lg的渠道策略案例解答有哪些.docx
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lg的渠道策略案例解答有哪些
lg的渠道策略案例解答有哪些
篇一：
市场营销案例：
LG渠道管理
LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：
宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：
科学+诚信
对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商
在对当地市场进行充分摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户
对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：
设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真
情回馈用户（非现场购买，目的是配合市场促销活动）等。
如何完善渠道建设
在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：
●市场支持
①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
②培训讲师和促销员定期到地市上门培训（技术培训、市场营销方法培训）及组织市场营销活动。
此举不但可以以较少的费用培训经销商的员工，同时也可以体现经销商的市场价值。
因为经销商也可以利用此机会对其二、三级经销商的员工进行同期培训，从而将渠道间单纯的买卖关系提升为"肝胆相照，荣辱与共"的合作关系。
③定期提供各种宣传品（如彩页、海报、报价单、纸杯、气球等）④信息共享：
由于地、市经销商所处的特定环境及规模所限，其获取IT信息的能力相对较弱，区域分销商若能经常为其及时提供IT相关信息，效果无异于"雪中送炭"。
⑤订/供货响应时间及时、快速（24小时内）。
●维护渠道秩序
渠道秩序是所有经销商最为关心的渠道要素之一，为能真正维护渠道的秩序，1999年正恒公司自主开发了一套《序列号条码管理软件》，通过条码监控，就能够轻松实现掌握货物的动态流向。
以此为基础，正恒公司又制订了相应的"跨区销售奖惩"等法规。
从而在维护渠道秩序，惩罚违规者时，能够做到有法可依，有据可查。
持之以恒，就可达到维护渠道秩序的目的。
●制订合理的营销政策
借鉴LG的管理思想，正恒在不同时期都制订了相应的返利及价保政策。
同时为维护经销商的利润，正恒也会主动牺牲一些利润。
例如，2001年，IT零售市场低迷，显示器多次降价，不少代理商都没有利润拿出来补贴经销商，但为了贯彻正恒所提倡的经营理念，虽然也很心痛，但正恒还是拿出了几十万元来维护经销商的利益。
●适应市场特点，进行资源倾斜
2001年江苏全省GDP值为9514.6亿元，其中南京GDP值为1154亿元、无锡GDP值为1360亿元、苏州GDP值为1760亿元、常州GDP值为673亿元。
从各城市对GDP的贡献来看，苏、锡、常三市并不逊于南京。
为适应这个市场特点，正恒在制订市场战略时，将苏、锡、常及合肥单独划分出来，列为"特区"，将资源对其进行倾斜。
事实证明，此做法为当地经销商赢得市场份额提供了保障。
怡品：
坚固渠道大堤
为了达到最佳的销售效果，厂商会根据不同的经济及市场发展状况制订不同的价格及产品策略。
但这种策略在实施过程中，往往会遇到一个非常严重的渠道问题-串货，取消返点直至取消代理资格是厂商的主要应对策略。
而LG四川分销合作伙伴怡品公司则提出了分销与厂商共同解决这个渠道难题的新思路。
目前，与怡品公司有销售往来的四川地区商家已达到180家，其中长期的、交易额比较高的商家有70多家。
凭借怡品强有力的销售网络和数量极大的销售商群体，LG显示器在四川地区迅速崛起，成为销量直追三星的第二大品牌。
长期以来，怡品公司一直奉行诚信为本的原则，努力为所有的销售商做好售前、售中、售后服务，与LG售后维修站一起，及时、快速地解决不良机器的一切维修事宜。
在服务过程中，怡品主要采用了以下策略：
首先，三个月的售前机，怡品无条件为其更换新机器，遇上极个别十分挑剔的最终用户，即使不是机器本身的原因，只要二级批发商需要，怡品都会尽最大可能帮助其更换新机器。
可以说，这是多年来渠道商愿意与怡品合作，愿意销售怡品产品的最主要的原因。
其次，与二级批发商结成最紧密的合作联盟。
目前，在IT市场中，分销商与渠道过去那种钱货两清的销售方式已开始行不通，分销商只有在产品动态、产品性能、售后服务等方面给二级批发商以帮助，才能牢牢地维系与二级批发商的关系。
正是因为注重了以上几方面的支持，怡品与二级批发商的关系十分紧密，销售商的忠诚度也极高。
去年年底，四川地区串货现象十分严重，怡品的销售商不但及时向怡品反映串货
产品的型号及价格，帮助怡品了解串货的动向，而且自身也积极抵制串货。
可以说，正是由于怡品对渠道完善的服务支持，才使渠道充分认识到：
串货只能在产品价格上得到短暂的好处，但长期的、良好的服务只有怡品公司才能保证。
在LGIT总部的严格管理及怡品与二级销售商的共同努力下，串货问题很快在四川地区得到了妥善解决。
旭海：
定制渠道服务
旭海2000年刚开始代理LG显示器时销量仅为每月200台左右，2001年LG将青岛设为平台后，该公司月销量增加到1500台左右，远远大于显示器前两大品牌在当地的销量，该公司的经验是细分渠道，为不同渠道提供不同的定制服务。
●细分渠道
旭海将渠道细分为装机商、系统集成商及品牌机销售商。
旭海对装机商的招募标准为自身有产品消化能力及发展潜力，同时又不扰乱市场主推LG显示器的代理商，坚决杜绝那些在市场上随便炒货，见什么产品利润大就做什么产品的公司进入现有渠道。
为了提升该渠道的忠诚度，旭海建立了大量的LG显示器形象店及核心店，对其门面进行装修并定期组织经销商员工培训，让一线的销售人员清楚的认识到LG显示器完全纯平面产品独有的技术优势，从而为代理商建立成功销售的信念。
对于系统集成商，旭海的策略是对其进行定期走访，了解它们工作的最新动态，以便在其做集成方案时把LG放到方案中去。
针对品牌机市场价格市场透明度较大，利润空间较小的特点，旭海的
篇二：
案例1LG电子公司的渠道策略
案例1LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：
渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。
因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。
渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。
为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既销售数量更重视销售质量。
同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。
防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。
这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可
以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。
采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。
同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。
（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
篇三：
渠道策略案例
渠道策略案例
案例31LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：
渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。
因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。
渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。
为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。
同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。
防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、
影音设备等营销渠道。
这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。
采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。
同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。
（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例32西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。
在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。
他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。
于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：
根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。
该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：
选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。
1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。
培训的内容包括：
企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又
精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。
”
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。
他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。
他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。
如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。
对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。
而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。
当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。
这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。
两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例33乐华渠道变革：
冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。
事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：
是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。
渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。
1.乐华的新代理制：
必须现款现货
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。
而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：
首先调整松散的
部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：
“必须现款现货”。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。
乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。
乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。
并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。
几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。
从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。
由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。
封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：
“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。
而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。
这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。
彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。
乐华之所以这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。
因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
2.目前家电企业的渠道都是过渡性的
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。
如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：
“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大
终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。
因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。
所以，众多的更知名的家电厂商（如长虹、海尔等）都采用两条腿走路：
一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。
从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。
”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。
事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。
因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的十有八九会流产。
3.代理制能实现厂家与商家的双赢？
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。
然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。
因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。
但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。
能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。
乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度
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