物流企业营销战略引导分析案例星晨急便.docx

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物流企业营销战略引导分析案例星晨急便

导入案例：

星晨急便的倒闭

一、星晨急便是谁？

星晨急便是由宅急送原创始人陈平先生联合几个合伙人共同成立的一家快递公司，公司先期投资3500万人民币。

公司的目标就是：

股票上市、企业上榜和飞机上天。

2008年从闹得沸沸扬扬的“宅急送”家族之争的漩涡中走出来，陈平在2009年3月创办了新的快递公司——星晨急便，他希望在第二个创业公司里，实现他“小件快递”的梦想

服务理念

　　星晨急便本着安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散包裹速递服务。

星晨公司汇聚了多位在速递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，同时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。

为更好的服务电子商务行业，满足电子商务行业无店铺营销对速递配送中信息流和资金流的需求,这是其创办初衷.

星晨文化经营理念：

成就客户，实现员工梦想，促进中国速递业发展企业精神：

诚信务实创新高效服务理念：

安全、快捷、亲切，视包裹为生命经营训诫：

以员工为根本，以质量为核心，专注国内包裹速递。

自主研发

　　星晨公司针对电子商务行业的特点，自主研发了《速递网络资金监控系统》，突破了传统速递中的资金监控滞后难题，实现了货物流、信息流、资金流三流同步，确保电子商务客户的货物和资金的安全。

　　星晨公司还针对加盟伙伴的需求，自主研发了《速递网络费用结算系统》，为加盟伙伴提供网上系统自动对账和结算，帮助加盟伙伴解决速递费用的管理和控制。

星晨公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的社会价值。

星晨急便与阿里巴巴

　　2010年3月29日，阿里巴巴正式宣布入股星晨急便，星晨急便董事长陈平表示，阿里巴巴此次投资主要用于信息化服务系统以及后期业务推广方面，但双方都不愿透露具体金额和股份比例。

据悉,阿里巴巴注资额约3000万元，仅相当于建一个中型配送中心的资金。

星晨急便之所以能吸引阿里巴巴投资，最重要的是星晨急便是第一个专门针对电子商务的快递企业。

二、星晨急便和其他快递公司不一样的地方有哪些？

1、瞄准了电子商务作为主攻的方向

　　不同于以往只服务于实体经济的物流公司，星晨急便在对接新经济电子商务时，考虑的是是经营理念和业务流程的改变。

“如果说电子商务是一个金矿，那物流公司就是在旁边卖工具的人。

只是传统的物流公司卖的是铁锹和锄头，但实际上还可以卖挖掘机和电钻。

”陈平用这个比喻，来形容这个行业里的公司，经营理念的陈旧。

2、其梦想的中国“物流云计算平台”，

2010年3月，阿里巴巴集团和星晨急便达成合作，阿里巴巴以7000万元参股星晨急便。

阿里巴巴方面称，之所以被星晨吸引是因为其董事长陈平以“云计算”方式运作的物流业模式，也就是“云物流”。

所谓“云物流”，即在需求一端将大量客户发货信息汇总起来并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来。

这样，加盟的小快递公司只需要一个电脑就可以访问星晨急便“云物流”平台，获得客户与订单，并通过这个平台取货、送货。

实际上，陈平的“云物流”模式的本质就是加盟模式。

优势就在于通过“云物流”能够得到淘宝网海量订单。

3、新模式构思

星晨急便提炼出实体分仓和虚拟分仓的概念。

实体分仓是传统意义的仓库，而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。

“淘宝的货来回调，信息可以在空中飞，实物不能在空中飞吗？

所以我想到分仓的方式：

当你的货被拒收的时候，信息可以传递回去，但把货留在当地。

”

　　据陈平介绍，国内现在为电子商务提供物流快递服务的，国有的企业以邮政为主，民营的以申通、圆通、顺丰等为主。

主要有三种形式：

只提供配送，主要广泛运用在网上购物的电子商务公司；配送+代收（COD），货到付款，这种形式主要广泛运用于电话购物；还有一种则是星晨急便提供的配送+代收+分仓+三次销售等业务。

　　就现实的操作而言，陈平的构想并未完全实现。

不过，这些业务体现着陈平对电子商务和物流服务融合的理解。

　　成立这家物流公司之前，陈平专门去研究“客户体验究竟是什么”。

“不管是腾讯，还是淘宝、易趣和当当，他们都是把客户的感受和体验放在第一位。

但我们的传统企业是把管理放在第一位。

”陈平说，看到传统企业的经验介绍，一开讲就是企业管理，“但互联网企业都讲客户体验。

”

　　所以，从客户体验出发去设计公司的商业模式，是陈平仅凭一套理想的蓝图屡次打动合作者的原因。

公司从春节后开始启动，已经积累了包括中视购物、快乐购等客户。

　　例如分仓的概念，就有别于传统的物流公司。

传统物流里，分仓是相对于总仓而言。

例如在广州的企业以广州为总部仓库，各省市再建仓库，则成为分仓。

而陈平的思考是，“淘宝的货来回调，信息可以在空中飞，实物不能在空中飞吗？

所以我想到分仓的方式：

当你的货被拒收的时候，信息可以传递回去，但把货留在当地”。

　　星晨急便提炼出实体分仓和虚拟分仓的概念。

实体分仓是传统意义的仓库，而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。

　　据了解，电子商务的退换货率上，有的企业甚至达到30%。

而对于物流公司来说，还要把消费者拒收的产品送回到发货点，用行话来说，是“一枪两个眼”：

送货的时候收一次费用，退货的时候再收一次物流费用。

　　但陈平设计的模式是，当快递公司把货物送到客户那里，客户如果拒收，快递员就拿回来免费放在星晨急便的当地仓库。

“例如苏州，就送到苏州的中转站，但会通知广州的公司，说货物没有卖出去，实物还放在苏州当地。

如果另有客户要购买的话，我们就把A客户改为B客户，可以在短时间内再次配送。

”

　　这个概念听起来容易，但并不是所有传统的物流公司能实现的。

星晨急便广州分公司总经理谢其威表示，“别的物流公司，下面有各种层级的加盟商。

例如省级下面有市级，市级下面可能还有加盟商，所以在流程上无法实现响应。

但我们的模式是总部可以直管”。

谢其威举例说，“卖家下单后，物流配送的信息先传递到星晨急便总部的ERP系统，如果收件人在广州的中山六路，再反射到中山六路的加盟商。

”

　　顺丰快递就没有为电子商务客户提供分仓业务。

“快递业务我们一般分为传统快递和项目快递，”顺丰快递的内部人士表示，“项目快递指的是会根据客户的要求，提供个性化的增值服务，但对电子商务的客户而言，更多的还只是提供传统快递的服务。

”

4、电子化理念（）

　　就实体分仓而言，星晨急便“现在用人工的方式可以管理货品，但我的理念是用电子手段。

”

　　陈平看来，物流公司最主要的要在理念上发生转变。

而当别人都慢一拍的时候，星晨急便就要变得更快。

但是，小公司的局限性也相应地显现出来。

　　“我们感觉到已经上了规模的电子商务公司，都是自己做分仓。

他们有自己的工作单，他们都不用三联单或四联单，都用热敏纸，也叫‘一单通’。

既可以查询，又可以签收。

所以他们不大需要分仓的业务。

”因此，就服务于电子商务的物流公司，陈平把服务的对象划分为两类：

中小企业和传统企业，“帮助他们做直销”。

不过，就星晨急便而言，实体分仓的实现也还在日程上。

原因是“我们现在用人工的方式可以管理货品，但我的理念是用电子手段。

”

　　据了解，在很多传统的物流仓库，都用EXCEL表统计和管理，然后发电子邮件的方式来汇总。

“但我们要做真正的分仓，例如化妆品类、3C产品类，可能一个客户一个格子，一个货架，或者就是一个小柜子。

全是用超市的软件来管理，然后在网站看到自己的表格，实现进销存的管理。

”

　　达芙妮电子商务总经理任兆年就表示，“（以前）达芙妮的物流是一箱一箱出去的，现在要一双一双的给客人。

”按照达芙妮此前的仓储模式，从箱子拆开到一双一双摆开，再到分拣，800双鞋的工作量要3、4个人就要工作整整一天。

而陈平的想法是全电子化，这样能大大提高分拣、配货流程。

　　因此，陈平坦言这类新型物流公司主要的投入还是在软件上。

“我们做好心理准备，我们的收入只能保本。

虽然有保险代理，代收货款代理等佣金收入，还有就是加盟费和业务上的提成。

但要完成这些模式的构造，还需要至少几千万美金的投入。

”

　　五月底在北京举办的一场电子商务论坛上，陈平看到苏宁电器、诺基亚、联想电脑和李宁都在向电子商务进军。

如同十年前他看到当时手机市场飞速发展，马上抓住了摩托罗拉、诺基亚等大品牌为他们做大型仓储配送。

商业的敏感性，让陈平感觉到，一场由企业“上网”引发的物流公司变革正在到来，这次他要抓住的，是另外一拨客户——他们在网上开店，送货的对象，是个人消费者。

三、目前国内快递企业的现状

回顾国内的快递公司的发展，要追溯到1990年至1999年这十年。

随着公路货运市场的扩大，一批快递商开始冒出头来：

1993年，顺丰在顺德成立，盛彤实业（申通）在上海成立；1994年，宅急送在北京成立。

而到了2000年以后，圆通、中通等公司才相继成立。

没有“腿”的订单

2009年春节，由于快递公司休假而集体暂停业务，让淘宝网的数万名卖家不约而同挂上“停止营业”的告示牌。

京东商城也发出致歉信，由于订单积压和物流的延迟，造成了“即使每天两班倒，还是有两千个单子不能出货”的窘状。

因为订单没有了“腿”。

在电子商务领域，物流快递就像是“木桶理论”的短板一样，总是阻碍着人们往桶里盛更多的水。

但抱怨似乎无济于事，现有的物流公司仍然我行我素。

以往只服务于实体经济的物流公司，在对接新经济电子商务时，面临的是经营理念和业务流程的改变。

如果不设计一套对应的商业模式，那物流公司对于电子商务公司而言，永远只是一个“跑腿”的角色。

而业务的交集只停留在配送环节的物流公司，终会使合作双方都“盛不了更多的水”。

就市场现状而言，“传统的物流公司都是被动地在改变，更多的是电子商务公司在推动他们进行变革”，而陈平希望星晨急便从一开始，就针对电子商务有更多的思考，产品开发和业务模式，都将围绕电子商务的需求而展开。

由于淘宝网等电子商务平台的发展，带动了快递业务的发展，有一批被称为“淘宝卖家”成为快递公司的客户，就收件的时间而言，也因电子商务这种需要“验单”的特殊模式，让快递员在送件门口等待的时间增加了一倍。

而这些网上卖家，从一开始的电话下单，变为在网站上直接下单，通知快递公司的收件。

日前，淘宝网每天的订单配送量约在800万单，这意味着顺丰、宅急送等公司，小件快递业务量在逐渐上升。

如今，包括宅急送、天天快递、中通、E邮宝等快递公司也已经出现在淘宝的推荐物流平台。

。

不过，大多数快递公司尚未意识到电子商务急速发展带来的行业变化。

从电子商务的整个链条来看，电子商务公司需要的仓储、物流配送、代收货款，甚至是退换货，也让快递员一并处理。

但不是那么多快递公司，都具备这样的能力。

这样的现状也正是星晨急便看到的市场机会。

四、星晨急便破产的原因解析

事件回放：

“云物流理念不错，但是实验新模式太耗费钱了，我没想到几千万的投入都还远远不够。

”3月7日，身陷破产漩涡的北京星晨急便公司（以下简称“星晨急便”）CEO陈平在接受采访时如此感慨。

　　这家在某种意义上承载着阿里巴巴“云物流”梦想的公司，在马云参股注资整整两年后，不堪经营压力，濒临破产。

　　星晨急便原有业务目前已全部暂停，上海区正式进入财务、债务清算流程。

而“失踪”数日的陈平亦现身上海，直面星晨急便员工和加盟商的讨薪讨债。

　　事件还在持续发酵。

星晨急便破产引发的蝴蝶效应正一一显现：

陈平兄弟的公司宅急送的仓库遭到星晨急便加盟商的围攻；星晨急便此前并购的快递企业鑫飞鸿正图谋自立；而阿里巴巴方面则对这笔当初寄予厚望、如今意外破产的投资至今不予表态。

一夜破产

　　“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。

现在客户的2000多万货款（被）加盟商非法侵占，也不能返还。

1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。

做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：

对不起了。

”

　　3月5日，这条被称作是陈平发给合作伙伴的短信迅速传开。

　　徐鹏飞是江苏南通如东县的星晨急便加盟商，他已经整整歇业两个多月了，原因是“从去年年底开始每天只能接到两三个件，后来甚至就没了，一直闲着”。

当天下午，他上网看到这条短信截图后，迅速打开了潘多拉系统——这个星晨急便平日最繁忙的电子业务平台，串联起了星晨急便所有的终端：

营业点、库房、分拨中心、加盟商。

正常情况下会有400多人同时在线。

　　但此刻平台上只有40多个人。

徐鹏飞马上打电话给另一个星晨急便总包商，对方在电话里焦急地称已经好几天联系不到陈平本人。

　　徐鹏飞慌了。

所有加盟商都慌了。

　　像徐鹏飞这样的加盟商，星晨急便共有3000多个，他们此前上交给星晨急便的发货预存款、保证金等一系列费用，从一两万到10多万不等。

北京一位加盟商代表说北京地区目前统计到加盟商被拖欠的金额累计有500多万。

　　联系不到陈平本人，很多加盟商选择将手中未派送完成的快件货款扣了下来。

这些货款总价值约2000万。

　　事态持续发酵。

3月6日，宅急送位于上海浦东区的一处仓库被星晨急便上海区加盟商包围并封锁，一位星晨急便包销商透露称，宅急送该仓库的业务已经因此陷入停滞。

　　急于讨回加盟费、保证金的星晨急便加盟商选择将矛头对准宅急送并非没有理由。

宅急送的控股股东陈东升和陈显宝、是陈平的兄弟。

2011年年底，星晨急便出现经营困难，当时，陈平曾对内称“宅急送要战略投资星晨急便”以稳定军心。

　　而在此次出事后，有消息称，星晨急便的所有业务以及车辆已经全部移交给宅急送。

这些无疑都是星晨急便加盟商将怒气转向宅急送的原因。

此外，原来星晨急便并购的快递企业鑫飞鸿也图谋自立。

就在陈平“失踪”后，鑫飞鸿悄悄“改换门庭”，将其官网改名为“飞鸿物流”。

鑫飞鸿负责人邓飞浪称，当时和星晨急便的合并只是加盟形式，星晨急便还拖欠了鑫飞鸿的货款和员工工资。

他称，目前鑫飞鸿已经独立经营了，和星晨急便不再有关系。

3月6日，陈平终于现身。

他在随后接受采访时称，自己并没有“跑路”，而是一直在做各分公司的债务统计、财务汇总，根据这些来确定最后的解决方案，加盟商的欠款“该偿还的一定偿还”。

陈平还称，现在星晨急便的情况他并不愿意看到，但是已经没有资金再做下去了。

原因解析

1、“云物流”尝试遇挫

中国快递物流咨询网的首席顾问徐勇称，“云物流”模式本身就非常耗费资金，管理、企业培训、信息化建设、标准化建设等都要资金的投入，还得忍受前期业务量偏少带来的亏损。

他认为，星晨急便的倒闭是“必然的”。

陈平亦表示自己在“资金支持上还远远不够”。

他还表示，星晨发展后期，网点扩张速度过快，这也导致在IT对接、管理、客户沉淀、干部员工培训上都远远跟不上。

2、失败的合作

“我们很多人都是知道阿里巴巴投资的背景，才加盟星晨急便，后来发现根本不是那回事。

”多个加盟商在加入星晨急便后才发现，自己从星晨急便网络上获取的快件并不多，这其中超过80%都是货到付款件，淘宝普通件非常少。

和普通淘宝件需要事先收取快递运费不同，货到付款都是买家收到货物，检验以后再付款。

这笔款会经过淘宝系统分拆返回：

卖家获得货款，快递公司获得实现约定的服务费。

这种代收货款的快件业务很多物流商都不愿触及。

首先它派送麻烦，只有收件人在家的情况下才能送过去，因为这样才能保证自己收到货款；其次返件率高，有些收件人会以包装问题、产品问题拒绝付款，这时候只能将其原路返回。

在淘宝的主要物流商中，目前只有顺丰和星晨急便在经营这些货到付款件。

圆通一度尝试过，但最终也不了了之。

星晨急便似乎只是捡了一块“别人不愿意啃的骨头”，真正占去淘宝包裹半壁江山的普件并没有流转到星晨急便的平台上来。

采访中，陈平尽管一再解释，称这是因为淘宝是一个开放平台，不能强制用户来选择快递公司。

但他也承认“虽然淘宝日快件量有800多万件，但是和我们关系不大”。

这时，问题便产生了。

星晨急便的“云物流”模式能够顺利运作的重要前提就是要拥有海量订单。

之前外界普遍认为，当马云成为陈平的战略投资者之后，来自淘宝的订单将使星晨急便受惠。

事实显然并非如此。

此前，“四通一达”已经占去了淘宝包裹的半壁江山，很多大的卖家干脆在卖东西的同时还直接充当申通（微博）或者圆通的分销中心，作为后进者的星晨急便在网络和规模上都不具有优势，很难插足分羹。

一方面，“云物流”需要星晨急便不断拓展更多加盟网点，提高网络覆盖面；另一方面，业务量拓展的问题迟迟难以解决，很多加盟店发展到最后每天只能派出几个快件。

2011年底星晨急便对鑫飞鸿的合并则成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。

后者尽管拥有着星晨急便看好的网点，但是却背负着4800万元的债务。

合并之后，星晨急便第一件事就是帮助鑫飞鸿还债。

资金缺口因此产生。

3、战略偏向，管理不力

物流业最大的瓶颈并不在技术层面，而在于经营模式选择背后管理能力的差异。

虽然随着公司的规模扩展实现了快递单量越来越大，但是配送的价格变化并不大，如果管理跟不上，加盟快递就很难保证优质的服务体验。

正因为此，星晨急便在业内的口碑甚至一直不如申通、圆通等公司。

在加盟模式下，加盟商需要缴纳加盟费以共享企业的系统平台。

但如果加盟商订单量不多或者经营不善，很容易影响其服务，甚至会发生卷款跑路的情况。

正是因为看到了此种弊端，尽管申通、圆通等公司订单规模每年翻倍增长，但仍然在收缩加盟，扩大直营。

星晨急便的陨落还是缘于加盟模式的硬伤。

快递行业加盟模式虽然能够快速地扩张网络，但难以实现服务统一、结算统一。

而很多电商企业所要求的代收货款业务，也会因为加盟商的管理不到位而出现货款回收风险。

行业已经有了非常成功的范列：

顺丰快递作为国内第一大民营快递公司，统一管理，统一服务标准，安全有保障，已经证明了直营快递模式的巨大优势。

事实证明，直营模式的快递也一直在蚕食加盟模式的快递市场。

但陈平还是以身试险，过于相信自己的掌控力。

3年前，陈平离开宅急送二次创业，创办了星晨急便，当时本想依靠阿里巴巴的投资和平台，建立其梦想的中国“物流云计算平台”，可以对来自众多全国发货公司货单以及海量的运单信息进行处理，小快递公司则可以通过星晨急便“云物流平台”获得客户，并通过这个平台取货、送货。

另外,个人看法,星晨急便的倒下还有一个重要的原因就是理念和模式太过于超前,云物流是一个非常好的理念,迟早会有这么一个公司运作起来,（比如现在淘宝的物流宝平台,很类似）,有句话说的好,“领先一步是先进,领先多步就可能是先烈了”。

五、物流企业营销战略规划的重要性

重点是：

物流企业营销战略的类型（课件）