样反驳：
“是呀，我们也在素来考虑控制花销的问题，但市场竞争这麽强烈，我担忧万一广告费降低，我们会面对更严重的生计危机，等到客户和花销者把我们忘记了，就是花目前三倍的花销生怕也无可挽回了。
至於我们的招待费嘛，客户来企业参观，我们总不能够不招待，更不能够太寒酸，也要表达我们企业的实力和形象。
自然了陈经理提到的控制花销的见解很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门其实不直接和客户打交道，不用要的花销要尽量压缩。
我听闻有些部门，节约下一些招待费，不是上缴，而是作爲部门内部的吃喝费，这个风气可不好，因此我建议从这个上面做文章，可能更合适。
〞
销售部经理是怎麽知道陈经理的缺点的？
自然是小李告诉的喽。
老板若是仔细追查的话，陈经理死定了！
通知责怪是免不了的，否那么没方法摆平销售部经理。
陈经理就认倒运吧，谁让自己的缺点被别人抓住呢？
那这个事就不能够够做吗？
实质工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开通的老板会认爲，只若是在估量内的钱，你能节约下来，就是你的本领。
再说招待费的数量也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是爲了工作，可见你的心里还是有企业的。
因此一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是能够做，不能够够说，更不能够让其他部门的人知道。
其实其他经理也都怎麽做，心领意会也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
。
小马作爲基层员工也太不给自己上司面子了，怎麽能够当着“外人〞，任意讨论自己领导的不是呢？
特别是“死仇人〞销售部的人？
这就把自己部门的形象降低了，别人会想：
“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什麽好鸟。
〞小马也没任何好处，可是嘴皮子上快活了。
对於培训机会，我认爲不是因爲陈经理没有爲小马争取，而是因爲小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不重申培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？
对小马
是大问题，但是或许在经理那处是小问题。
即便有时间考虑，你不争取，他会认爲你对培训的需求不是很强烈，怎麽会争取？
即便会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作爲後盾，他怎麽能坚持？
经理也是平凡人，他没有自己团队作爲後盾，信心也会碰到打击。
因此前一次的培训机会不是因爲陈经理，而是因爲小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、终究应该怎麽做？
解析了上面两个人的错误以後，其实方法也出来了。
作爲陈经理以前没有爲手下争取培训的机会，这已经是反叛不收了，只好等待下一次机会来拯救。
面对手下的误解也不要闪避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室〞，明天呢？
难道要“满腹委屈〞地去上班吗？
这样不是解决问题的方法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：
“小马，现在有空吗？
我有事情找你。
〞
小李看到这样，就会知趣，爲了掩饰他方才和小马聊“八卦〞的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，近来被烦死了，不打搅了。
〞
於是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
依照旧理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆〞来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，而且双方已经有很大的默契，上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是能够说：
“近来工作怎麽样？
有没有什麽事需要我帮助？
〞
小马必然感觉很突然，不知道经理找他的真实目的是什麽，因此会说的很圆滑。
“没有什麽特其他，所有正常。
〞
“哦。
过几个月企业有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
〞〔其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说但是去了。
陈经理也能够单独申请培训机会，若是老板不赞成，辞职算了，没趣。
〕
小马脸上即刻发出光来，擡头凝望着陈经理的眼睛，急迫地说：
“培训是好事情呀，前一次的培训，我们部门没人参加，我们还後悔呢，没有抓住一次学习的机会。
此次有机会您必然要帮我们争取呀。
〞
陈经理点点头，关注地看着小马说：
“前一次的培训我还以爲我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提示一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们企业就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那麽多，你们也多体谅。
下次培训我必然帮你争取。
〞
小马感谢地看着经理说：
“那就多谢您了，我理解了，多谢照顾。
〞
陈经理身体向後一靠，放松地说：
“培训回来可要给我们上课的，不能够光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎麽样，你通知一下其他的同事，今天夜晚我请客，就当是我致歉。
〞
小马感谢地说：
“多谢经理了，你又要花销了，我这就去通知。
〞等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：
“小马，等一下。
〞小马回头说：
“还有什麽事，经理。
〞这时陈经理严肃地说：
“以後注意点，别让其他部门的人知道我们经常有活动，否那么影响不好。
〞
这样办理下来，关於前一次培训的误解获取认识决，提示了小马注意保护部门内部的小奥秘，吃饭的由头也找到了，何乐而不爲呢？
案例涉及人员：
主管：
营销部主管马林
手下：
营销员小刘
案例情况：
小刘刚办完一个业务回到企业，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？
〞
“特别顺利，马主管，〞小刘愉悦的说，“我花了很多时间向客户讲解我们企业産品的性能，让他们认识到我们的産品是最合适他们使用的，而且在别家再也拿不到这麽合理的价钱了，因此很顺利就把企业的机器，销售出去一百台。
〞
“不错，〞马林同意的说，“但是，你完好认识了客户的情况了吗，会不会出现屡次的情况呢？
你知道我们部的业绩是和销售出的産品数量亲近相关，若是他们再把货退回来，对於我们的士气打击会很大，你对於那家企业的情况真的完好检查清楚了吗？
〞
“检查清楚了呀，〞小刘愉悦的表情消失了，取而代之的是无望的表情，“我是先在网上认识到他们需要供货的信息，又向朋友认识了他们企业的情况，然後才打到他们企业去联系的，而且我是经过你赞成才出去的呀！
〞
“别激动嘛，小刘，〞马林讪讪地说，“我可是出於对你的关心才多问几句的。
〞
“关心？
〞小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！
〞
案例解析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心手下的业务，被手下认爲思疑自己的业务能力，而业务能力是手下吃饭的根本，不容任何人思疑的，因此産生了矛盾，影响了双方的心情，不利於工作的睁开。
若是把手下进行分类，依照能力和意素来分，手下有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四各种类。
对於高能力高意愿的员工就不要过多干预，他完好能够自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对於高能力但是意愿比较低的员工，主若是老员工，能够和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时辰关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对於低能力并低意愿的手下，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋〞，每天准时上班，准时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手〞。
对於低能力而高意愿的手下，要关注对方工作的过程，早先指导，事中咨询，事後检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认爲小刘的意愿很好，但是能力可能不能够到达他的要求，因此过多的咨询了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权益，咨询手下关於工作方面的所有事情的，可是没有考虑到小刘是个“小心眼子〞，引起来误解。
对於小刘也有很严重的错误，上司咨询你的工作情况，是上司的工作职责，若是上司连这点权益都没有，做上司还有什麽意思？
因此要平和地对待这个问题，不要把上司咨询工作情况作爲对你工作的思疑，或许上司可是好心地提示，或许上司对这个客户更认识，或许上司以前犯过近似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心缺乏。
连上司咨询工作情况，都要産生逆反，怎麽和上司相处，
怎麽和其他同事相处？
必然在这家企业得不到重用。
别的有些话也不要说破：
“你
是对我不放心才对吧！
〞这样的话就没有给上司盘旋的余地了，上司怎麽答复？
若是他赞成你的见解，就证明他不相信你的能力，以後的工作没有方法睁开。
若是他说相信你的能力，可你又不这麽认爲，他也咨询了工作的情况，短时间改变你的见解很困难。
因此小刘最後一句话是带着很强烈的情绪，上司将很爲难。
2、上司的做法：
从上面的对话能够看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是企业的事情，两者不要搞凌乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支援时，情绪才能起到正面的作用，否那么会起到反面的收效。
若是马林直接和小刘谈相信的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己相信，同时小刘相信的老员工来带一下小刘，让他认识到上司咨询工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他若是有工作报告，简单地应付一下，让小刘感觉上司对他是冷漠的。
然後找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感觉很烦忧，找到了老王，想沟通一下。
在一个速食店里面，小刘请客，开始请教老王。
“近来我感觉很烦闷，我知道我冲犯马林了。
〞小刘说。
“哦，怎麽会呢？
你们相处没有多长时间。
〞老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
〞
“前一次的事，我也听闻了，你们当时好象搞得很僵。
我感觉没有必要，工作就是工作嘛，那来那麽多想法，更不能够有情绪呀。
〞老往还是微笑着。
小刘委屈地说：
“我最後带着情绪，这是我不对，但他问得那麽细，就是不相信我，还说万一这个单据屡次，会影响士气，当时我就生气了。
〞
“那麽你说若是这个单据屡次了，会不会影响士气？
马林说的有没有错呢？
〞老王说。
“若是屡次了就必然会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。
〞小刘说：
老王笑着擡初步说：
“他爲什麽要相信你？
你凭什麽被别人相信？
他相信你，谁相信他？
等你坐到了那个地址就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了，在这里吃
饭，他还在加班，又没有加班费，薪水比我们高不了多少，也不简单，你有没有站在他的角度想想？
〞
小刘在低着头沈思，
老王接着说：
“人都是第一相信自己，其次才能相信别人，你也相同第一相信你自己，相信凭你的能力，那个客户必然没问题。
但你的上司相信自己也没有错，因此他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作爲手下，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管爲企业负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？
这个问题你想过没有？
〞
小刘点点头：
“你说的有道理，他是主管，爲部门负责。
〞
“因此对我们员工来说，要点是要争取到他的相信，怎麽争取是个问题。
你看我现在要到客户那处，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也能够了，他都无论我，爲什麽呢？
我刚来和你也相同，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以後他就不问了，只看结果。
因此我认爲要争取到相信，还是要从自己做起。
〞、
小刘豁然开朗似得说：
“那我应该怎麽做？
我现在一点眉目都没有，头发蒙。
〞
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：
“我当年爲这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家企业，才发现“天下乌鸦一般黑〞，上司都是这样的，也有一些领悟。
以後你要请我吃大餐，不是今天的速食就可以打发的，至於在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。
〞
小刘不要意思地说：
“今天是简单了点，下个月发薪水，我请个大的。
〞
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
你要让你的上司满意，你给他的要高出他的希望，刚开始他必然是不相信的，但你的成就每次都高出他的希望，他怎麽还会不相信呢吗？
其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。
若是还问过程，只好说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
〞
案例涉及人员：
主管：
总经理张先生
手下：
销售部经理吴先生
案例情况：
吴经理以前是某跨国企业的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板〞，才能没有充分发挥，很烦忧。
正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱〞以後，被重金聘爲销售部经理。
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真这样，返利单据上面还有吴经理的签字。
这件事，惹得总经理特别光火，於是他亲自到销售部诘问此事。
“我不知道你是怎麽当经理的，〞张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这麽长时间了，你竟然不知道？
要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。
〞
“我也知道了这件事，〞吴经理辩白道，“依照流程，小李是把返利单报到我的助理那处，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。
〞
“是没有看清楚那麽简单吗？
你的工作比我多吗？
〞张总思疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：
“是我工作的粗心，回头我会和助理商讨改良工作流程，并要求企业办理她，也请办理我。
〞
“办理助理能补回企业的损失吗？
这件事应该负全责的是你！
〞张总对於吴经理这种模糊的态度很生气。
“是这样的，〞吴经理连续辩白道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。
但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。
毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今後，这样的事情，必然不会发生了，你再给我一次机会吧。
〞
“原来我过来，是来认识一下事情的原因，其实不是要办理你的，〞张总说道，“但是现在得考虑一下了，你的能力问题了。
〞
案例解析：
1、谁的错误
很明显吴经理做错了。
在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只若是销售部出了问题，无论责任是多是少，必然有吴经理的责任；但反过来不用然成立，销售部有伟绩，不用然是销售部经理的伟绩。
因此当出了情况时，张总问起来，吴经理要第一认错，而不是推却，更不是拿小小的助理垫背，这些行爲都爲老板不齿，必然会碰到训斥。
这些是缺乏责任心的
表现，企业的经理都不愿意担当责任了，怎麽能管理员工呢？
员工怎麽能遵从呢？
老板知道出了问题，处分当事人不是唯一方法，要点是不让问题发生。
有人主动担当责任了，大家才好赶忙静下心来，搜寻解决问题的方法，否那么人人自危，怎麽存心思想方法呢？
大家花时间在谁是责任者上瓜葛，这种瓜葛在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。
反过来看，只有经理先把责任扛下来，手下才可能和经理一起想出根本的解决问题的方法，而不是想责任终究在谁。
只有经理把责任扛下来，手下才可能跳出来担当属於自己的责任，因爲这时比较“安全〞，不会一个人“死〞。
因此无论从老板的角度，还是从手下的角度，经理都要第一跳出来担当责任。
而担当了责任的经搭理获取上司的看重，也获取手下的拥戴，这样反而更“安全〞。
获取要上司的相信，手下的支援要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，碰到了小小助理的欺辱，这是很正常的，谁能在工作中，真实完好掌控呢？
摆脱环境的影响，要时间，也要实力。
自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎麽能让老板知道呢？
老板不会认爲“有情可原〞，而只会认爲无能，连个助理都搞不定。
你怎麽知道助理不是老板派来特地监察你的呢？
毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？
可能助理获取的相信比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来特地给你制造一些问题，来看你的能力的。
听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎麽想呢？
因此老板有下面的话也就不奇怪了：
“原来我过来，是来认识一下事情的原因，其实不是要办理你的，〞张总说道，“但是现在得考虑一下了，你的能力问题了。
〞
2、正确的做法
当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板报告这个事情的过程和自己的建议。
“张总，这个事情是我的粗心，我应该仔细审一下返利单的，若是仔细一点，严格一点可能就不会这样了。
我要爲这事付责任。
〞吴经理愧疚地说，说完看着张总。
张总紧绷着的脸废弛了一点，缓和地说：
“这个事情的影响很坏，你知作其他部门会怎麽想？
其他销售代表会怎麽想？
很可能对你以後的工作睁开不利。
〞
“没有方法，既然这样了，我就要爲这个事情负责，我遵从企业的决定。
〞吴经理恭敬地说。
“办理你不是根本的方法，要点是以後不出这样的事情，你有什麽好的建议吗？
〞
“我感觉还是以後把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不经过销售代表了，没有人爲的搅乱了。
〞
“这样也是一个方法，但销售代表手上的资源就更少了，你以後要和他们协调起来更难了。
但是还是个好方法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。
〞张总同意地说。
“怎麽样，工作上有什麽问题吗？
〞张总问；
“还好，我现在的助理，能够帮我很大的忙，一般都是她审察，整理以後，给我签字。
毕竟她是企业的老员工，对企业的情况比我认识。
在这三个月，她对我的支援很大，我已经对企业的根本运做，有了比较清楚的认识，我想是不是给这麽优秀的员工一个机会，让她能有更好的睁开空间？
〞吴经理说。
〔表示，并借机会解决助理的问题，在炫耀助理的同时，也象老板表示了自己的苦处，让他来想进一步的安排。
有时也能够直接说，这要看老板的性格而定。
〕
“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。
〞张总说。
你直接成认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，一个原因是这个错误太严重了，老板只好经过训斥你的方式，自己发发泄，也让你知道错误的严重性；别的一个原因就是，老板根本不相信你，因此根本没有必要给你面子，因此要训斥你，甚至当衆训斥你，这样让你早日“觉醒〞。
自然了，老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板在给你时间，要你自己出来成认错误；别的一个是已经准备对你“着手〞了，正在找合适的人，因此暂时不对你下手。
综合起来看，只若是部门的问题，还是主动找老板成认错误比较好，因爲这样更安全。
案例涉及人员：
主管：
会计部经理寂静
手下：
员工小王
案例情况：
於到了年，小王冲冲到达会部理寂静的公室道：
“甯理，你
只要我部将今年的年表做好就可以加5%工的，是吧？
〞
“我是，小王，但是⋯⋯〞甯理道：
“但是你知道企业有自己的一套关於薪金、晋升的定和程式，其实不是我能够任意更正的事，，我向部申看看吧。
〞
“啊？
甯理，我部的工都是在你句的鼓下才加班加点完成工作的呀，小李病持工作呢，在个果我怎麽跟他呢⋯⋯〞
“好吧，不高，我必然会去向部提出申，表彰你的辛苦工作的，必然会的，我保。
〞
但是小王是着无望的表情走开了甯理的公室。
案例解析：
1、犯了：
个案例中，犯了是很清楚的。
甯理不能够易，“必寡信〞是千古不的道理，甯理在手下的眼中是代表企业的，他不信用，工就会爲企业不信用，在不信用的企业工作多没意思？
怎麽能做好工作呢？
即便手下承也不能够把死，要自己留下盘旋的余地。
管理上的事情特别复，没有到最後关很多事情是不确定的，在的老板数也很大，因此易是特别不合适。
即即是你的上司答了加薪，万一他懊悔，你怎麽？
和手下一起上司？
不能够够！
你要在手下眼前企业的光形象，硬挺着最後吃的是你。
因此很多中管理者把自己修成“永不必然的人〞，嘴上是挂着“好象〞，“可能〞，“或〞，“研究一下〞等，就是自己主，个策略也是有道理的。
再手下的励早先不出来，而是做完了个“惊喜〞，手下早先没想到会有励，最後你了，手下会愉悦外，会感谢你，得你有良心，是个好人。
而若是在干活前就明，次工作完了以後有多少多少励，手下完成了工作，你了相的励，他不会很感谢，而爲是的。
此过去会培养手下，只要有工作就要有励的意，影响以後工作的睁开。
再你手中的励是有限的，能用励来手下做事情？
不能能。
早先向手下表示也是能够的，而多少“惊喜〞最幸好事後，要手下到做好工作是的，励是爲了励次特的努力而的，次励是个例外。
甯理整体加薪也不，要也是金，没有励整体薪的。
因爲薪水是性的，只好不能够落，而金是柔性的，能够随案而，可多可少，一个年表的任一次励是合适的，又不全年都做年表，加薪就不合适。
上面说的是甯经理的错误，其实小王的错误也不小，从上面的对白中能够看出小
王是大学毕业没有多久的“愣头青〞。
经理说给加5%的薪水，你就相信了？
太轻信别人了。
作爲一个
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