实施项目计划书.docx

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实施项目计划书

XXXXXXXX系统软件实施计划书

项目名称：

XXXXXXXX系统软件

实施单位：

XXXXXXXXXXXXXX

时间：

XXXX年XX月XX日

、项目总体实施计划

建设xxxxxxxxxxx医疗信息系统是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。

一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。

同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。

1.1工程实施原则

1．用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程

用户方成立客户项目小组，在调研、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统实施方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在实施过程中，协调最终用户和实施方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。

2．采用“两手抓”的方针，一手抓实施、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。

衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。

国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。

建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，实施方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。

3．数据同程序同等重要

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。

在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。

1.2项目总体推进计划

为了有效地保证系统实施的质量，整个系统建设的全过程划分为方案设计、实施准备、安装调试、培训试用、上线使用、验收结题6个阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

如下图所示：

1.3系统实施过程的质量保证活动说明

在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与实施阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。

1.3.1方案设计阶段

首先在获得中标通知时，需要在公司内部按照项目启动流程，指派项目经理、组建核心管理小组、分析干系人、申请建立项目。

在项目基本要素及项目背景等基本要素已经确定后，项目经理或实施经理会去客户现场进行详细的调研，了解项目的实施环境和客户需求。

并将调研结果总结输出为《调研报告》，调研情况和项目基本信息作为输入，制定具体的实施方案，其中包括实施内容确认，此部分需要客户签字确认。

作为后期实施工作内容的指导。

同时根据制定的《实施方案》将其中的任务具体细化到对应的负责人和相应的完成时间得出项目的具体《实施计划书》。

项目经理在做好前期调研和计划工作后，组织与客户召开正式的项目启动会。

与客户介绍之前的整体调研情况，以及制定好的实施方案和实施计划。

并获得客户对之前工作和对项目计划的认可，另外也需要客户承诺配合我们完成整个项目周期的配合工作。

1.3.2实施准备阶段

实施准备阶段的主要目的是为下一步的驻场安装做好各方面的准备工作，包括：

软件定制、接口定制、实施过程设计、集成测试用例设计、硬件采购及调试、安装环境准备（包括网络、设备安装位置等等）以及实施工具准备。

这一阶段的工作涉及、客户医院和各个第三方供应商，各方在准备阶段需要互相协调。

作为项目经理需要负责整体的准备情况的跟进，跟进第三方厂商接口的准备情况，跟进院方硬件设备的采购到货情况，跟进公司内部研发人员对客户需求定制化开发完成情况等等。

在一切准备工作完成后，客户需要向实施项目经理提出入场通知或入场申请，并在入场通知函上签字。

项目经理与PMO会对实施条件准备情况进行检验并评估，出具《入场条件评估报告》。

PMO在入场条件满足后，可向项目组发放《派工单》代表此项目已通过实施准备阶段，可以正式驻场实施。

1.3.3安装调试阶段

根据产品安装部署手册，正式部署系统完成软硬件的安装，并对已完成的系统进行系统间的和数据集成测试，保证系统正确地按照要求地运行，在安装的过程中还需要满足客户或用户要求的定制化输出。

缺陷管理流程和需求管理流程为客户提出的需求及系统遇到的Bug处理方法提供了指导，实施工程师与研发按照流程完成缺陷的修复与测试。

并最终由客户对已经过测试的系统进行验证。

系统安装调试完成，业务流程跑通验证之后，客户需签署《需求实现确认单》，代表项目可以进入培训试用阶段。

1.3.4培训试用阶段

系统部署完成验证之后，由实施工程师或实施经理为客户进行统一培训，同时在客户试用系统的过程中也进行相关的操作细节和熟练度方面的培训，保证客户能够尽快熟悉系统，熟练操作使用。

在试用和培训过程中出现的新的需求和Bug同样按照安装调试阶段的处理方式由实施工程师和研发工程师一起解决，并完成相应测试。

客户在接受过培训，并熟练使用没有问题之后需在《培训记录》中签名确认。

1.3.5上线使用阶段

该阶段的目标是使系统在用户环境下进行正常规模使用，实施人员监控系统的使用情况，及时处理所发现的问题，以保障系统的正常、平稳运行。

在上线使用过程中出现的新的需求和Bug同样按照安装调试阶段的处理方式由实施工程师和研发工程师一起及时解决，并完成相应测试，防止影响客户的正常业务活动。

系统完成客户要求的上线周期后，客户需在系统上线报告上签字确认。

确保上线使用阶段任务均已完成。

1.3.6验收结题阶段

正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项目验收。

此时公司将向用户提交验收的各类文档，包括《用户手册》、《系统安装报告》、《上线报告》等。

验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验收报告》，并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。

完成客户验收工作之后，项目经理还要确保项目转入相应的维护阶段，并在公司内部完成项目的结题。

1.3.7系统正式运行及维护阶段

公司承诺对系统软件提供服务保证期，在保证期内提供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。

维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性功能的增强，用户都要以《售后问题及修改记录》的书面形式提交给公司，修改完成后用户应组织相关的业务负责人进行确认，并在《软件功能清单》中说明；如遇紧急情况可事后补齐。

1.3.8各阶段辅助文档

《项目进度计划》，在实施中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实施计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好《项目进度计划》，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。

《项目进度计划》，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户组共同制定本周的工作计划，给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作。

计划制定完成后用户项目组向所有相关部门和领导发布，开始执行；实施中双方互相监督按照原计划开展工作；周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结，对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况，未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起进行加班处理，力争按时完成；对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。

《用户项目报告》，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运行、维护期的情况，为了使用户能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况，公司将在开发阶段每周向用户相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。

《阶段评估报告》，实施中当某一阶段性目标实现后，公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。

1.3.9实施过程提交文件汇总

以下是对上面的实施过程中将产生的文件汇总说明：

阶段

名称

作用

评审级别

变更控制

方案设计

《干系人登记册》

识别并记录项目所有干系人，并分析他们对项目的影响情况。

项目经理

项目经理

《调研计划》

《调研问题列表》

《调研报告》

调研按照计划执行并输出，防止遗漏，并可以让客户参与配合保证调研的效率。

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《项目风险表》

识别并记录项目风险，不断更新，方便项目经理跟踪解决风险。

项目经理

项目经理

《实施方案书》

实施方案书定义和制定了整个实施过程方法。

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《实施计划书》

计划可以让项目经理和客户及时了解项目整体进度，进一步可以协助推进项目。

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

实施准备

《产品安装配置手册》

指导实施人员对产品安装正确的步骤与说明进行正确得部署

项目经理，开发经理

项目经理，开发经理

《用户手册》

指导用户了解系统功能并正确操作

项目经理，开发经理

项目经理，开发经理

《集成测试用例》

测试人员一定要按照严格按用例项目和测试步骤逐一实施测试。

项目经理，测试工程师

项目经理，测试工程师

《入场请求单》

客户在实施条件准备好之后要求项目组正式入场实施的通知

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《入场条件评估报告》

项目经理和PMO对实施条件进行评估，防止条件不具备入场导致资源的浪费

项目经理，PMO

项目经理，PMO

《派工单》

实施条件满足后的入场准入与通知

PMO

PMO

安装调试

《系统安装报告》

系统安装部署之后对整个安装过程的总结描述

项目经理，实施经理

项目经理，实施经理

《集成测试报告》

系统安装调试之后需要进行集成测试验证

项目经理，测试工程师

项目经理，测试工程师

《缺陷测试报告》

对安装调试过程中遇到的缺陷修复进行测试验证

项目经理，测试工程师

项目经理，测试工程师

《用户需求实现确认单》

系统初步安装调试成功代表客户的基本需求已满足，需要客户签字确认

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

培训试用

《用户培训记录》

对用户培训过程与用户培训人员的记录

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《用户试用报告》

对用户试用过程与系统试用情况的总结

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

上线使用

《上线报告》

系统完成上线周期，满足客户上线使用需求

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

验收结题

《验收标准》

为项目验收提出标准和规范参考，以检查各个验收项是否满足

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《验收报告》

通过验收评审后，整个项目结束时客户需签字确认项目满足验收要求

项目经理，客户经理

项目经理，客户经理

《系统交付报告》

项目验收后由实施转为运维阶段向客户需交付系统权限及文档，向维护人员需移交所有项目文档并介绍项目情况。

项目经理，客户经理，维护人员

项目经理，客户经理，维护人员

《项目结题报告》

公司内部针对已验收项目做好经验教训总结，加入米健实施项目知识库

项目经理，PMO

项目经理，PMO

日常工作

《项目进度计划》

汇报项目进度

项目经理

项目经理

《用户项目报告》

汇报项目情况

项目经理

项目经理

《现场工作周报》

汇报每周项目进展

项目经理

项目经理

《阶段评估报告》

项目阶段性评审总结

项目经理，PMO

项目经理，PMO

1.4项目实施计划

xxxxxxxxxxx软件实施的建设是一项庞大而复杂的信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设，逐步实现总体目标。

1.4.1数据实施步骤

1．基础信息

医院组织架构，各科室信息。

2．公共信息

公共信息是多个业务科室共用的公共信息，包括病人基础信息，门诊挂号信息，门诊收费信息，住院信息，检验检查信息等。

3．专用信息

专用信息是科室医学临床信息。

1.4.2项目进度安排

系统建设分阶段进行，

第一阶段至合同签订后10天，完成如下工作：

（1）组织数据的采集

（2）硬件环境的搭建

第二阶段，合同签订后20天，完成如下工作：

（1）xxxxxxxxxxx软件实施的搭建将部署

（2）二次开发

第三阶段，合同签订后30天内，完成如下工作：

（1）系统开始正式试运行

（2）BUG修改

（3）系统性能调优

（4）系统培训

（5）系统验收

、项目管理计划

1.5项目管理组织结构

1.5.1项目各方角色与责任

需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供应商、其他系统供应商、设备提供商等多方面共同组成的项目组实施。

而这个项目组是由项目管理办公室领导。

项目管理办公室是由用户和系统供应商的高层领导人组成，这样可以充分保证项目实施能被正确的指导和推动，可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测的原则性问题。

项目管理办公室中的用户成员有责任推动相关工作人员密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目组一起做好工作。

项目经理必须随时向项目管理办公室报告整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确的实施行动来完成项目实施工作。

双方在项目中的角色和责任如下：

单位

责任

用户

业务系统的现状调查、分析；

提出项目需求；

组织方案验收

系统供应商

项目管理

负责系统连接或软件部署、配置、软件开发等技术文件；

负责项目实施；提出项目测试计划，

配合项目验收

产品提供商

提供产品的技术支持服务

在客户特别指明时提供产品安装调试服务

1.5.2任务分工

在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工，将会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知所措、不知何往”，这将严重影响对项目的反应能力与控制能力，最终影响实施的进度与实施的质量。

所以要完成好一个项目，建立起一个完善的组织架构后，组织中必须要有明确的分工，做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实施。

xxxxxxxxxxx针对本项目的具体分工如下：

（1）项目管理办公室：

将由用户项目部领导以及xxxxxxxxxxx管理层的相关负责人构成，建议与决定项目管理组人员的组成，接受项目管理组的汇报，指导与监督项目管理组工作，对重大问题作出决定，确保项目实施所需要的资源。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（2）专家顾问组：

将由用户、xxxxxxxxxxx、高级专家顾问组成，在整个项目执行过程中起顾问咨询等作用。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（3）项目管理组：

接受项目管理办公室的领导与监督，向项目管理办公室汇报；由用户、xxxxxxxxxxx的项目管理人员组成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长。

该组负责协调各相关单位的关系，处理所出现的各种问题；组织各个专业小组，制定项目总的实施进度计划，推进项目进度，解决工程中出现的各种问题。

该组在项目管理办公室成立后设立，项目验收后结束。

（4）商务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的商务计划，负责商务投标，合同的签署，按照合同定货，跟踪；处理合同执行过程中由于合同条款的修改与变动而带来的各种问题。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（5）财务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定资金运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审计等，保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资金需要。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（6）培训组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的培训计划，负责协调与实施所有的培训工作，完成培训的组织、培训内容的审定、培训人员的落实、培训场地的联系、培训过程的组织、培训结业考试的组织、培训工作总结，按照合同规定完成所有培训工作。

该组在合同签署后设立，全部培训工作完成后结束。

（7）文档组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的文档递交计划，负责收集与整理各个阶段的技术文档，按照合同规定完成所有的文档递交工作。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕，文档全部递交后结束。

（8）技术核心组（架构设计组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，由用户与xxxxxxxxxxx的技术核心人员组成。

负责制定详细系统设计、完成模型实验与测试报告、终端设备参数修改测试报告，并对系统实施过程中遇到的突发技术问题给予研究解决。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕后结束。

（8）设计施工组（开发组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报。

主要工作包括负责项目实施的技术细节方案设计、设备精确配置、精确物理连接图及设备位置安排等工作；给出详细设计的文档、图纸、资料及工程安装手册；完成文档、图纸和技术资料的质量审核；勘查施工现场环境；软件安装调试的细节方案设计、协调组织现场软件安装调试；软件集成所需的功能定制开发、接口定制开发。

该组在合同签署后设立，测试验收工作全部完毕后结束。

（9）验收组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，负责现场实施的质量控制，以确保工程高质量、高效率地完成；制定详细的验收计划，负责编写测试验收手册、对安装后的系统进行测试与预验收、进行验收准备工作、配合用户验收小组对系统进行最终验收，按照合同规定完成所有的测试与验收工作。

该组在安装调试工作开始后前设立，验收完毕后结束。

1.6项目范围管理计划

项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。

1.7项目进度管理计划

针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。

1.8项目风险管理计划

通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。

如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。

首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。

1.8.1技术风险

xxxxxxxxxxx软件实施是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。

系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。

因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。

1.8.2需求风险

xxxxxxxxxxx软件的建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。

同时，由于专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。

这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失败。

为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。

同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。

1.8.3协调与沟通风险

在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。

因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之一。

这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度，提高协调沟通的效率，降低项目协调与沟通的风险。

1.8.4项目人员风险

由于xxxxxxxxxxx软件实施项目周期较长，技术难度大，因此项目人员压力会随着项目的进展逐渐加大，工作效率也可能会随着项目的进展逐渐降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目成员的不稳定。

这就需要用户与公司相互理解，明确共同的目标，发挥团队精神，同时要合理规划项目进度，作到劳逸结合，提高项目人员的积极性，降低项目人员的风险。

1.9质量管理计划

1.9.1质量管理体系标准

本项目实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据项目自身特点选用合适的质量控制规程。

目前，xxxxxxxxxxx主要采用ISO9001质量标准和软件成熟度模型（CMM）两种控制规程。

针对本项目，公司将采用GB/T19001-2000－ISO9001:

2000质量体系标准，同时遵循SSE-CMM的安全实施标准，并在项目实施的过程中严格执行这些质量标准。

1.9.2质量控制过程

本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。

审核方面包括：

质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。

1.9.3质量评定计划

为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于项目的检查验收规定和质量评定标准，确保工程质量。

本项目中，应实行两级检查、两级验收制度。

一级检查、二级检查和一级验收由本公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。

各级检查验收严格按项目实施中制订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。

对实施和验收过程中出现的重大技术问题，将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录。

1.9.4质量管理措施

在项目实施过程中还将采取如下措施保障项目实施质量：

（1）产品到货后，对所有硬件设备应进行加电检测，同时对所有软件产品进行安装、产品授权验证。

（2）在项目实施前后对网络性能进行评估。

（3）在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。

（4）配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整系统配置。

（5）项目实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，若出现的问题要及时查找原因并加以修正。

（6）在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性。

1.9.5软件质量控制

1.9.5.1阶段性评审

软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制。

我公司在本系统项目组织中，由