管理基本职能决策.docx

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管理基本职能决策

管理基本职能——决策

决策的概念

在计划过程中，无论是目标的确定，还是选择目标的方式或途径，实质都是决策问题。

决策贯穿于计划的全过程，渗透于计划的各种形式中。

决策也是管理其他职能的中心环节，组织、领导、控制等每一步都涉及决策问题。

一、决策的含义及特征

1、决策的概念

所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的含义实际上包含了以下内容：

（1）决策针对明确的目标；

（2）决策有多个可行方案；（3）决策是对方案的分析、判断；（4）决策是一个整体性过程。

2、决策的重要性

（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。

一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。

决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。

因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。

（2）决策是实施各项管理职能的保证。

决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、组织职能，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。

没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。

3、决策的特征：

（1）超前性——任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新

问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。

（2）目标性——决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时

候才会有决策。

（3）选择性。

决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。

（4）可行性。

决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可

行。

所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。

（5）过程性。

决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多

阶段、多步骤的分析判断过程。

决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。

（6）科学性。

科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识

事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。

决策的类型与程序

一、决策的类型

1、按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策

战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。

这类决策主要由企业最高层领导行使。

战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。

业务决策又称日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。

2、按参与决策的主体，分为集体决策和个人决策。

个人决策是一个人作出的决策。

个人决策的优点主要体现在决策速度快、责任明确等方面，其缺点是容易出现因循守旧、先入为主等问题。

3、按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型决策。

确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。

不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

4、按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策又称常规决策或重复决策。

它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。

非程序化决策又称非常规决策、例外决策。

它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。

两之间的区别见下图表：

程序化决策

非程序化决策

●资料充足

●资料不足

●重复事件

●突发事件

●风险度低

●风险度高

●组织环境相对稳定

●组织环境经常变动

二、决策的程序

1、确定决策目标。

决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研

究的基础上所预测达到的结果。

决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须

把握住所要解决问题的要害。

只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。

2、拟定备选方案。

决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。

拟定备选

方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

3、评价备选方案。

备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看

哪一个方案最有利于达到决策目标。

评价的方法通常有三种：

即经验判断法、数学分析法和试验法。

4、选择方案。

选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。

决策的方法

决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类：

一、定性决策方法

定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。

定性决策方法有下述几种：

①头脑风暴法

头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。

②专家意见法

又称特尔菲法，是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。

该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。

几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

③哥顿法

“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。

该法与头脑风暴法相似，由会

议主持人先把决策问题向会议成员作笼的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论

解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小

组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。

④淘汰法

它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，

缩小选择的范围。

二、定量决策方法

定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。

①确定型决策方法（盈亏平衡分析）。

确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。

属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。

这里主要介绍盈亏平衡分析模型。

我们知道这么一个常识：

利润=收益-成本（π=Y-C）。

所谓盈亏平衡，就是成本=收益，这个时候利润π=0。

我们再增加一个变量：

产量（Q），因为利润、收益、成本都与产量有关，它们之间存在着函数关系。

比如：

收益=价格×产量，即总成本=固定成本+可变成本=固定成本+单位可变成本×产量

总收益曲线Y与总成本曲线C的交点对应的产量Q*就是盈亏平衡时的产量（总收益Y与总成本C相交即相等），E点就是盈亏平衡点。

产量低于这一点会亏损（左边），高于这一点则盈利（右边）。

例如：

某化妆品厂生产一种化妆品需投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。

（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；

（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？

解题：

（1）盈亏平衡点产量

（2）盈利15万元的产量

②风险型决策方法（决策树）。

有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种

状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。

风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。

例如：

某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：

市场状态概率损益值方案滞销一般畅销

0.20.30.5

甲方案2070100

乙方案1050160

试用决策树法选择最佳方案。

甲方案的期望值:

=20×0.2+70×0.3+100×0.5=75

乙方案的期望值:

=10×0.2+50×0.3+160×0.5=97

乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。

③不确定型决策方法。

我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概

率。

如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。

采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。

A、冒险法（大中取大法）

这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。

在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

例如：

某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。

不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。

有关资料如下：

市场状态损益值方案畅销一般滞销max

方案A70401070

方案B9030090

方案C10030-10100

max{70,90,100}=100,选择C。

B、保守法（小中取大法）

这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值

（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。

例如，同样的事例，用保守法决策如下

市场状态损益值方案畅销一般滞销min

方案A70401010

方案B903000

方案C10030-10-10

max{10,0,-10}=10,选择A。

C、折中法

保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。

但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。

方法如下：

首先，找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，给定最大值一个乐观系数a（0

上例：

（取a=0.7）

市场状态损益值方案畅销一般滞销maxmin加权平均数

方案A704010701052

方案B9030090063

方案C10030-10100-1067

最大系数为0.7，则最小系数为0.3。

各方案的加权平均值为：

方案A：

70×0.7+10×0.3=52

方案B:

90×0.7+0×0.3=63

方案C:

100×0.7+（-10）×0.3=67

方案C的加权平均值是67,为最大,选择方案C。

三、SWOT分析

SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。

这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。

SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。

优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。

优势（Strengths）劣势（Weaknesses）

机会（Opportunities）威胁（Threats）

在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：

优势：

∙市场营销的资深阅历。

∙一种创新的产品或服务。

∙营业场所。

∙质量工序与品质程序。

∙其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：

∙缺乏市场营销经验。

∙产品或服务同质化。

∙营业场所。

∙劣质产品或服务。

∙不良的声誉

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：

机会：

∙日益新兴的市场，如互联网。

∙兼并、合资、战略联盟。

∙进入细分市场获取更多盈利。

∙新兴的国际市场。

∙竞争对手退出的市场。

威胁：

∙竞争对手进入本地市场。

∙价格战。

∙竞争对手研发出创性的产品或服务。

∙竞争对手拥有更好的分销渠道。

∙政府对你的产品或服务开始征税。

必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。

不同的人会得出不同的SWOT结论。

SWOT分析法仅作为参考，但不能作为唯一的方法。

补充：

经营单位组合分析法

经营单位组合分析法是由波士顿集团在20世纪70年代初开发的，是制定公司层战略最流行的方法之一。

此矩阵法将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”因此可见，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

见图所示：

幼童

明星

瘦狗

金牛

高

业

务

增

长

率

低

低相对竞争地位高

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：

问题、明星、现金牛和瘦狗。

①明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

②金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。

因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

③瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。

瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍高放弃。

其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

④幼童类业务是指高增长率、低相对市场占有率的业务。

大多数的经营单位最初都处于这一阶段。

这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都前程未卜。

总结如下：

○金牛——市占高，业增低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要

○明星——市占高，业增高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），

必要是企业要增加这块的生产规模。

○幼童——市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业要投入金，提高市占，使其变

为明星）

○瘦狗——都低，采取放弃战略。