人力资源开发与管理备考资料11.docx
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人力资源开发与管理备考资料11
人力资源开发与管理备考资料
第一章：
人力资源开发与管理导论
第一节：
人力资源开发与管理的含义和特点
一、人力资源的含义：
是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，既处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力；
二、人力资源开发与管理的含义：
是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配；人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标；
三、人力资源数量的基本构成
1、处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”；
2、尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”；
3、已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”；
4、处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它前三部分一起构成经济活动人口；
5、处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”；
6、处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动人口；
7、处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口；
8、处于劳动年龄之内的其他人口；
四、人力资源的特点：
1、人力资源的生物性；2、人力资源的能动性；3、人力资源的动态性；4、人力资源的智力性；
5、人力资源的再生性；6、人力资源的社会性；
五、人力资源开发与管理的特点：
1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、社会性；
第二节：
人力资源开发与管理的目标和任务
一、价值工程理论：
；
若使V最大，有四种办法1、功能提高，成本不变；2、成本降低，功能不变；3、成本提高，功能提得更高；
4、提高功能，降低成本；
二、价值观的三个层次；1、社会价值观；2、群体价值观；3、个人价值观；
三、激励的主要因素；1、任用情况；2、信任程度；3、晋升制度；4、工资制度；5、奖励制度；6、处罚制度；
7、参与程度；8、福利状况；
四、影响主观能动性的主要因素；1、基本因素—价值标准和基本信念；2、实际因素—现实的激励因素；
3、偶发因素；
第三节、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起
一、企业管理发展的几个阶段：
1、经验管理；2、科学管理；3、文化管理；
二、经验管理、科学管理、文化管理的主要特征：
特征、模式
经验管理
科学管理
文化管理
年代
1769—1910
1911—1980
1981以来
特点
人治
法治
文治
组织
直线式
职能式
学习型组织
控制
外部控制
外部控制
自我控制
领导
师傅型
指挥型
育人型
管理中心
物
物
人
人性假设
经济人
经济人
自动人、观念人
激励方式
外激为主
外激为主
内激为主
管理重点
行为
行为
思想
管理性质
非理性
纯理性
非理性与理性相结合
HR管理模式
雇工管理
劳动人事管理
人力资源管理
导向
成本降低导向
效率提升导向
人力资本升值导向
第四节、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理
第二章、人力资源管理与开发的基本原理
第一节、关于人的哲学
一、经济人假设理论及其观点
1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；
2、经济诱因在组织的控制之下。
因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；
3、人总是一种合乎理性的，精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；
4、人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。
组织必须设法控制个人的感情；
二、社会人假设理论及其观点
1、人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。
人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。
2、工业革命和工作合理化结果，使得工作变得单调而无意义。
因此，必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；
3、非工作组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；
4、人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要；
三、组我实现人假设理论及其观点
1、人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义；
2、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，适应环境；
3、人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果；
4、个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。
在适当条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合；
四、复杂人假设理论及其观点
1、人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大，每个人都有许多不同需求，人的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时而异，因地而异，各种动机直接交互作用而形成复杂的动机模式。
2、一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此，一个人在组织中表现得动机模式是他原来的攻击与组织经验交互作用的结果；
3、人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式，在正式组织中与别人不能和谐相处的人，在非正式组织中可能是合群的，从而满足其社会需要，在某些复杂的组织中，各个部门可以利用不同动机来到达其目的。
4、一个人是是否感到心满意足，肯定组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏都可能产生影响；
5、人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同反应，因此，没有一种合适于任何时代、任何人的可能管理方式。
复杂人假设产生了超y理论，成为权变理论基础。
1、生理需要—主要指衣、食、住、行、性这些维持生存的基本需要。
2、安全需要—指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、环境污染等方面的需要；
3、社交需要—指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立良好人际关系的需要；
4、尊重需要—指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等；
5、自我实现需要（成就需要）—这是最高层次的需要，指人们充分发挥个人聪明才智，取得成就，实现个人价值的需要。
六、马克思主义关于人的理论及其观点，人具有自然属性、社会属性和思维属性；
1、人的动物性或自然属性，主要表现在人的生存需要—衣、食、住、行、性；
2、人不能离群索居，必须在社会中生存。
3、人除了生存需要外，还存在许多社会需要—安全需要、社会交往需要、自尊需要、自我实现需要。
4、人的全面发展取决于社会的高度发展；
5、人与动物的本质区别是能够思维，有思想。
第二节、人事矛盾运动规律
一、人事矛盾的一般规律：
1、人、事是动态发展的，而且发展是不同步的；2、人的个体差异造成与事物规则的矛盾；3、人的需求增长始终高于物资资源的增长速度
二、人事矛盾产生的客观原因：
1、无论人或事都处在动态的发展之中；2、人和事的发展变化不可能完全同步；3、人或事存在着个体差异性；
4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制；
三、人力资源开发与管理的基本职能
1、不断探索人与事对立统一的规律，矛盾和运动的规律；2、能动地推进人与事得发展；
3、实现人与事之间的优化配合；
四、人事矛盾的三个层面：
1、事得总量与人的总量的矛盾；2、事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；3、具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾；
第三节、人事管理原理
一、同素异构原理的含义：
意指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化；
二、能级层序原理的含义：
主要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应；
三、要素有用原理的含义：
在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。
四、互补增值原理的含义：
是指通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。
五、动态适应原理：
人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。
六、激励强化原理：
是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
七、公平竞争原理的含义：
指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式；
八、信息催化原理的含义：
即通过对员工的各类培训提高员工的能力；
九、主观能动原理的含义：
人的主观能动性的差别影响了人的素质的差别；
十：
文化凝聚原理的含义：
组织文化是一个组织长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。
他对组织成员具有巨大的凝聚力，使组织成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量；
十一、互补的主要内容：
1、知识互补—一个集体中，若个体在知识领域、知识的深度和广度上实现互补，那么整个集体的知识机构就比较全面、比较合理；2、能力互补—一个集体中，若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理；3、性格互补—一个集体中，若每个个体个具不同的性格特点，而且具有互补性；4、年龄互补—人员的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关；5、关系互补—每个个人都有自己特殊的社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡、以及师傅、徒弟、师兄、老上级、老部下、老同事等；
十二：
激励的一般过程：
个人需要与组织目标—→—→—→
→
十三、积极有效竞争的三个前提条件
1、竞争必须是公平；2、竞争有度；3、竞争必须以组织目标为重；
十四、凝聚力的两个方面：
1、组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力；2、组织内部个人与个人之间的吸引力或黏结力；
第四节、中国古代的人事思想；
1、为政之要，唯在得人；2、人生而有欲，相持而长；3、取胜之本，在于士气；4、刚柔相济，赏罚严明；5、德才兼备，选贤任能；6、知人善任，不课不用；7、率先示范，治身为重；8、勤于教养，百年树人；
第五节、发达国家的人力资源开发与管理思想
一、发达国家人力资源开发与管理思想的发展轨迹
1、以人为本，尊重个人；2、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分；3、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益；4、应把人力资源看成是社会资源；5、应从战略观点看待人力资源管理；
第六节、中国企业人力资源开发与管理的发展趋势
1、由随意性大的经验管理走向科学管理—科学化趋势；2、由人治走向法治—制度化趋势；3、由以物为中心走向以人治为中心—人性化趋势；4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门—战略化趋势；5、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家—专业化趋势；6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理—社会化、国际化趋势；7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道—激励非物质化趋势；8、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导—目标长期化趋势；
第三章、人力资源开发与管理的基础工作
第一节、组织设计
一、组织的含义：
组织是为了达到某种特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度；
二、组织的概念：
是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。
三、、组织与环境的关系：
组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出，如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会；
四、组织设计的步骤：
1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权管理；5、通过组织运行不断修改和改善组织结构；
四、组织结构的基本类型：
1、直线职能结构；2、事业部结构；3、矩阵结构；
五、管理跨度：
就是一个上级直接指挥下级数目，应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围；
六、组织设计的目的：
发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果；
七、常见组织结构及其特点：
1、组织结构：
组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式；
2、常见组织结构形式：
1直线制；2、直线职能制；3、事业部制；4、矩阵制；5、子公司和分公司；
（1）直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：
1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、权责关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点；1、缺乏专业化管理分工；2、要求企业领导人必须是经营管理全才；适用条件：
1、规模较小或业务活动简单、稳定的企业
（2）直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点；1、集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
缺点：
1、企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；2、厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题；适用条件；1、规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业
（3）事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
优点：
1、权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；2、有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；3、有利于高度专业化；4、各事业部经营责任和权限明确。
缺点：
1、组织结构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，容易忽视整体利益。
适用条件：
1、经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（4）矩阵制——由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；2、组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部门专业人员集合在一起；3、既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求；4、将综合管理与专业管理结合起来。
缺点：
1、组织关系比较复杂。
适用条件：
1、适用于创新任务较多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业。
（5）分公司与子公司：
1、分公司：
母公司的分支机构或附属机构，没有独立的章程或董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。
2、子公司：
受集团或母公司控制但在法律上独立的企业法人。
特点：
有自己的公司名称和董事会，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（6）新型组织的结构模式：
1、多维立体组织结构：
矩阵组织与事业部式的有机结合；产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会。
2、模拟分权组织结构：
大型联合企业中相对独立的部门；拥有生产经营自主权；模拟性的盈亏责任。
3、企业集团：
企业集团的职能机构。
依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任；独立型组织职能机构—独立的专门职能机构；智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；非常机构—临时性工作机构（临时团队）。
第二节、定编定员管理
一、定编定员工作的原则：
1、必须以实现企业的生产经营目标为中心；2、定员必须以精简、高效、节约为目标；3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应；4、应合理安排各类人员的比例关系；
二、定员的标准：
1、含义；指在一定生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限；2、作用；
（1）是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促进用人的合理化；
（2）是考察企业用人是否先进合理的尺度；（3）是设计部门新建或扩建企业定员的依据；
三、定员的方法：
1、效率定员计算法；2、设备定员计算法；3、岗位定员计算法；4、比例定员计算法；5、职责定员法；
第四节、职位评价
一、职位评价的含义：
在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内部各个职位之间相对价值的大小；
二、职位评价的实施过程：
1、清岗；2、职位评价的筹划与准备；3、培训评价专家小组和数据处理工作小组；4、讨论报酬因素，确定评价指标体系；5、建立评价标杆；6、对各个职位进行评价；7、编写职位评价的指导手册；
三、职位分类的作用：
1、是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来；2、是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容、责任、资格、制定合理的人才标准，设计命题，实行考试；3、是对聘用人员的工作进行考核的依据；4、可以增加人员培训的针对性和目的性。
通过职位分类，明确了不同职位的培训目标、培训内容和培训方法；5、有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性；6、有利于制定人事预算；7、有利于调整编制、提高效率。
8、有利于保持组织活力；9、有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用；
四、职位评价的方法：
1、因素比较法；2、因素计点法；3、分类法；4、排序法；
五、职系：
是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列；
职组：
工作性质相近的若干职系综合而成为职组；
职级：
将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬；职等：
工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳；
第四章、人力资源计划
第一节、人力资源计划的含义与功能
一、人力资源的定义：
就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益；
二、人力资源计划的三层含义：
1、一个组织之所以要编制人力资源计划，主要是因为环境是变化的；2、人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施；3、人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益；
三、人力资源计划的主要内容：
1、总体规划；2、配备计划；3、退休解聘计划；4、补充计划；5、使用计划；6、培训开发计划；7、职业计划；8、绩效计划；9、薪酬福利计划；10、劳动关系计划；11、人力资源预算；
四、人力资源计划的功能：
1、人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证；2、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益；3、有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性。
职工的需求要靠企业来满足，它包括职工个人的物质利益和精神需求；4、协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率；
第二节、人力资源需求预测
一、人力资源需求预测的方法：
1、管理人员判断法；2、经验预测法；3、德尔菲法；4、趋势分析法；
二、影响人力资源需求的主要因素：
1、技术、设备条件的变化；2、企业规模的变化；3、企业经营方向的变化；4、外部因素；
第三节、人力资源供给预测
一、马尔可夫分析法的基本思想：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
二、内部人力资源供给预测：
1、马尔可夫分析；2、档案资料分析；
第四节、人力资源计划程序
一、人力资源计划程序：
1、明确企业战略与经营计划；2、人力资源需求预测；3、人力资源供给预测；4、确定人员净需求；5、确定人力资源目标；6、制定具体计划；7、对人力资源计划的审核与评估；
第五章、人员招聘与人才预测
第一节、招聘概述
一、招聘的概念：
就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。
二、招聘的目的：
1、直接目的是获得企业需要的人；2、树立企业形象；3、降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性；4、履行企业的社会义务；
三、招聘的基本程序：
1、制定人力资源计划和职位说明书；2、确定招聘计划和应聘人员要求；3、发布招聘信息和接受申请；4、选拔合适人员；5、决定录用需要的人；6、评价已录用人员；
四、招聘原则：
1、因事择人；2、公开；3、平等竞争；4、用人所长；
第二节、人员招聘
人员招聘的途径：
内部招聘和外部招聘；
一、内部招聘的来源：
1、公开招聘；2、内部选拔；3、横向调动；4、岗位轮换；5、重新雇佣或召回以前的雇员；
二、北部招聘的方法：
1、查阅档案资料；2、发布招聘广告；3、管理层指定；
三、外部招聘的来源：
1、熟人介绍；2、自己应聘；3、职业介绍所介绍；4、合同结构和学校推荐；
四、外部招聘的方法：
1、广告；2、中介机构；3、现场招聘；4、推荐；5、公司网站；6、其他方法；
五、内部招聘和外部招聘的利弊特点：
内部招聘
外部招聘
优点
1、了解全面，确定性高；2、可鼓舞士气，激励员工进取；3、应聘者可更快适应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低；
1、人员来源广，选择余地大，有利于找到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法；3、当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度生平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资；
缺点
1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖”；3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；
1、不了解企业情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能找错人；3、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响；
第五节、招聘管理工作
一、招聘管理工作的主要内容：
1、招聘网络的开发与维护；2、相关文件和工具设计；3、题库建设；4、对面试人员的培训；5、人才库建设；
第六章、人员的使用与调配
第一节、人员使用的原则
一、人员使用的主要原则：
1、人适其事；2、事得其人；3、人尽其才；4、事竟其功；
第二节、人员调配的作用和意义
一、人员调配的含义：
指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。
包括在企业之间和企业内部的变动；
二、人员调配的作用：
1、人员配置是实现组织目标的保证；2、人员调配是人尽其才的手段；3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径；4、人员调配是激励员工的有效手段；5、人员配置是改善组织气氛的措施之一；
第三节、人员配置的原则和类型
一、人员调配的原则：
1、因事设人；2、用人所长；3、协商一致；4、照顾差异；
二、个体的五个差异：
1、性别差异；2、年龄差异；3、气质差异；4、能力差异；5、兴趣差异；
三、气质类型及其特点：
1、胆汁质；特点，精力旺盛、态度直率、动作迅速、性情急躁、富于热忱，宜于从事革新、攻关或突击性的工作，缺点；行为上往往表现出不平衡性。
2、多血质：
特点，热忱和高效率、神经活动具有高度灵活性，表现智慧和灵敏，对新事物敏感，性情十分活跃，宜于从事研究性、创造性工作，从事反应迅速而敏捷的工作，从事内容多样化和多变的工作。
缺点，是行为受兴趣的影响
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