建筑领导力大厦.docx
《建筑领导力大厦.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑领导力大厦.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
建筑领导力大厦
建筑领导力大厦
（发表日期：
2004年03月31日）
万科以公平、弹性的空间，塑造职业领导者。
MarisaWang著
没有王石就没有今天的万科，今天的万科没有王石却仍旧能够是万科。
因为一批〝万科制造〞的领导人正挑起公司的重担：
从总经理郁亮、副总经理丁长峰、解冻，到在全国攻城略地的大多数一线总经理，这些内部成长起来的领导者已成为万科进展的中坚力量。
当王石远离公司，艰巨地登上8,848米的高峰，正是这些人推动着万科的规范运作与前进。
这些关键职位的领导者平均年龄只有30来岁，却拥有10年以上的万科职业经历。
他们个人的成长与进展，映射出了万科20年来在领导力培养上的光荣与妄图。
奠基：
同一起跑线原那么
要点：
公平起跑，炼成扎实的差不多功；内部流淌，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓舞自己培养自己，做全能型选手。
现在阻碍力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的职员。
他们面对万科同一起跑线原那么：
不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。
同一起跑线，给予选择权同意采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。
12年前，解冻在原单位差不多做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名一般的职员。
当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛劳的差事：
天气炎热，他每天预备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原先那个衬衫差不多干了。
深圳市万科房地产的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作确实是设计项目的前期策划，中间设计的治理，差不多上专门基础的工作。
这4年里他的职务专门一般。
然而在1997年到2000年，他却得到了跳跃式的进展。
这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的：
〝我相信一份耕耘一份收成，我从来不希望天上会掉馅饼，小小的进步和积存最后才能导致你的脱颖而出。
〞
万科正是用这种方式，锤炼每个人在自己专业领域里的差不多功，提供一个公平的竞争空间，能者上，庸者下。
在同一起跑线上，万科给予职员选择权，鼓舞职员在集团内公司与公司之间流淌，万科的规定是〝本人情愿去，下家情愿要，上家必须放〞，如此做的目的，是让职员能够做自己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的成效。
鼓舞个人学习和更高追求万科所推崇的价值观是〝制造健康丰盛的人一辈子〞，在对价值观的诠释中，包括如此两句话：
〝学习是一种生活方式〞、〝工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来欢乐和成就感。
〞这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。
解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。
解冻的第一反应是：
〝我是跑外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范畴。
〞言外之意即这些不归我管。
王石当场就发火了：
〝只要是人力资源系统的，这些都要学！
〞这句话让解冻记了12年。
他意识到万科不是传统的公司，传统公司中你去关注别的东西确实是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团进展有关的，都应该去关怀。
当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此也引起了王石的关注。
王石这种鼓舞更高追求的风格渗透到职员个人进展、产品设计、营销推广各个方面，在其日复一日、年复一年的阻碍下，差不多成为企业文化的一部分。
万科在做深圳的金色家园的时候，王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。
徐洪舸回忆说：
〝尽管金色家园卖得专门好，也赚了专门多钱。
然而董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。
我们有专门多理由，因为你不能把一个专门简单的东西和一个造价专门昂贵的东西来类比。
然而他给了我们一个专门明显的信号确实是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。
〞现在，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：
〝在万科赚钱因此重要，然而假如你只是嫌了钱，而没有为公司赢得声誉，那你确实是专门失败的。
〞
集团设计总监张纪文的经历专门丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，〝我呆过这么多公司，万科有一种专门难得的东西。
他专门鼓舞你去培养你自己，你的治理能力也好，作为职业经理的差不多素养也好，并不是完全通过培训来完成的。
因为你看到大伙儿都在往这方面努力，这些努力不是因为利益的诱惑，而是因为文化的阻碍。
〞
培土：
发觉、进展领导潜质
要点：
360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养过程；给予准领导者挑战性的进展机会。
潜力人员发觉与培训从基层职员中发觉有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。
万科会对有潜质职员〔要紧通过向职员上司了解确定〕进行〝360度发觉你的优势〞的评判活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，因此最大程度地幸免了失真问题，更全面、更完整地反映职员的具体情形。
这是培养的基础。
在那个基础上，万科再去推进相关的培训课程。
万科在培训方面花样繁多，不计成本。
有专门多课堂形式的培训，比如TTP打算〔TopTalentProgress〕是针对一般职员到主管再到中层的一个培养打算，徐洪舸确实是参加者之一。
那个课程连续约一年时刻，内容涉及到财务、营销、人力资源、治理等各个方面。
在治理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时刻通过治理游戏、治理案例的探讨，让学员明白得到，假如不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，假如利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。
负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔不绝，由此也可见万科在培训上花的工夫。
万科所有的培训，每年都会随着集团的进展而做出调整。
万科还有一种培训是考察性质的。
2000年，万科曾经在新加坡进行了一次驻留考察。
他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住了两个星期，长的住了一个月。
公司要求所有参加人员都必须像新加坡人一样去买菜做饭，来体验新加坡的规划设计的特点，跟交通和整个环境的关系。
前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较好的设计师事务所工作一段时刻，哪怕因此有人流失，也要送出去培训。
以此来提高这些以后领导者的专业技能。
培训在万科差不多成为鼓舞的一种方式。
解冻跟新经理讲有效鼓舞时就说：
〝鼓舞不能仅仅通过金钱的方式。
他这次做得好就给他点钱，下次做得更好，再给他一点钱，咱不能搞得跟马戏团一样。
我们能够把培训作为一种鼓舞的方式，他做得好，你送他去培训，有助于他个人技能的提高，最终实现公司与个人进展的双赢。
〞
给予挑战性任务知识来源于不断学习，能力来源于实践摸索。
在万科，每个职员都有同意挑战性任务的机会，而在这些机会中崭露头角的准领导者，专门容易获得早期的领导机会。
在徐洪舸领导力进展中有里程碑作用的是他做的第一个比较完整的项目：
深圳景田的万科都市花园。
那个项目1996年开始，1999年完成。
在那个项目中，徐洪舸的身份是设计部派驻现场的一名一般职员。
项目的操作把他〝从一个专一和专业的人转变为一个去做统筹和和谐的人〞。
徐洪舸介绍说：
〝设计中有许多需要后期处理的部分。
我没有任何头衔，然而我要说服设计院，按照我们的成本和造价，我们的时刻和进度，把该出的图纸拿出来。
我要说服公司的工程部，按照我们的方法去实施。
我面对的监理公司、施工队、工程部、成本治理部、设计院这五个部门，专门多地点是相互制约的。
我必须把所有的关系理顺，达到自己的设计目标。
在那个过程中，我最大的收成确实是和谐能力增强了专门多。
我明白对什么样的人用什么的方式去打动他，我也专门清晰，目标专门简单，我要把那个项目顺利完成。
〞
〝有一次，有一个细部做错了，我带了设计院和监理公司到现场。
本能地，设计院说我的图没画错，施工队说我是按图施工的，监理公司说我审图没审错。
当时他们专门有可能陷入争吵。
我的意见确实是不要争辩谁对谁错，因为我们都明白那个地点错了，那我们第一把它改好，不阻碍下面的工序。
大伙儿都专门快乐，都出点子。
〞徐洪舸说，〝工地不是争对错的地点，因为立马改正，对时刻的缺失是专门小的，无非是缺失几块砖。
然而假如我说我们晚上去查图，改日早上来碰头，那就耽搁了一天的时刻。
事实上到最后也确实是一纸通知，通知某某这地点做错了。
〞
到了那个项目的后期，徐洪舸就成为设计部门的副经理了。
起楼：
发挥、传承领导力
要点：
敬业、专业、合作，选拔三标准；储备人才，然后〝拔苗助长〞；给予空间，培养利用多种资源、多种方式达成同样目标的能力；给予空间，磨炼压力承担力；正式考核和非正式考核相结合，关心领导者自律；回炉和星火传承打算，确保领导空缺有效填补。
选拔关键职位的领导者，万科有三个差不多标准。
第一是敬业精神。
其中包括两个层面，一是要有负责态度，二是要敬业乐业。
郁亮说明说：
〝你要喜爱你的行业，有一些专门优秀的同事，像劳模一样，勤勤恳恳，然而他从事着他一点也不喜爱的工作，如此就专门难做出创新的工作来。
〞第二是专业能力。
〝在专业能力方面，你要表现得比同行更优秀。
万科提倡在你负责的范畴里面，对那个问题摸索的广度和深度要比你的领导更专业。
你能够让领导来决策，然而你不能说没有方案。
没有方案就不是职业经理人，是秘书。
〞郁亮说。
第三是团队精神，协作能力。
假如个人专门有能力，然而不能和大伙儿配合，也不行。
大胆用人万科在用人上专门有魄力，符合这三个标准的，常常出人意料地就走上了一些重要的领导岗位。
今年3月，万科的无锡公司成立，一成立确实是万科最大的一个公司，因为它拥有的土地价值19.7亿人民币。
如何为那个新公司也是大公司选拔一个领导人选？
最后入选者是一个不到30岁的年轻人。
郁亮谈了公司的考虑：
〝选择他除了上面那三个标准，还有两方面考虑。
一是一年多来他一直负责那个项目，对市场有充分的了解，当地的人脉也建立起来了。
另一方面是考虑到无锡公司不到30人，他需要大量借用上海公司的资源，因此我们就从上海公司委派，如此与上海方面也比较好和谐。
〞
解冻在谈到大胆用人时说：
〝人才储备与其他储备是不同的，钢材放在那个地点，放两三年，最多价格上有变动。
人不一样，你培养到一定程度，不给他提供机会，他就走了，他不可能等在那儿，等着你给机会。
因此要选用时要略微拔起来一点，让他觉得兴奋，有新的挑战。
〞徐洪舸确实是被〝拔〞起来的一员大将。
28岁，他就担起了深圳地产常务副总经理的重担〔上面没有总经理〕，当时深圳地产的利润占到了万科集团的70%，而他本来只是一个设计部门的副经理。
他立即领导的人，第一年龄比他大，第二资历比他老，第三他们的职位往常远远高过他。
时刻过去了4年，他仍旧感叹说：
〝我觉得一个人的进展有两种，一种是水到渠成，一种是拔苗助长，我是属于拔苗助长的。
确实是说你的体会积存、你的能力积存还没有到那个时候，你要做一件超你能力的情况，是一件专门辛劳的情况。
〞他调侃说自己白头发专门多，与这件情况不无关系。
放权，给予施展拳脚的空间〝万科是用空间来培养人。
〞这几乎是所有受访者都提到的一句话。
任何一个关键职位上的领导者，面对的是庞大的施展拳脚的空间，而那个空间，也是领导力发挥的空间。
徐洪舸说：
〝万科老规矩并不多，它给你的是一个大的方向。
在合乎国家法律，不违反公司规范的前提下，你能够利用应有的资源，用专门多种方式去实现自己的目标。
〞
那个过程，实际上也是一个培养过程。
郁亮就说：
〝有人说是不是现在董事长不管事了？
我认为他这是在培养我，假如我做得不行，他随时能够来把全部情况整顿过来，但假如他不放手让我去做的话，如何把我培养起来呢？
〞
1998年，解冻依旧人力资源经理，当年他主持整个集团的薪金调整，做完之后，就把方案拿去给王石看。
听完他简单的描述之后，王石看都没看就签了。
解冻当时抓紧说：
〝老总你得看一眼啊！
〞王石反问：
〝我不是问过你了吗，你不是说没问题了吗？
〞当时王石告诉解冻：
〝我选人，选准了就放手，假如出了问题，我承担用人失当的责任。
〞这句话给了解冻专门大震动。
充分的放权与信任给每个人提供了腾挪的舞台。
张纪文2001年进入万科时，只预备在那个地点做一年。
然而万科与众不同的空间让他留到了现在。
对设计决定来说，专门多房地产公司是以能不能销售、能不能赚钱作为判定依据，而万科的依据是能不能够连续地为下一步赚钱提供平台。
那个不同的价值判定会带来完全不同的设计决定和产品决定。
张纪文说：
〝在做上海假日风景的时候，土地专门紧张，大伙儿有专门多争辩。
一种观点是把地全部推平，起房子，我们旁边有个地块叫上海春天确实是这么做的，当时的市场观念也是那个观念。
我们选择的方式却不同，第一是做一个开放的社区，因为我们期望它是一个公共的、可延展性的，对都市不是阻碍的、而是渗透式的进展方式。
第二我们牺牲了专门多的土地去保留了一个生态岛，那儿面有几千只鸟。
这些决定都不是从赢利角度做出的，而是让客户享受到更优厚的生活资源、社会资源、人文资源和自然资源。
〞
如此的决定在当年没有给万科的楼盘带来价格优势，第一期和周边楼盘一样，每平米只卖3,400元。
三年以后的今天，那个楼盘每平米卖到了6,500元到7,000元，而周边楼盘的价格只有4,300元到4,500元。
尽管今天从商业的角度回头看那个项目专门成功，但张纪文认为，当时的价值判定，在违抗当时的市场的情形下，万科还能够同意，在其他公司是不可能的。
如此的空间一方面给了大伙儿施展能力的机会，另一方面也考查了他们对压力的承担力。
担任深圳地产常务副总时，面对一个利润近1个亿的公司，徐洪舸经常会认为自己撑不下去了。
他上任后的第一个开盘的项目是金色家园，一个项目的开盘对一个地产公司来说是一个节日，也可能是一个祭日，不成功，便成仁。
然而金色家园第一天开盘只卖了10套房子，那个数字让徐洪舸寝食难安。
要明白，万科刚刚经历了四季花城一个周末能够卖两三百套房子的场面。
晚上下班后徐洪舸天天往销售部跑，周六周日就呆在现场观看客户。
引起他注意的是，第一天开盘，停车道上停的全是奔腾和宝马，然而金色家园一期90%以上是100平方米左右的房子。
他就告诉销售经理，来的车错了，开奔腾和宝马的人可不能满足于买100平米的房子，我们的宣传导向可能有误，我们把项目宣传得太高档了。
以致于开盘第一天来了1,000多人，只成交10套。
从那以后万科将金色家园描述成都市白领的集合地，后来果然，专门多开着捷达的、打的或者坐着公交车的人来买房了。
金色家园的销售开始渐入佳境。
通过困难的洗礼，徐洪舸成功升为总经理，目前是万科在珠三角的领军人物。
深圳万科的利润也翻倍地增长，去年突破了两个亿。
承诺犯错，客观考核万科承诺犯错，然而不承诺犯职业道德上的错误。
万科对错误的处理方式，让当事人深受启发又心怀感激。
解冻在主持薪金调整的过程中，对一个人的调整考虑不周。
工资一发下来，那位职员赶忙去找解冻的上司丁福源〔现为万科的党委书记〕告状。
丁福源赶忙把这事儿揽下了：
〝这事儿我明白，他们跟我商量过。
〞当时解冻坐在办公室别处，里面的状况听得一清二楚。
丁福源出来后问他，有没有这回事，假如有，如何改善一下。
解冻内心专门难过：
〝由于自己的工作失误让领导去帮我背了黑锅，真是比他批判我还要难受。
〞受阻碍的不止解冻一个，〝在这方面，万科为我和我的同事交了专门多学费。
〞徐洪舸说，〝决策的失误是经常发生的，举个最简单的例子，比如说开盘的时候做样板间，我们有5种户型，我判定某种户型专门好卖，能够不用做〔样板间〕，事实证明到最后，确实是那个户型卖不掉。
那只好补一个样板间，设计一个月，施工一个月。
耽搁了大把销售时刻。
〞从错误中吸取的体会教训，成了他提高判定力的一个基础。
尽管承诺犯错是个不成文的规定，然而这不等于万科对一线总经理就听之任之，而是有客观的考核标准来对他们进行评估。
万科在考核制度方面差不多专门成熟，关于一线总经理有正式和非正式两种考核方式。
正式的考核有四个方面：
第一个方面是第三方会计师做的审计报告，包括业绩是多少，在用总部多少资源，奉献了多少利润等。
第二个方面是客户中意度，万科每年的客户中意度调查也是由独立第三方来完成。
在客户中意度方面，万科实行纵比而不是横比。
有些地区可能遗留问题多一点，客户中意度就可不能高，但是第二年跟第一年比应该有进步。
第三方面的考核是职员中意度，由独立第三方来做，包括领导价值、工作条件、工作回报等方面，也是纵比。
第四个方面是可连续进展，这其中又包括两方面，一是团队能不能连续进展，不能经理走了以后，那个团队一塌糊涂，那个在职员中意度里能够反映出来。
另一个方面是项目进展，因此第四个考核相当于项目进展维度的考核。
有的一线总经理可能估量今年年底要被调走了，就不买地了，把地利用充分了，赚钱最多。
然而这会导致如此下一任老总地都没有。
如此的总经理项目进展维度的得分就会专门低。
第四方面考核由万科自己完成，因为买了什么地、有什么项目差不多上有目共睹的情况，万科每年都有项目进展总结。
非正式考核包括360度环评、职能部门对一线老总的评判等等，之因此将这些作为非正式考核，是因为结果比较容易受人为的感情因素阻碍，容易导致不够客观。
回炉打算许多关键职位的领导者，专门是各都市的一线总经理，坐上那个位置之后，就再没有人培养他了，差不多上靠自己。
徐洪舸就曾向自己往常的上司莫军〔现已离开万科〕感叹：
〝假如你再带我两年，或者一年半，我都会好专门多。
〞
现在万科开始意识到那个问题，推出了高管人员的〝回炉打算〞。
该打算中的学习内容包括集团最新的标准化工作、监管机构对公司的新要求、股东如何衡量公司等等。
目前看来，那个回炉打算依旧有些简单。
星火传承郁亮2001年成为公司总经理，两年多来，万科差不多成功完成了第一代企业创始人向第二代职业经理阶层的过渡。
让许多企业头疼的继任打算，在万科以星火打算的形式来进行。
取那个名字是为了幸免继任打算的敏锐性，解冻说：
〝中国人是专门忌讳跟老人家去谈身后事的，我也不能去和一位一线总经理说，万一你有事谁继位，然而我们会谈你觉得谁是你的重点培养对象。
〞如此的做法符合东方人的适应，相对来说比较感性，而不是专门理性。
实现星火传承的基础是人才储备，郁亮介绍说：
〝我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。
因为储备多了，不给他做情况也是没用。
比如说我预备培养你，你预备做老总的，然而不给你做老总的情况那是没用的。
〞
因此在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而可不能设立专门多平行的后备军。
在那个梯队里，张三走了，李四就能够迅速地顶上来，实现星火传承。
这种星火传承的方式或许从徐洪舸的上任过程中可见一斑。
1999年，王石辞去总经理职位，深圳万科的总经理姚牧民接替这一职位。
深圳公司的重担落在了徐洪舸的上司莫军身上。
后来，北京公司的总经理林少洲离开万科，姚牧民提名莫军接替那个职位，因此徐洪舸就接替了莫军的位置。
入伙：
领导力建模、体系化
要点：
〝新动力〞打算培养以后的中坚力量；领导力建模：
职业经理资质模型；上司对下属〝传帮带〞；企业进展动力从理想向理想下的制度过渡。
解冻认为，总体上看，在领导力培养上，万科在理念上差不多毫不逊色于知名跨国企业，只是在流程和方法论上还有差距。
日益完善的培养体系正是深深明白这一点，万科在领导力的培养上正慢慢向更体系化的方向进展。
2000年，万科开始推行〝新动力〞打算。
每年从闻名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立〝新动力〞训练营，训练之后再分派到各公司。
对他们进行有意识地评估和长期培养，期望他们能够成长为公司的中坚力量。
在人力资源工具上，在往常相对框架性的选拔标准上，显现了类似领导力的模型的东西，万科称之为〝职业经理资质模型〞。
那个模型是2001年顾问公司对万科做了一些访谈后，用科学的方法汇总整理之后形成的。
包括目光远大、对公司有信心、对自己有信心、有沟通能力等标准。
那个模型要紧用在三个方面，第一是聘请，看谁吻合度最高，第二是培训，万科告诉职员要向那个方向去进展，第三是选拔，符合这些要求的人，会更快地升迁。
今年，万科会对那个模型做进一步的修正调整。
而且，现在万科差不多形成上司带动下属的培养方式，各位关键职位上的领导者都差不多花费大量精力培养自己的下属：
郁亮称这是他的〝头等大事〞。
万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。
他跟他们开会、带他们爬山，与他们沟通，治理、领导和指导他们。
每次开会，张纪文会花三分之二的时刻来与下属谈做事方式、治理方式，而不是只谈结论。
在他看来，在30岁往常，从做事的结论来判定他往往是不正确的。
一个人能够由于能力或者是体会的差异，而得出错误的结论，然而得出结论的过程是不是正确是最重要的。
他更关注的是下属利用资源和解决矛盾的方式。
每年，人力资源部门都会去和每个单位的领导谈各自的职员培训方案与星火传承打算。
期待长期鼓舞制度关于培养起来的领导人，万科并没有一个长期的鼓舞制度留住他们，留住那个领导团队的，更多的是施展空间和职业的成就感。
郁亮直言：
〝我们那个团队还比较稳固，是因为我们的团队还年轻，在万科的进展空间专门大，觉得本领还没学完。
〞
然而依旧有专门多万科培养起来的职业经理人选择离开了万科，也是那个缘故，万科有了中国地产界〝黄埔军校〞的大名。
郁亮分析了万科在这方面的欠缺：
〝从机制上来说，我们是欠缺的。
第一我们缺少一种机制，把经理人利益与股东利益结合在一起。
第二我们也缺乏机制让他觉得公司成长里有他的一份，我们现在有奖金，然而这没有长期鼓舞作用。
我们在1993年发B股的时候曾经请一个英国律师事务所做了9年的期权打算，专门漂亮，专门完整。
那个打确实是在证监会成立之前人民银行批的，然而证监会成立之后就不认这事儿了。
第三我们没有专门好地解决治理者的退出机制。
〞然而郁亮否认了外界传奇的不同都市老总的轮换制度，他还表示，万科一线老总不但没有轮换制度，而且没有任期制度。
〝一定会有新的鼓舞制度。
〞郁亮补充说道。
万科今年20岁，这是一个光荣的年纪。
20年来，在领导力的培养上，万科往常更多是靠王石个人的阻碍力，现在，却更多的向制度化体系化方向进展。
正如王石所说的：
〝过去，支持万科进展的更多是理想。
今后，支持万科进展的应该是理想之下的制度。
〞
--------------------------------------------------------------------------------
因王石而成长，因万科而离开
在追随王石多年的〝子弟兵〞当中，林少洲是相当引人注目的一位。
在2000年1月，他从北京万科总经理的职位上请辞而去，令公司内外大为震动。
在离开万科差不多四年多的今天，这位万科的〝旧部〞和〝叛将〞仍旧对自己在万科所经历的成长过程经历犹新，兴奋难掩。
在上个世纪90年代初，一批和林少洲一样，刚走出校门不大会儿而犹豫满志的年轻人，加入了同样年轻同样犹豫满志的万科集团。
当时，万科正处于快速扩张的创业时期，急需高级治理人才。
而从别处引进的一些现成的人，由于和公司的理念不是专门吻合，后来大多干了一段时刻就走了。
王石转而决定自己一手培养〝子弟兵〞，林少洲确实是其中之一。
不拘一格储备人才
自白像我如此背景的人，能进入万科，确实是专门幸运。
我在大学里学的是社会学专业，当时毕业才两年，专业既不热门，又没有多少工作体会。
到别处求职时屡屡碰壁：
〝那个专业能干什么呢？
我们这不需要如此的人。
〞王石的一个总经理顾问向他举荐了我，他一看我是北大毕业的，素养也还不错，就承诺让我试试。
我觉得，万科在聘请的时候，考察的是一个人的差不多素养，是否认同公司的文化理念，专门看重的是否有激情和制造力，有没有悟性。
而不太注重你是什么出身，专业是否对口，有无房地产从业体会
升级会员 