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零售企业成本控制
我国大型零售类企业成本控制方法的改进
引言
作为第三产业中的支柱产业，零售业密切连接着消费者与产品供应商，对我国现代社会经济的增长有着十分积极的影响。
近几年，尤其自2012年起，伴随着互联网应用的流行普及，许多品牌在一线城市的大型零售店铺因未能及时对市场的变化作出反应，而不得不面临停业的窘境。
而作为零售业管理中很重要的一个环节，成本控制从采购、物流、人工等各个方面决定着企业的发展及盈利能力。
因此，在技术不断更新、人们需求更加多元的情况下，改进零售类企业的成本控制方法显得尤为重要。
成本控制能力的增强，恰恰是企业竞争力提升的表现。
一、零售类企业成本控制理论分析
商业环境中，“成本”是所有零售类企业最关心的对象之一，与成功的产品营销策略相似，高效可靠的成本控制方法同样可以为企业带来更多利润。
2015年的零售业数据显示，连锁百强的销售增幅下滑到5.1%，净利润也下跌近2%（与上一年相比）。
可以说，我国大型零售类企业仍然面临着利润和成本的挑战，不断上涨的租金和人工费用严重压缩了企业的利润空间。
因此，对于成本控制内容和方法的把握以及其意义的理解，变得尤为重要。
（一）成本控制的定义
成本控制（CostControl）的本质是一种管理行为，它是指在企业的成本管理主体在各种费用发生之前和正在发生的过程中，对影响成本的要素和条件采取的各种预防及调节措施，用来保证企业能够完成成本管理目标。
成本控制的过程是企业不断发掘自身潜力的过程。
这一过程包含了核算、调整和监察三方面。
同时，企业也在这一过程中完善自己的经营管理方式，增强自身在面对市场竞争时的硬实力。
（二）成本控制的主要内容
成本控制的内容可以从成本的发生过程和成本的费用构成两个角度来思考。
如我们所知，一个产品的寿命周期包含了设计、生产、流通、到最终被消费，这个过程即可称之为“成本的发生过程”，于是成本控制自然就落实到了投产前控制、生产过程中控制和流通过程中控制。
而从另一个角度来看，我们可以将成本的发生类比成会计科目中费用的分类，依次有生产成本（包括直接支出和制造费用）和期间费用（包括管理费用、财务费用和销售费用）。
这两种角度都将成本控制的内容进行了分类，这也提醒着企业管理人员需要依据行业类型的不同，有针对性地分配成本控制权重，选择成本控制方法。
本文的研究对象为我国大型零售类企业，因此将成本控制内容依据本行业的经营特点，做出了新的分类：
即采购成本、库存成本和销售成本。
这三个方面能够较为全面地阐释零售类企业在经营过程中的主要成本构成。
如果能够对在这三个层面采取有效的成本控制方法，就能够在一定程度上扩大企业的利润空间。
现代零售企业的成本控制内容不再局限于成本的压缩（或利润最大化），而是应该立足于企业（或行业）的主要竞争优势以及自身的经营体系，来有针对性地采取成本控制方法，作出最佳决策，以促成成本管理目标的达成
（三）成本控制的意义
随着市场竞争激烈程度的加剧，企业对自身的经营要求应该是富有弹性的，即能够对外部环境的改变迅速作出积极反应。
因此，作为企业经营的内在核心，“成本”起到的作用，不言而喻。
对于企业来说，选择合适的成本控制方法，最显而易见的作用就是增加盈利。
当然，现代企业对于成本的管理，不单单是进行成本控制，进行成本控制是企业对于未来经营活动进行预测和计划的一个途径，它的最终意义落脚在“决策”这一目的上，它是企业进行经营决策的可靠依据。
从成本控制的定义和对成本控制主要内容的分析中，我们不难看出，成本控制归属于成本管理的范畴。
在这一范围中，成本控制同成本的预测、核算、分析一起，相互作用，共同在成本产生前以及过程中发挥作用。
因此当我们在分析大型零售类企业成本控制现状时，就一定会涉及到成本管理的其他方面。
二、以王府井百货为例分析我国大型零售类企业成本控制现状
自1980年以来，我国的零售业发展持续看好。
作为零售业的支柱产业，百货业一直以来都被看做是“稳赚不赔”的行业，这也直接导致了我国百货企业数量短期内的激增。
1994年左右，随着市场的专业化分工，我国零售业的经营方式业发生了改变，百货商店的功能被瓦解，越来越多的连锁超市、专卖店、购物中心出现在人们的生活中，直至近十年来“互联网+”商业模式的出现。
外有市场竞争所带来的狭小生存空间和利润空间，内有联营制的束缚和竞争力的下降。
不难看出，以百货业为代表的我国大型零售业面临许多“内忧外患”。
（一）目前我国大型零售类企业成本控制方法概述
如本文在成本控制内容部分所提到的，对于不同行业来说，经营方式的不同直接带来的就是成本控制分类不同。
因此，本文在现象的阐述、问题的提出以及解决方案的探讨部分，均按照采购成本、库存成本和销售成本三方面来分类论述，以理清它们之间的逻辑关系和相互作用。
1.采购成本控制方法概述
在探讨目前零售业采购成本控制方法前，我们需要明确什么是采购成本。
在零售业中，采购成本是所针对的核算对象是存货，它包含存货在采购过程中的购价、物流费、税费、订货费等许多可以分配到采购行为的费用。
我们可以大概将其分为购货成本（购价）、物流成本、供应商管理成本、质量检测成本、订购费用几部分。
对于本文的研究对象——大型零售类企业来说，前三点占比极大，因此需要重点说明目前我国大型零售业对于在采购成本控制的层面，对于购货成本、物流成本和供应商管理成本所采用的控制方法。
购货成本方面，最主要的问题体现在采购资金不充足。
资金周转在库存数量极大的情况下很难实现，这也就能解释为什么许多企业的销售业绩攀升，但也逃不掉关店的命运这一现象了。
目前，以王府井百货为代表的许多大型零售类百货公司均在采用“集中采购”这一模式——收回各实体店的采购权，由集团直接与生产商进行接洽。
相比于最初的按商品类别进行采购的局面，这种模式有效避免了多级代理所产生的利润稀释现象。
这是个值得一直沿用下去的方法，但其推广也存在诸多问题，本文在下一部分的案例分析中会做出更详细的说明。
在物流成本方面，建立属于自己的物流配送中心是一直以来都是企业的目标。
作为连接采购与存货的中间环节，物流成为了效率的代名词。
想要让物流成本的效用最大化，提升物流效率是关键，因此各企业也在现代化物流配送中心的建设上集中精力，用来提升资金和库存的周转率。
供应商管理成本方面，随着竞争的愈演愈烈，企业对于供应商的选择自由度也越来越高。
在这一点上所表现出的问题尤其明显的是，“价格优势”是恒久的诱惑力，多数的零售商还是将对供应商的选择建立在“价格优势”的基础上，没有全面衡量供应商的个体表现。
换言之，目前企业对于供应商成本管理的意识略薄弱，自然也就不存在对其进行成本控制的方法了。
2.库存成本控制方法概述
库存成本是指存储在仓库里的货物所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。
不同于我们经常谈论的制造业，对于零售业而言，不存在半成品和原材料，因此库存产品即为随时可供出售的商品。
美国佛罗里达大学的国家零售分析委员会的调查显示，美国零售业在2001年因存货损坏而遭受了超过323亿美元的损失。
手工提取库存控制文件中的数据耗时有繁重，应该通过更先进的数据挖掘软件来探测发生问题前的信号以最大程度地减低损失。
由此可见库存成本控制的漏洞也是企业亟待解决的问题。
与采购成本类似，库存成本可以依据库存商品的两种状态来进行分类，分别为库存获得成本和库存持有成本。
对于库存获得成本而言，它包括零售类企业采购过程中所产生的运输费、通信费等。
显而易见，这类费用与零售商的采购次数正相关，因此想要对这一部分的成本进行控制，合理分配每次的采购任务、设计高效率的采购模式是关键，这其实与采购成本控制的实施有着密切关系。
对于库存持有成本而言，重点强调的是为了管理库存，企业所支出的费用。
这部分所占比例于零售业而言，足够引起管理者的重视，尤其在近几年百货零售业库存积压量越来越多的情况下，对于持有存货的成本控制就变得更重要了。
对于零售企业管理者来说，库存成本控制方法所应该起到的左右有且只有一个，那就是，在合理的数值范围内，尽量降低库存成本。
这里要对合理范围作出解释：
库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为10%到16%之间。
这就是库存成本应该存在的合理范围。
因此，现代零售业对于库存成本控制方法的运用可以解释为：
减少库存周期，提高存货周转率，降低库存数量。
因此可以看出，想要改进存货成本的控制方法，要从采购和销售两个环节同时入手。
3.销售成本控制方法概述
销售成本简单来说，就是销售商品过程中发生的各种费用，例如广告费、职工薪酬、运输费、与销售机构密切相关的固定资产修理费用等等。
主营业务成本是核心，与传统制造业不同，本文所说的大型零售业属于商品流通企业，即不存在产成品与半成品，因此这类企业的主营业务成本为已销商品的进价成本（购进价格）。
对于零售业来说，不同产品会有不同的进货批次，这就会产生不同的进货渠道、数量、时间、付款条件等，选择一种合适的计价方法来对已销产品的购进价格进行核算，能够很客观地反映出该商品的销售损益。
其他业务支出种类繁多，这也使得销售成本成为最难控制的成本之一。
因此，目前多数零售企业将对其的控制中心多集中于对其的核算。
从以上对于我国大型零售业成本控制方法现状的客观描述中可以发现，尽管本文为了从范围上对成本控制方法进行分类来便于我们分析，但采购成本、库存成本、销售成本三者之间是有着极为强烈的因果关系的。
想要具体分析它们各自的问题并解决问题，就必须要对成本控制有更具全局观的把握。
（二）以王府井百货为例分析成本控制方法存在的问题
1.王府井百货发展概况
“王府井百货”是北京王府井百货（集团）股份有限公司的简称，成立于1955年。
50多年的时间里，它从一个百货大楼，在经历了一系列的重组以及股份制改革后，逐步演变成了现在这个以零售业为主，房地产和外贸为辅的上市公司。
在这一部分的背景介绍部分中本文重点强调了百货业在近20年来发生的重大变化，也就是进入了所谓的“慢增长期”。
针对这一问题，王府井百货也及时采取了措施——并购重组。
事实上这一方法在当时被百货业的很多公司所采用。
自2013年以来先后发生的有，西单收购新燕莎，翠微收购区域内当代商城，王府井收购春天百货等。
这种方式很明显迅速地提升了企业知名度并扩大了覆盖范围，但在“一口吃成一个胖子”这种浪潮般的行为背后，存在着许多问题。
各百货公司之间的商品重合率极高，直接导致了商家间进行激烈的价格战；网络消费带来了价格威胁以及只升不降的固定费用（租金、员工薪酬）；商业百货公司应该在消费者心中扮演什么角色的困扰。
想要解决这些外患，除了采取外部的必要措施外，企业也应巩固自身实力，而“成本控制”的作用就在这时得以体现。
2.王府井百货各环节成本控制方法存在的问题
在对我国大型零售类企业成本控制现状以及王府井百货自身的发展历程有了较为清晰的认识后，本文将在这一部分结合王府井百货自身的经营状况来具体分析我国大型零售类企业成本控制方法所存在的问题。
（1）集中采购模式不完善。
从传统的购销和一制到如今的集中采购制，这条路对于王府井百货来说走得异常艰辛。
单单就第一步“撤销门店下的商品部，设立采购中心”，就牺牲掉了数千万元，花费了三年多的时间，比原计划多了两年。
如同企业管理者所能感受到的一样，这种模式改变了原有采购模式的高成本、低效率，在一定程度上削弱了腐败的滋生。
但就目前的情况来看，预期在未来，集中采购模式对于百货业的利并不一定会大于弊。
由于百货业经营产品种类繁多，而其中的服装与鞋类商品占到了总量的70%，而现在的商业环境中这两类产品均实行多级代理，想要越过这个障碍，王府井百货需要一家一家地去与生产供应方协商，磨合成本极高。
因此，在推进集中采购的的这个过程中，企业需要选择一个折中的策略，来处理自身与供应商、分销商之间的关系，也需要在物流和供应商管理上进行方式方法的改进，来适应新的采购模式。
（2）库存周转时间过长。
本文再上一部分提到，对于零售业这种不存在产成品和半成品的行业来说，库存成本控制最重要的就是要维持一定水平的存货周转率。
这就意味着企业既不能存在产品脱销的情况，又不能出现某类商品积压过多的情况。
数据表明，王府井百货的商品库存周转天数有85%在60天以内，但其中的20%以上都聚集在30天以上。
剩余约25%周转天数在60天以上的主要是由于库存结构的不合理所导致。
而在对于库存商品的管理方面，王府井百货所采用的是品类管理，这种管理方式可以使某几类商品的销售量提升近30%。
（3）电商运营的囚徒困境。
电子商务的兴起在消费中刮起一股“网购”热潮，百货零售业无疑是这一现象的“受害者”之一。
图2010-2013年中国网络零售市场交易额
业绩下滑促使着王府井百货主动进军电子商务市场，然而结果却十分尴尬。
2014年的财报显示，王府井电子商务项目建设亏损已达到4206.28万元，单日成交额最多不过一万元。
2015年已是王府井百货运营电子商务平台的第9年，但运营效果并没有好转。
分析其原因可以归为两点。
第一，百货业的电子商务平台定位不清晰。
电商平台可以初步分为平台电商和自营电商。
对于王府井百货来说，面对天猫淘宝的竞争，很难再平台电商发展上有所突破，因此被迫只能选择自营电商（类似京东）。
这种选择很勉强，而且所有的采购与物流体系的建立只能从零开始。
第二，百货业的原有优势是地点与空间，而这一点与电商相比，不成优势反为劣势。
王府井百货通过与品牌建立合作关系，为品牌提供销售与展示空间来获利，然而在电商面前，各品牌完全可以选择独立自营，开发自我的电子商务，王府井百货的电商平台相比之下则显得有些鸡肋。
同样的情况也真实发生在其他百货公司身上，如银泰。
因此，如何处理百货公司的电商平台发展也是其成本控制的一个重要方面。
二、关于我国大型零售类企业成本控制方法的改进措施
（一）采购方面：
供应商管理库存法（VMI）
供应商管理库存法（VMI）是指零售商的补系统交由供应商来进行管理，任何零售商发生的数据变化都会第一时间反映到供货商，以此来达到连续补货的目的。
VMI库存管理系统突破了传统方法的分割管理模式，对供货商和零售商都进行了成本优化，节约费用，降低双方的存货持有成本，能够对市场的变化作出迅速响应。
尽管在集中采购这种模式的运用方面，百货业还有很漫长的路要走，但这一趋势是种必然。
一方面，更加直接的集中采购模式为VMI的应用提供了条件，二者在结构与内容上均可相互补充，另一方面，数据显示我国大型零售业有近一半没有实施VMI，因此对于大型的百货零售业来说，结合自身成本管理结构来对这项新的管理技术加以运用势在必行。
图供应商管理库存法（VMI）基本运作流程图
在上述的基本运作流程图中，值得提出的是，对于大型零售业而言，他们中的多数会选择从生产商直接购货（例如在集中采购这一运营模式下的百货业），以此在这里对于承担生产责任的供应商管理库存作出图示。
对比项目
传统存货管理
VMI
购货订单
零售商人工拟定进行采购
供应商负责订单生成，零售商进行需求预测和发起申请
信息透明度
不透明，只有当零售商想要购货时，供货商才能了解其需求及存货信息
透明，供货商可以在动态的情况下时时了解零售方库存水平
存货补充
所有订单信息均由零售商生成，供货商被动接受
订单信息有供货商生成，根据零售商需求补货
零售商与供应商关系
独立运营
供应商主动发起供货
管理范围
只存在于零售商内部的信息管理模式
实现供应链层面上的信息共享与商业合作
表传统库存管理与VMI模式对比表
对于VMI的实施，供货商和零售商的获益体现在诸多不同的方面。
供应商可以依据透明化的需求来更有效的安排自己的生产计划，更专注于提升物流服务；零售商一方面将库存持有成本维持在了最佳水平，另一方面也能大大减低库存获得成本（将计划和订货工作转移给供货商），同时也能与供货商建立良好的合作关系，供应商管理成本大大减低。
因此我们可以看出，VMI能从多个方面解决了大型零售业在采购与库存方面存在的诸多问题，有利于长期合作关系的建立与维护。
（二）库存方面：
ABC库存分析法
零售业的经营种类繁多，但对于不同的零售业来说，各种商品所占数量、销售额的比却有着较为明显的区分。
ABC控制法所要解决的正是基于主次、轻重层面来对存货进行分类管理。
类别
分类标准
控制程度
适用范围
品种数占比（约）
金额占比（约）
A类
20%
70%
重点控制
品种少，单位价值高的商品
B类
30%
20%
一般控制
介于二者之间
C类
50%
10%
简单控制
品种多，单位价值低的商品
表ABC库存分析法下的分类标准
ABC库存分析法的具体实施步骤很简单，即收集数据、处理数据、制作分析表。
首先收集各个类别商品的年销售量及单价等基础数据。
然后对这些数据进行整理并计算（如销售额、品类数、累计品类数、累计销售额等）。
接着制作分析表。
在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60～80％的前若干品目定为A类；将销售额为20～30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。
如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
最后，以累计品类百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据分析表中的相关数据绘制分析图：
图ABC分析图
我们可以看出，ABC库存分析法其实是对零售业存货的一种基于量化分类概念的品类管理方法，再获得分类数据以后，能够对不同类别产品采用适当的管理策略才是企业完善成本控制控制方法的关键。
（三）控制电商平台成本投入
如上一部分所提到的，以王府井百货为代表的百货零售业在电商兴起的这几年，用于探索，纷纷开启了属于自己的电商经营平台，但资金亏损的现象却屡见不鲜。
电子商务需要巨额融资的推动，百货业蜻蜓点水的资金投入杯水车薪。
因此，仅仅去模仿多数电子商务平台的销售模式，无法为以百货业为代表的大型零售业带来更多的收入，反而是一种无止境的浪费，电商对于这类企业而言相当于建立在零基础上的二次创业。
因此，对于电商平台的运营成本投入也需要一定的控制方法。
基于ABC库存分析法我们可以发现，以珠宝、奢侈品、化妆品为主体的A类产品占营业收入的很大部分。
对于这类价格较昂贵的产品，人们更倾向于光临实体店进行选购，因此针对这类产品零售商可以选择线上主打宣传、线下主打销售的形式。
而对于服饰类这种品类占比极大，而销售额看低的商品，可以主打线上价格优惠，线下鼓励消费者进行体验的销售形式。
结语
作为拉动社会经济增长的中流砥柱，我国大型零售业的发展空间巨大。
随着社会的发展和科技的进步，零售业所扮演的角色应不仅仅是商品的输出，更担负着丰富人们生活的责任。
因此，作出衡量自身能力的重要指标，成本控制能力的增强有利于企业的发展，更是对消费者负责的表现。
企业管理者应当从多角度入手，让成本控制的方法和观念影响每一位参与企业运营的人的思维中，如此才能从根本上来提升企业的形象，丰富价值。
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