赢利模式笔记.docx
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赢利模式笔记
一赢利模式
前言
一、特色（五大特色）
A系统（八个模块）
B工具（78个工具）
C实用（不是汽车原理，而学驾驶技术101个方法）
D实战（一抄二改三研四发，模拟演练）
E实效（利润增长50%）
A系统（当我来做这个企业的总裁的话，我该怎么系统的思考，系统的去做？
）
（A系统实质是一套驾驭于MBA之上的系统，比MBA更完善）
赢利模式
财务管理（中枢系统）
市场营销
绩效考核
赢利目标
产品定位
明确客户（商业战略）
寻找机会
市场调研
执行力
B工具（工具是科学的结晶，工具是武器，笔是写字的工具，手机是通讯的工具，国外400年历史，有很多工具，我们才30年，有很多工具可以用，同时要赶超只有占有市场）
C实用（有工具不会操作是没用的，所以万事皆相同，操作方法是相通的，例：
卖黄瓜和卖房子在经营管理上，在市场赢销上，在赢利模式上，在本质上是相通的，财务、通路、宣传、定位、定价、预算、推广、等等是相通的，所以：
实用，强调操作方法。
）
D实战（一抄二改三研四发，会场就是市场，团队就是企业，同学是消费者，一旦去做，你就有85%的效果）
（情景演练到目前为止是最好的教学方法，把错误犯在课堂上）
E实效（追求效果才是真的，人的问题，企业文化的问题在这个课上不解决）
二、企业家的三大思维
A
（一）数字思维
1企业经营管理就是数字，没有数字就没有管理，数字思维是企业管理的核心，西医这么快的发展，它就是量化，数字，血糖、血压、白血球等等，精准数字快速发展
210-8=2收入-成本=利润（毛利）
3现在500强企业的利润率是11%，我们现在的利润率多半在20%已经很好了。
4管理名言：
通过数字看本质
A
（二）数字思维的应用
1精通财务。
以（10-8=2）这个公式去做判断。
这个产品的收入是多少？
成本是多少？
谁去做？
怎么保证利润？
产出是多少？
拿这个去判断该不该做？
因为除了营销收入，一切都是成本管理
2每天早晨9点财务总监要给到你前一天的10–8=2，财务报，查血液，抽血出来看，就知道问题，昨天收入是多少，实际收入是多少？
8是多少？
为什么变化如此大那是什么问题？
该怎么做?
策略就从这个公式中出来。
3营销副总晚上手机短信给到你。
营销目标，实际目标的数字等。
所以不能品感觉想法做决策
B结果思维与结果思维的应用
1抓到耗子是好猫。
结果论。
企业最大是把猫要做大
2企业只记功劳不记苦劳，苦劳对企业是无效的。
利润是检验企业成功的唯一标准。
3企业一切的工作都是成本。
招聘、培训、推销等等全都10-8=2中的8，所以每件事情都要考虑其投入产出。
何时出结果？
这就要绩效
C
（一）内向思维
1决不找理由，借口，看内在问题，推卸责任、找理由最简单
2外在思维的人和企业是失败的主因之一，企业文化，团队文化是失败的
3焦点在找方法，不是问题本身。
C
（二）内向思维的应用
1不准找借口，否则赞助，乐捐，不准说消极的话，不可能等。
要建设这个文化和制度
2意见提出来同时必须给到建议，否则是抱怨
战争开始之前已决定胜负
天龙八部
（一）：
市场调研
A纽扣：
（第一扣错，则全错。
所以企业好否，看企业家，看其素质，是否懂得市场调研）
B用了那些方法？
哪些手段？
例1、针对目标客户做问卷调查，对产品的感觉，改进，及同行对手产品的感觉，
改进等
2、直接问客户，你为什么买我们产品？
同时，你为什么买竞争对手产品？
你
选择我的原因？
那你选择他的原因？
此项很重要，了解客户对我们的反馈
和对同行对手的反馈。
3、直接到对手公司去，了解他的综合经验，流程策略，管理销售，或直接扮
成客户去体验他的销售过程，同时也扮成客户体验自家的销售过程。
4、制造业的直接走出去。
请客户来讲我们行业的评估和优劣，同时提到建议，
方案。
5、我是卖车的，我做详细的财务预算，同时开车到他的车行去修车，看到他
的细节。
最终拿到数据，占有率，毛利率。
6、如果他是上市公司，则网络上有他详细的财务数据，客户资源和组织架构，
先看你行业的上市公司，瞄准他的相对弱势，打聚焦歼灭敌。
7、参考行业统计，和假如我是做餐饮的，我到对手餐厅去，同时了解数据，
上午中午下午有多少顾客来消费，同时他的上座率，他的招牌菜，他的服
务管理等等之数据。
C为什么要做市场调研？
1、为规避风险。
现在多少企业家都盲目（瞎猫撞到死耗子）
2、为正确决策。
3、为发现需求。
抓到机会，放大需求，放大机会。
（一）：
市场调研之四只眼睛看市场
一紧盯政策法规二紧盯竞争对手
三紧盯产品四紧盯目标客户
一政策法规调研（所有风险中第一大头号风险）
政策法规调研分析包括：
法律法规，产业政策，税收政策，金融政策等
1例红塔集团，做到一年300亿，因政策法规，一代烟王结果妻离子散。
达能和娃哈哈，也是因为合作时候的规定，娃哈哈抓住了达能这方面的问题。
BILLGATES来中国也必先遵守法律法规。
2政策法规：
A税收，2万以上，1——3年徒刑。
10万以上，7——10年徒刑
B员工偷漏税，责任在企业主，因企业是代扣代缴，经济特区或经济圈里，税收有很多的减免和很多好的政策，假如这个企业成熟的话，本身就应该知道怎么去合理避税。
C个人或员工收入所得税空间幅度在5%——45%，分红也得上税。
D每个地方政府都有，产业优惠政策，针对不同行业一系列的扶植或优惠政策。
E成功的企业一定要依赖政府，政府会给行业龙头给予金融上资金上等较多的扶持，例高科技企业贷款，政府有贴息。
F依靠政策，为我所用，办公室主任或专门人要去找出优惠政策，持续关注去研究，因为政府也会根据环境的变化而变化调整。
例这次的汶川大地震的环境，就会有政府的政策之变。
二竞争对手调研
1特务，公司的知识管理部，小蜜蜂
2零和游戏，因为市场就那么大。
目前全球财富都流到美国，流到日本，零和游戏给到我们启示，竞争是残酷的。
3知己知彼，百战不殆。
A例：
KTV小姐之香烟
AB
玉人茶花
18—35岁——
降低尼古丁——
比一般烟长一点——
表层度磷的，反光——
薄荷口味——
定价8元定价7.8元
99年10月01推出99年9月9日推出
总结：
B总裁在一次政府举办的会议上提前听到A公司总裁发表到自己的即将推出的项目。
B总裁回去立刻调研搞出了针对A的这个自己的项目，还买断了经销权（相同产品经销商不允许卖），也买断了核心广告位。
A公司计划流产，亏损了一大笔。
所以产品，名字，定价，包装，通路，全让人干掉，你就完了！
B竞争对手的调研，竞争对手是最好的老师，山坶.沃尔顿标杆学凯玛特，最终干掉凯玛特。
C因此对竞争对手的调研为的就是规避竞争，了解他的目的是为了另辟蹊径比对手做的更好不容易，做区隔，做的不同很容易！
杀敌1000自损800是错的，不战屈人之兵就是这个点的道理，做区隔做互补！
例：
TOM公司收购李践老师之案例，4家竞争对手
A10年前和世界第一合作，他的苹果是世界第一
B法国公司花20亿购买香港2家上市公司合并成一家，他的梨是世界第一
C香港本土第一，西瓜卖到大陆第一
D香港公司，橙子是第一
我的篮子里有什么，ABCD四家公司篮子里就什么都有，只有核心业务是苹果，梨，西瓜，橙子，这时，我该做什么？
我篮子里只有橙子比D公司量大一些，优势一些。
后来，我演讲，统一团队思想，我出数据，对手的优势，（营销手段，管理手段，成本，收入，供应商，客户等）我们决策，放弃其它水果市场，所有力量聚焦在橙子上去做，同时绝对保密信息，因为公司相对还小，一定要低调，悄悄快速做大，最后把橙子做到最大时，把我篮子里的苹果，梨，西瓜等给ABC公司来交换你们各自的橙子，我们资源共享！
4对于情报
A分类，竞争对手分类B专人负责
C渠道D内容E管理
A分类：
直接的——间接的——潜在的
（直接的——1目标客户群相同2区域相同3相同的性价，性：
功能价：
价格）
B专人负责
CIO，首席情报官，直接对接总裁的，平均每周一个报告，或10天一个报告，他下面有一个人，叫小蜜蜂
C渠道
1销售员就是情报官（CIO必须每月定期和销售员开会收集信息）
2客户，供应商，经销商
3展销会，行业协会
4还有内容在讲义里
D内容
1和员工签署协议2保密之教育培训员工3制度专人起草
例：
联合利华将出的去头皮屑产品，研发人员将技术废纸扔到垃圾桶里，保洁公司则得到了信息，提前推出了海飞丝，结果联合利华项目流产。
E管理
1细分市场100%的市场——做到3%是失败的
1%的市场——做到50%是很成功的，是好模式，是英雄。
2精准区隔，一定先细分市场，精准到市场的那1%，年龄客户特点等等这些个特殊的一项服务
三产品调研
四客户调研
（一）发现需求比满足需求更重要，客户总量？
新客户量？
老客户量？
客户的年龄、层次、消费习惯、本身文化等等
（二）站在客户的立场上看市场，看自己的产品，自己有没有做客户去消费体验，站在客户的立场太重要了，你这时才会发现改进的问题，我们与对手的差距，流程，消费过程的感觉等等重要信息——例麦当劳，肯德基，高管们都当顾客去自己和对方的餐厅吃，去感受
（三）CEO35%的时间去服务大客户，CEO的1小时等于员工的100小时
（四）反向思维把客户的“问题=课题”客户的问题多得很，例海尔洗衣机洗地瓜，是先期顾客的“生气=生意”“障碍=最爱”抱怨出来的
所以CEO要重视三件事1自己当客户，你自己为什么需要
2自己贴近市场了吗？
客户真实的感受和问题，生气和障碍等
3自己的焦点在哪里？
在问题，课题上，还是在成绩上，例微软开会只看问题
二寻找机会
SWOT分析，顶级战略工具
S优势W劣势O机会T威胁
S优势
一：
在公司开脑力激荡会，找自己企业的优势
1、找出核心优势，核心优势=核心竞争力（客户需求的，对手很小甚至没有的，是我有的特长的，别人很难复制的）
2、绝招之故事，把简单练到极致就是绝招。
简单+重复，对手难以模仿，因为是时间的问题
所以，滴水穿石不是水的力量，是坚持，持续的力量，核心竞争力来自于不断的重复，到极致就是绝招，没有独特优势，就排队成功
3、成功来自于尖刀产品（1234），尖刀来自于内部，一招鲜，吃遍天，做到极致
成功捷径就是“专注+聚焦”（一生心血从事一件事）
4、投资（事业思想）最热爱的发自内心的事业，如果是投机，特点是要退出机制。
5、工具判断自己企业有没有尖刀产品
产品1
产品2
产品3
产品4
产品5
销售额
毛利润
市场占有率
（需要市场总量，需调查去）
客户忠诚度
（是否持续购买）
竞争对手1竞争对手2等等都通过上表格来找出相对的尖刀产品。
所以：
没有找到相对优势，说明赢利能力低，则更要聚焦，要集中兵力，塑造练就优势=培植优势专注聚焦
W劣势
1里边有没有关键劣势，那改进呢？
很不容易例：
资金，人才，网络，终端网络，你怎么改进？
A就扬长避短关键劣势也是相对的而不是绝对的
B取长补短
2怎样做到AB则——竞合时代
A商场上没有永远的敌人与朋友
B商场上只有一个不变就是利益，去交换
例：
中国用市场换技术交换=双赢人才+工具=专业
本土企业关系上反应很快，关系（我30%）+专业（你70%），我们会规避竞争，各自同时还有自己的战场，这时我们员工主管会快速地学习。
O机会
操作上是本土的，思维上一定是大格局的，全球的
1尖刀+机会=转折点
尖刀越锋利，越好，则放大资源放大机会
2机会从哪里来？
A全球视野
【要学习力，学格局，学资讯】
【洞察力，来自于贴近客户，对手等来自市场前沿】
【想象力放大】
B站在月球看地球，（要站得高，要有格局胸怀长远眼光）
设定高远目标（和标杆看齐，和最大的看齐）心要大，眼要细，手要精
3机会比营销重要，抓到机会=抓到太重要的资源
T威胁
1在自己不知道威胁的时候就是WX，居安思危，如履薄冰，战战兢兢，没有安全感
2李嘉诚90%的时间都在考虑失败，所以50年没有失败过。
3有危就有机，50%与50%
4规律：
事物是曲折的，但是是向前的
今天是整合天下资源为我所用，放大梦想，取长补短，居安思危
5月30日下午第二节课常总：
执行力
执行力是什么：
制度+检查
一：
制度，是狼狗，只管别人，不管自己
二：
领导人要敢于向自己开炮：
做榜样，做表率，让自己遵守自己的制度
三：
如果你重视什么就检查什么，不检查等于不重视——郭仕纳
执行力=检查力员工只做你检查的，而不做你要求的事，检查重于信任，检查跟信任无关的！
文化打造出来
四：
3+3习惯
管理就是管人，管人就是带作风
认真的结果是一种品质，快的结果是一种效率，坚守承诺的结果是一种诚信
五：
三大准则
1赢利50%2保证完成任务3决不找借口4士气比武器更重要，要求什么就得到什么
（手势、坐姿、声音、速度////检查，时间限制）
六：
团队处罚比个人处罚更有效
七：
重复文化，传达完后，让他重复一遍
八：
制度必须与当事人沟通确认，领导者就是检查者
（SWOT针对自己，放大机会尖刀的方法，聚焦，专注，重复，1%——做到——50%）
三目标客户
一：
目标客户的战略定位二：
目标客户的分类管理三：
客户服务的成功
一：
目标客户的战略定位
1：
目前市场重点变成2个区域，要么高端要么低端，而两个模式所创造的价值呢？
A利润来自于高端客户，20：
80，20%的客户带来80%的利润，所有顶尖级的企业最后都做高端，随着技术、服务体系、团队等等的完善，他必走向高端
B高端客户对价格不敏感，对价值最敏感
1品质
价值
2品牌
3技术，新技术○
4服务，商誉
C这其中，资源和战略必须要匹配，不是那4点你都做的很好，其中一项你做到极致就很好，其他的你不要输掉就好。
如HAIR就是服务，锁定高端，给到其需求的同时，你资源跟战略不匹配的话，你会死的很惨，因为你提供不了价值！
2：
低端客户战略：
对价值不敏感，只对价格看重
A所以必须得低成本+大规模○
例：
麦当劳在一个城市开店，最少要有5家以上才会去开，因为这样才能降低成本，麦当劳则走的是低端中的高端
3：
无论你高端还是低端，你的资源都必须得匹配，那两个○就是资源战略，如果是成熟的企业一定是锁定高端，如果没资源，那就没办法了
4：
如果资源是低端的，那也必须做低端中的高端
重新定位
目标客户
分出客户及员工层次
5：
锁定高端就是锁定利润源泉
二：
目标客户的分类管理
1、重点因素：
铂金员工铂金服务铂金环境（重新区隔）铂金客户铂金价格
2、企业三大稀缺资源：
人才时间资金
3、所以如何投入合理的时间，合理的资金，合理的人才，就对了
分类：
A铂金20%的核心客户创造了80%的利润
B黄金
C铁客户
D铅80%的铅客户创造20%的利润
4、A所以30%的时间花在铂金客户上，20%的时间花在黄金客户上
B所以要么重新洗牌，资源重新分配，哪些客户该加大力度去服务，哪些是要砍掉的
客户在我这个领域的需求量是多少？
而非中移动，中石油等就是我的铂金客户
5：
对号入座，把这个客户的毛利率算出来。
收入—成本＝毛利率客户在我这个领域的需求量是多少？
而非中移动、中石油就是我的铂金客户！
6：
客户之内部占有率算出毛利率来对号入座，看该怎样去资源重新调配
他和我合作的毛利润？
年度需求量是多大？
是否在我手里？
7：
要适合的实际大客户战略，好的资源都给他，给他提供产品前，品质自己先过滤。
8：
员工进来，我就告诉你，哪些我们不做，那就是铁客户，例：
客户问：
请问你们怎么做画册？
风驰传媒：
对不起，我们不做这个，我可以推销你去找哪家？
电话是12345，找不到你再打来。
——宣传了自己，累死了对手！
三：
服务客户的成功模式
1关系+专业
在全世界都是这样，不只在中国
2关系的背后实质是情感，但情感需要的是时间，服务+服务，这种持续的情感是重中之重，因为这里边就有信赖感！
3员工离职原因排首位的是情感
总结
1锁定高端，如果锁不了，也必须在低端里锁高端。
2想尽一切办法找差异，就是为了锁定高端，所以我不建议你走低成本+大规模的低端
3用标准去服务ABCD类客户，无限满足客户=破产，AB等各类的服务标准是什么，明晰出来。
4大客户战略，同时砍掉劣质客户。
5在管理中的三大核心资源
核心客户（尖刀客户）
核心产品（尖刀产品）
核心员工（尖刀员工）
四产品定位
一：
产品四大黄金价值
意义：
1杠杆——放大效应
2动作简单——效果大，用的好坏，效果都大
A名字B包装
C卖点D服务
A名字
（一）（好处意义）
1、好名字是产品成功的一半！
2、好名字可以节省30%的广告费！
例：
放2个美女，无名字，大家看喜欢谁5：
5，后加上名字，伊丽莎白和格鲁特鲁结果就成了8：
2
3、好名字是占有新智资源（可口可乐---可斗啃纳，刘德华---刘福荣，刘福荣是刘胡兰之哥哈）
A名字
（二）（取名字的方法）
1、卖点起名法：
用卖点或客户角度的买点取名。
（例，排毒养颜胶囊。
家乐福）
2、特色取名法：
用公司独特的特色取名。
（例，云南安防科技公司）
3、植田T理论。
借势（例，日本山村内裤品牌。
报纸上：
希拉里穿的是山村内裤吗？
）
（云南的中甸县，改名：
香格里拉县，香格里拉是世外桃源的意思）
B包装
1、产品60%的价值来自于包装
2、重金打造包装
3、大的包装，企业整体形象，特别是服务业，例：
星巴克，麦当劳，企业的LOGO，颜色，传递的信息，给客户所有看得见的，听得见的所有信息都重金策划大包装，而产品的包装只是其中一样
4、所以像总经理比是总经理更重要
C卖点
1、独特的销售主张USP，没有卖点不要卖产品，没有特色不要开张。
2、买点——顾客自己购买的理由，非买不可吗？
3、简单——见到到小孩子都听得懂。
（且同时喜欢最好）
4、精准、单一、聚焦
例一找出云南的22个特点后再选出符合条件的1独特的2对手没有的3客户有需求，
好——气候就出来了，昆明天天是春天。
消费者一听就明白，够精准，这个广告在越热越冷的时候播放出来，其他时候不说
例二红塔山广告，不能丢“山”，所以山高人为峰——红塔集团
D服务
1、卖产品不如卖服务一流的企业卖标准
二流的企业卖服务
三流的企业卖产品
四流的企业卖苦力
2、目前同质化过剩（现在市场已由物质消费转变为精神消费）
3、服务是产品3倍的价值。
（3+1产品）
4、物超所值=超出期望=感动=人、情感
二：
产品的六大战略
（一）差异化战略
（二）低成本战略（三）聚焦战略
（四）区域领先战略（五）价值链战略（六）附加价值战略
（一）差异化战略<是产品经营首选战略>
1、世界上95%的产品都是类同的，必须做出不相同的
2、研发是从源头做区隔，但经历花费很大
所以到底该怎么做区隔？
A改变消费者的认知
B改变消费者认知的另一种方法，旧元素+新组合，这就是绝对的差异化
A改变消费者的认知
例1：
康泰克10元白加黑7元
泰诺11元克感敏5分一片
这四种药其本质，产品性能都是一样的，不一样的在哪里？
——改变了认知！
不一样的：
1包装2名字3使用方法4卖点
这就叫差异化
例2：
蛇果和苹果。
本质上是一样的，但部等同，蛇果=5倍苹果，这给他起的名字，牛！
例3：
松果体《一种药片，一种安眠药》，松果体+水=口服液，取个名字，叫脑白金
例4：
大黄（强功能排泄的药）+西洋参（大补的）=新产品，取个名字叫排毒养颜胶囊
例5：
饮料+水果=营养快线糖果+维生素=雅客V9（在中央台做了广告赚翻了）
B改变消费者认知的另一种方法，旧元素+新组合，这就是绝对的差异化
认知就是事实=以客户为导向=叫市场创新。
开发满足客户需求
3、所以一切产品都能够做出差异化！
（二）低成本战略
1、企业经营中10-8=2，不断的降低8就好，所以市场上没有价格战，有的只是低成本战，降价=自杀，而降低成本才是杀手锏，在同一行业是永恒的法则，要打价值战，降低成本才是底牌!
2、越简单越有效，叫一招制敌。
（三）聚焦战略
1、不要一石三鸟，要三石一鸟——在特定的细分市场做一个集中兵力歼灭一小撮敌人的聚焦
2、毛泽东在战略上是1：
10，但在战术上是10：
1所谓胜利存在于大军，多兵必胜。
例：
刘少奇命林彪10：
1去打，最后林彪是6：
1去打的，也够狠。
滑铁卢战役，拿破仑，知军队主力被调虎离山，他的另外一个将军呆板的很，不见手印不出兵，拿破仑冲出去了，结果失败了
3、企业必须聚焦于尖刀产品核心客户区域市场
（四）区域领先战略
1、成为第一，抢占制高点，必须的。
东京第三，不如乡村第一
2、做小池塘里的大鱼，实质就是在1%的市场做到了50%
3、小王也是王，龙头老大享受荣华富贵。
例：
500强企业在10年时间三分之一消失，被统计的，但50个世界第一的企业80年后剩48个。
因第一的抗风险能力非常强。
4、成为第一（产品第一，区域第一等等）则就有了价格掌控权，消费者追高不追低，日本产品比我们贵3倍，电视的显像管就是在我们国内做的，但消费者就要买，价格上涨1%，利润则上涨11.1%
5、价格上涨还能锁定高端客户
6、只要你能拿到第一，消费者就能把你放大，机会放大，金牌效应，100块银牌比不上一块金牌。
（机会会怎么样被市场强烈放大呢？
——我要思考的）
（五）价值链战略
1、行业利润不是平均的
圆锥桶理论，研发和终端（抢占客户、市场品牌）等分享80%的利润，而20%的利润是加工制造。
例：
房地产公司委托个链
从左至右：
开发商——设计规划——建筑公司——销售——物业管理。
这其中开发商占98%的利润，代理销售那一环才只拿到销售额的2%——3%，所以，1这个产业最赚钱的在开发商；2所以开发商去分配给其他链的；3选择比努力更重要；4绝不做低利润行业——史玉柱
2、收入-成本=毛利润，毛利润率在60%以上的一般来讲很高了，很高了。
麦当劳58%，星巴克73%。
毛利率是一个绝对的参考，去决策。
但因素变化多，毛利率在不同行业则不准确
（六）附加价值战略
1、例钢笔厂10-8=2
我怎么想去把2变成8，有人还要把8变成12
首先定价16-8=8，20-8=12
问题是你凭什么把10变16，又变成20
所以要附加价值1品质2服务3创立品牌4钢笔技术上的改良。
所以一旦你往下走，则必须大规模，低成本，否则死，以上四
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