OEM工厂质量管理体系审查表.docx
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OEM工厂质量管理体系审查表
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
1
主营业务
1.1
组织和管理
1.1.1
提供最新业务组织机构图（含全球化的组织机构）
确定指派谁负责海尔的业务?
他们是专职的还是兼职的?
项目小组的任期是多久?
谁是同海尔项目的最终负责人?
1.1.2
确定关键员工成员及其职责。
1.1.3
关键员工与工作目标有关的职责大纲。
1.1.4
供应商是否具有集中的采购组织？
评分标准
1分关键人员职责不清，组织结构有限，没有重要的员工和/或没有相应的工厂和足够的设备支出费用来支持OEM项目的启动。
3分组织适合现有的业务范围，人员职责清晰，关键人员有能力领导公司实现现有目标。
在增加一定的员工和工装设备后，公司有能力来做OEM实现增长。
5分组织现有职员能够处理额外业务，人员职责清晰，高层由有能力使公司成功增长的领导组成，公司有能力且愿意做OEM来提高业务增长。
本项
得分
权重a
2
计分b
得分
s=a*b/5
1.2
运营目标
1.2.1
贵公司的任务/使命是什么？
按优先顺序列出贵公司主要的可量化指标排序（销售等）。
1.2.2
贵公司本年度业务目标是什么？
1.2.3
将本年目标同以往业绩进行比较。
1.2.4
讨论业务再投资：
举例说明国内、国际再投资情况。
1.2.5
讨论贵司长期业务战略。
1.2.6
贵司是否面临一些重大的法律事务会潜在妨碍贵司供货能力？
1.2.7
贵司现在面向哪些国家开展业务？
1.2.8
贵司是否有遵守法律法规的相关程序或流程？
1.2.9
贵司在生产中是否使用或曾经使用童工、囚犯？
1.2.10
是否有重大的制度或安全问题待解决？
评分标准
1分主要的量化指标既未严格定义、也未同职员层面沟通。
个人目标和责任定义未包括与目标一致的责任与义务。
目标局限于短期，几乎没有长期计划的证据。
3分主要的量化指标有严格定义并沟通到所有层面，所有主要的量化指标都有清楚的责任和义务。
长/短期战略规划是全部业务的一部分。
5分主要的量化指标有详细定义，沟通并整合到每个员工的工作计划。
实现目标的路径已在全部业务范围内落实到制度基础。
战略长期增长是业务计划的重要组成部分。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
1.3
行业情况
1.3.1
描述贵司的主要实力
1.3.2
贵司拥有何种类型的全球性竞争对手？
它们是谁？
1.3.3
主要的客户是谁？
他们在贵公司业务中所占的比例是多少？
1.3.4
主要的销售国/销售市场是什么，在业务中各自占有多大的百分比？
1.3.5
过去五年中在市场销售的主要产品的品牌、市场份额以及年均增长率。
1.3.6
主要销售渠道所占市场份额。
1.3.7
主要的新产品和新的增长点（产品系列扩展、新产品系列/特点/技术）
1.3.8
贵司为利用这些新的增长机遇制定了什么计划？
1.3.9
OEM/专有品牌在贵司的销售中所占的百分比如何？
1.3.10
写明OEM客户的名称以及提供服务的时间段，贵司是否把资源服务于这些客户？
评分标准
1分企业的定位是保持在整个市场或者细分业务中占据小份额，几乎没有对未来增长或者购并的计划提供资金。
目前提供的产品增长潜力有限。
3分与同行业的其他企业相比，企业的定位较好，尽管企业可能并非该行业中的主要供应商之一。
所提供的产品系列能够为未来的潜在增长提供机会。
5分公司明显是行业领头人，在整个行业的产出中占有的比例超过平均水平。
所提供的产品系列具有创新性且品种繁多，能够确保其市场领先地位。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
1.4
项目实施
1.4.1
贵司目前正在实施什么重大项目？
1.4.2
贵司最近完成的重大项目是什么？
——从项目开始至结束经历了多长时间？
1.4.3
贵司实施工期预算制项目的历史。
1.4.4
贵司目前是否还在考虑实施别的重大项目？
1.4.5
概述从事项目实施的项目管理人员和资源。
评分标准
1分公司未实施中型/大型项目。
3分公司最近曾经成功地实施了中型/大型项目。
现有资源把项目规模局限于小型或中型。
海尔在给予公司业务之前将要求公司在提供具体的实施计划的同时提供改正行动方案。
5分公司连续地成功实施了中型/大型项目。
有足够的资源或者可以获得足够的资源用于确保项目的成功实施。
海尔的资源介入将主要局限于项目管理。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
1.5
客户关系
1.5.1
贵司的主要客户是谁？
分解对每位主要客户的销售额所占的百分比。
1.5.2
贵司怎样维护关于主要客户之间业务的帐目？
1.5.3
贵司是否以单独的损益表（P&L）来衡量每位客户？
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报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
1.5.4
贵司的客户是否对贵司进行衡量？
怎样衡量？
1.5.5
贵司怎样衡量自已？
1.5.6
举例说明当前报告和公司业绩。
1.5.7
贵司内部是否跟踪以下数据？
A、准时发货
B、各种产品的可供提性
C、修配用零部件的可提供性
D、SCR（电话投诉率）跟踪
评分标准
1分公司主要接受总订单，而与客户和供应商极少打交道。
质量、交货和/或其他问题均是根据具体情况做出反应性的处理。
3分公司聘用一名代表作为主要的客户联系人。
该代表亲自处理大多数质量问题、交货问题或者客户问题。
该代表的计划按照实际需要制定所需的资源。
客户/供应商关系受到重视，以专业的、亲切的手段处理客户/供应商关系。
5分客户满意度是关键的经营目标，公司具有各种制度来衡量客户的认可和供应商的业绩。
公司已经建立了顺向处理客户满意度和供应商业绩的项目。
本项
得分
权重a
2
计分b
得分
s=a*b/5
1.6
价格制定
1.6.1
贵司是否愿意与贵司的客户分享贵司的成本结构？
1.6.2
贵司参与了什么类型的生产率计划或者成本节约计划？
1.6.3
贵司是否把成本节约转移到客户身上？
1.6.4
描述贵司的采购部门的规模、组织结构和角色。
1.6.5
贵司的采购部门的主要目标是什么？
其衡量标准是什么？
1.6.6
采购部门的人员具有什么资历？
1.6.7
描述贵司在过去几年内的紧缩/成本节约历史。
1.6.8
几种核心型号的供应价格历史
评分标准
1分公司当前的结构和战略不支持公司成为低成本生产商。
3分公司目标包括提高生产率和节约成本的手段，但这方面的努力没有得到最大体现。
5分公司通过提供建立相应的结构、提供培训，积极地从公司内部并且与公司的供应商一起努力追求生产率和成本节约的主动权。
本项
得分
权重a
2
计分b
得分
s=a*b/5
2
质量控制
2.1
管理和目标
2.1.1
贵司的质量目标是什么？
怎样把它们传达至所有员工？
2.1.2
质量部采用什么组织方式？
（参见主营业务调查的组织图）
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报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
质量部组织是否定义明确，职能健全？
所有职能之间是否相互很好地履行责任？
谁具有关键的专门知识和经验?
2.1.3
企业的质量目标是什么?
是否以文件形式进行规定?
是否具有挑战性?
2.1.4
产品的SCR（电话投诉率）目标是什么?
2.1.5
出口产品的SCR是多少?
2.1.6
产品产地所在国的国内的SCR是多少?
2.1.7
怎样定义/计算SCR？
2.1.8
是否有一个达到SCR目标的长期战略？
2.1.9
新设计中是否采用了6SIGMA法？
6SIGMA法是否被用于问题解决和机会判断？
2.1.10
业务中是否存在6SIGMA活动？
2.1.11
管理小组在处理质量问题时介入的程度如何？
2.1.12
是否跟踪质量成本？
评分标准
1分具有质量管理组织，但没有证据显示其权力、目标或者业务衡量标准的强有力的联系。
3分具有恰当的质量目标，但该部门经验不足或者人员缺甜乏。
虽然进行了管理，但没有可用于更新的必要资源。
5分目标和衡量标准明确；能够理解和衡量现场数据和质量成本，并根据现场数据和质量成本采取行动。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.2
计划和文件编制
2.2.1
是否有完善的质量手册？
该质量手册是否是最近的更新版？
2.2.2
是否所有的员工都有机会获得质量手册？
该手册是否得到了上层管理层的批准？
2.2.3
各工作点是否用恰当的语言公布了详细的质量指导？
2.2.4
贵司是否通过了ISO认证？
有哪几种认证？
2.2.5
贵司已通过海尔其他业务部门认证？
2.2.6
在接受合同之前，有谁对合同进行评审以便确保理解客户的要求？
对人员翻译和用英语交流的能力进行评估？
对人员与海尔交流的能力进行评估？
销售组织是否与设计工程部相互配合工作？
与制造部呢？
与质量部呢？
2.2.7
是否为每种产品制定质量计划？
由谁对此负责？
2.2.8
是否明确了关键的技术要求和品质特点，是否制定了控制计划？
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
2.2.9
是否明确了关键的生产过程，是否按照6SIGMA加工能力制定了质量计划？
评分标准
1分存在质量手册，但质量手册不完整或者只涵盖了政策，而没有涵盖具体的可实施规程。
几乎没有质量计划。
3分质量手册以文件形式确立，但质量管理体系中缺少相对应的规划，并且没有充分涵盖生产过程控制。
5分质量手册以文件形式确立并得到遵守。
质量管理体系包括相对应的规划，生产过程控制、审查和可靠性检测。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.3
变化控制/规程
2.3.1
贵司的产品技术要求变化规程是什么?
由谁对此负责？
是否以文件形式确定？
2.3.2
贵司工厂中的变化控制过程是什么？
2.3.3
谁负责更改书面文件或者计算机文件？
是否存在控制台帐？
2.3.4
怎样把制造图纸和技术要求更新为最新版本？
2.3.5
由谁确保提供的图纸和技术要求更新为最新版本？
2.3.6
如果工程和销售部门位于其他城市/国家，怎样对变化进行控制。
评分标准
1分没有正式的变化控制规程，工厂生产过程没有充分地文件化。
3分变化规程只适用于内部变化和图纸，没有对供应商进行控制。
5分明确的处理图纸、生产过程和材料变化的控制过程。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.4
工序控制/统计过程控制
2.4.1
列出主要的在制品检验/测试（见附表1）
2.4.2
工序控制计划是否包括验收标准？
（参阅适当的产品特定调查）
2.4.3
工序操作指导书和设备校准规程是否张贴在适当的地方？
2.4.4
在各型号更换时采用什么规程来调整工序设备？
2.4.5
在各型号更换时采用什么规程来调整测试/测量设备？
2.4.6
是否建立了控制计划并且遵守该计划对工序产出进行监控？
A、子配件（总成件）B、制成品C、主要构件D、初装和测试
2.4.7
控制计划是否包括：
A、对质量至关重要的品质特点？
由谁负责监控？
B、频次？
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报告编号：
表号：
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№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
C、进行何种类型的测量？
使用何种仪表？
D、数据记录？
统计过程控制（SPC）技术？
2.4.8
是否进行了长期和短期加工能力研究？
2.4.9
是否对非偶然原因引起的质量差异进行了调查和改正？
由谁对此负责？
2.4.10
是否具有标准样本？
检验的光源是否充足？
2.4.11
复杂的作业是否使用工位位辅助设备？
评分标准
1分工序的控制系统效率低下，没有理解或使用统计过程控制（SPC）。
3分具有适当的过程控制技术。
操作者理解并遵守工位操作指导。
5分有效地使用关键过程的统计控制。
利用了统计过程控制图。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.5
计量
2.5.1
是否以最小公差的1/10为增量进行测量？
2.5.2
仪表的存放和维护是否能够确保精确度和适合使用性？
2.5.3
是否进行了仪表的R&R（复测正确性和复验性）分析？
公差百分比达到多少被视为可接受？
2.5.4
生产测试设备的校准记录是否完整？
（见附表2）
2.5.5
如果测量时发现测试设备未校准，是否采取了适当的改正行动？
是否对以前的测试结果的有效性进行了检查？
是否对前工序材料重新进行测试？
如果有疑问的材料已经发运，是否将此通知客户？
2.5.6
是否有文件化的仪表维护计划？
评分标准
1分检验、测量和测试设备达不到要求的准确度/精度，没有进行定期的校准。
3分检验、测量和测试设备能够达到要求的准确度/精度，但在某些情况下，缺乏文件和一致性。
5分检验、测量和测试设备能够达到要求的准确度/精度，受到严格的监控，并适当地进行更换。
仪表和仪器定期地进行校准，对仪表的复测正确性和复验性进行研究并归档。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
2.6
纠正措施/问题解决
2.6.1
是否对鉴定、文件编制、评估、分类和处理不符合要求的在制品进行控制？
2.6.2
是否封存不符合要求的制成品？
是否通知客户？
2.6.3
是否有书面的问题解决操作程序详细说明问题及其根本原因？
（问题BOM）
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
2.6.4
纠正措施是否规定了应急措施、根治措施的进度和责任人？
2.6.5
纠正和预防措施是否经过管理层和客户的评审？
2.6.6
质量部门怎样监控长期故障——为期一至十年的问题？
2.6.7
怎样收集包括维修、不良部件、操作和安装在内的现场故障信息？
2.6.8
是否有出口产品或类似产品厂内不合格率/社会返修率统计及与标准比较？
是否超标？
是否有故障分析？
纠偏效果和记录？
评分标准
1分对于厂内不合格率及社会返修率、采取纠正措施来解决问题或者对不符合要求的材料进行控制，几乎没有正式的规程。
3分制定了规程并分配了责任，但明显缺乏持久的贯彻。
没有对现场规章信息进行管理。
5分采用了正式的问题解决和纠正措施，采取控制措施、明确问题的根本原因并审核纠正措施和系统变化。
对现场故障进行收集并采取相应措施。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.7
出厂质量保证
2.7.1
总装配完成后进行何种测试？
（参阅产品调查）
2.7.2
是否对产品进行生产线终端审核？
是否对品质特性进行测量？
频次？
安全测试？
功能测试？
2.7.3
是否有分级体系？
详细说明。
2.7.4
是否按批次对产品性能进行测试？
是否将测试数据提供给客户？
2.7.5
是否对产品使用寿命进行试验，是否定期进行型式试验？
测试结果如何？
2.7.6
是否有标准样本/标准样本室以便将出厂产品对照所制定的标准进行比较？
评分标准
1分在线测试和审核测试结果不致，不能够确保100%的功能和安全性。
3分基本功能进行100%的在线测试，但没有对关键品质特性进行正式审查。
5分对产品进行了100%的在线测试，通过抽样对关键测试结果和消费者品质因素进行了审查，按照海尔的要求对产品性能进行测试。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
2.8
人员/培训
2.8.1
工厂职工平均流动率是多少？
2.8.2
工厂员工的最低受教育程度如何？
平均受教育程度如何？
2.8.3
新员工的培训过程是什么？
培训的小时数？
培训类型？
2.8.4
由谁负责确保培训文件的编制完善、准确、完整、涵盖最新信息？
2.8.5
工厂是否有质量意识培训课程？
质量小组培训课程？
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
2.8.6
是否有质量管理人员培训课程?
培训类型?
SPC?
标准样本？
评分标准
1分现场培训极少，督导有限甚至缺乏督导。
3分现场培训做得很好，督导有力，操作者经验丰富，但正式的质量管理/仪表操作者指导很少。
5分公司政策/规程中制定了正式的、强制性的培训计划，进行正常工作培训和有针对性的工作培训。
本项
得分
权重a
3
计分b
得分
s=a*b/5
3
生产支持
3.1
库存管理
3.1.1
怎样对库存进行测量和跟踪？
如何对库存进行管理？
3.1.2
怎样对计划完成情况进行衡量？
3.1.3
RIP（原材料、在制品）和制成品库存的时间是多少天？
3.1.4
存储制成品的能力有多大？
多少台产品？
存储地点？
3.1.5
存储部件的能力有多大？
用数量来说明。
3.1.6
存货周转如何？
怎样计算？
3.1.7
是否愿意把成品库存委托给客户代售？
这是否是目前的做法？
3.1.8
材料部采用什么组织形式？
（参见主营业务调查的组织图）
3.1.9
为材料部门的人员提供何种培训？
要求他们具有何种经验或者认证？
评分标准
1分几乎没有库存管理过程，无法清点制成品。
缺乏人力和库存管理重点。
3分运用库存管理过程，有清点制成品的一定能力，有充足的人员和库存管理重点。
5分建立了库存管理过程并充分利用，有很强的存储和管理制成品库存的能力，人员组织有条不紊，工作重点是满足经营目标。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
3.2
计划制定/快速反应
3.2.1
贵司采用什么规程/过程和系统来安排生产计划？
计划更新的频率是多少？
采用什么软件包？
3.2.2
是否安装了EDI（电子数据交换），是否使用互联网？
如果回答是肯定的，那么供应商上网的目的是什么？
如果回答是否定的，那么是否制定了可供实施的计划？
3.2.3
是否明确哪种组件、材料、子配件和制造过程限制了其对客户提出的改变数量和品种的要求做出快速反应？
存在什么问题，采取了什么行动来解决这些问题？
ZKXYZHOEM工厂质量管理体系审查表
报告编号：
表号：
ZKXY014C—3.2.3
№
Q—问题
A—回答（或相关资料）
E—评价/不足之处
是否备有安全库存?
提供所进行的研究。
3.2.4
客户准时满足率（定购数量与发运数量之比）是多少？
3.2.5
客户准时交货率（订货日期与产品接到日期相比较）是多少？
3.2.6
工厂的弹性如何？
A、产品制造循环周期？
B、接到通知后对产品数量或品种的改变的反应时间？
C、产品循环的频率？
每日，每周，每月？
3.2.7
怎样管理和衡量淘汰产品？
评分标准
1分手工制定计划，不采用材料系统，EDI（电子数据交换）或者互联网。
没有理解对弹性或者改正能力产生限制的问题。
无法满足客户的要求。
3分应用了材料系统，EDI和互联网。
供应商的工厂具有较好的弹性，并理解各种问题带来的影响。
但仅仅采取了有限的对策。
通常能够满足客户的要求。
5分材料系统，EDI和互联网的充分和有效的利用。
供应商的工厂具有弹性，充分理解并顺向地解决各种问题带来的影响，充分地满足客户的要求。
本项
得分
权重a
4
计分b
得分
s=a*b/5
3.3
生产率
3.3.1
是否有得到高级管理层支持的文件形式的生产率计划，且目标明确，清晰地传达了各项衡量标准？
3.3.2
是否为所有适当的业务领域都设定了生产率目标？
3.3.3
目标是否传达到了整个组织？
团队的成员是否定期地获得最新进度的信息？
3.3.4
由谁控制和引导为达到贵司生产率目标所做的全部努力？
每个批准的项目是否都指派了专门的管理者？
3.3.5
怎样对项目进行跟踪并推动其最后完成？
3.3.6
采用什么方法、程序和工具来创造达成生产率目标的机会？
对业务的哪些方面进行审查？
3.3.7
是否利用投入产出分析法来发现各领域内存在的机会？
3.3.8
员工怎样参与生产率计划？
他们是否得到奖励，怎样奖励？
评分标准
1分生产率并非是业务的重点，没有正式的计划或者完善的组织结构。
材料价格的上涨带来的影响通常被传嫁给客户。
3分拥有确定的生产率计划和完善的组织结构，并且表现出发现和利用机会的能力。
供应商通常吸收材料价格的上涨带来的影响，并以生产率提高带来的收益抵销这一影响。
5分拥有确定的、被证实行之有效的生产率计划，以及完善的组织结构；意识到需要不断地改进，积极地追求收益的持续增长并与其客户分享。
材料价格的上涨总是被其他领域内的生产率提高带来的收益所抵销。
本项
得分
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