绩效考核权重考核系数.docx

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绩效考核权重考核系数

绩效考核权重考核系数

篇一：

绩效考核指标权重的计算方法

在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。

在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。

事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。

如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？

下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。

一、简单排序编码法

这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。

比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPi的考评因素，分别为a，B，c，d，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，d，c，a；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。

然后将权数归一化，最后结果为a：

1/（4+3+2+1）=0.1；B：

4/（4+3+2+1）=0.4c：

2/（4+3+2+1）=0.2；d：

3/（4+3+2+1）=0.3。

这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。

但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。

二、倍数环比法

倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。

这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。

以上述四个因素为例，如下表。

说明:

表格第二行，0.3表示a的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是c的2倍，0.55表示c的重要性是d的0.55倍；1表示d本身。

第三行，是以d为基准进行的比率归一化，因c的重要性是d的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是c的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。

最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。

这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。

三、优序对比法

倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。

如何评定它们之间的重要程度呢？

优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。

首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。

当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。

仍以上述四个因素为例，进行说明。

说明：

合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。

优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。

实践证明，这种方法是切实可行的。

四、层次分析法

虽然层次分析法的基本原理及其运算有点复杂，但这并不妨碍它在人力资源管理中的运用。

笔者不打算对层次分析法原理进行详尽的解释，而用Excel作为语言,力图清晰描述层次分析法决定权重的全过程。

1.选择判断尺度

值得注意的是这个判断尺度与优序对比法的判断尺度不同，在层次分析法中，当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为1/5，而不是优序对比法中的0。

2.根据判断尺度对考评因素进行两两比较，构造判断矩阵。

如下图1。

3.列规范化的Excel公式代码

4．规范列平均，确定最终权数

最终的权数从这一步已经确定。

但是使用层次分析法决定权重后，还需要进行一致性检验，检验管理者对各因素的判断思维是否保持一致的。

5.求最大特征值，进行一致性检验

一般而言cR=ci/Ri愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为cR0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。

本例中cR=0.06102811﹤0.1通过了一致性检验，证明管理者的判断倾向是一致的，得到的权重具有较高的可信度。

红圈中的数据为随机一致性指标，它随n的不同而不同，可从下表进行查询

层次分析法不仅可以确定权重，进行排序，它还与其他的方法（如模糊决策法、专家咨询法）互相补充，具有广泛的应用价值。

篇二：

关于绩效考核中考核系数的设计

关于绩效考核中考核系数的设计

在企业的绩效管理中，绩效考核指标以及考核系数的设定是十分关键的。

对于某位员工的考核，我们希望个人考核系数与部门考核系数挂钩来发放薪酬，充分体现大团队思想。

同时，在员工个人考核指标中，我们也希望员工能够积极努力完成任务，并且高于绩效要求，使企业与员工都受益。

绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。

1、纵向考核系数设定

部分负责人a对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，a岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为a岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。

如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。

2、横向考核系数设定

具体到某位员工c，他的关键指标可能有多项，比方c1、c2、c3，c的绩效分数=（c1分值﹢c2分值﹢c3分值）×c1考核系数×c2考核系数×c3考核系数×部门考核系数T。

有很多HR经理可能认为c的绩效分值=[c1分值×c1考核系数﹢c2分值×c2考核系数﹢c3分值×c3考核系数]×部门考核系数T，c1考核系数﹢c2考核系数﹢c3考核系数=1。

我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。

而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的

话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。

c1、c2、c3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。

其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。

我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。

所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。

3、部门（团队）系数挂钩的方式

以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：

1）实际成绩。

这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。

即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。

2）与其他部门业绩挂钩。

这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激

活一潭死水。

当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。

这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。

领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。

比如20XX年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。

3）总额控制法。

这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。

比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。

这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）

4、对个人考核系数的一点补充

个人考核系数一般是会根据实际考核分数/100来定考核系数，往往很多人拿不全绩效工资，所以会降低工作积极性。

一种方式就是按照正态分布的方式设置分段系数值，即根据实际考核分数分出a、B、c、d、E几个等级，赋以0-1.5的系数；另一种就是降低目标值（比如80），即员工考核系数=1+（实际考核分数-80）/80，这样就会使员工对于绩效工资抱有一种友善的态度，积极投入到工作中来，同时，也不会太多地提高人力成本。

篇三：

绩效考核常用公式

绩效考核常用公式

XX文库：

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPi绩效（50﹪）+360度考核（30﹪）+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:

KPi绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定

总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:

个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

2、年

度绩效奖金计算方法:

计算公式为:

年终奖金=（系数*连续工作月数*基本工资）/12*评分百分率

（系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定）.

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值=∑（KPii绩效分值×KPii权重）×KPi总权

重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重

五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问

题

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

（一）部门绩效工资分配（一次分配）

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某

部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

（二）员工绩效工资分配（二次分配）

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？

应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，

考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。

其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数），岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属考核体系的范畴。

未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来

计算。

如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资

设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。

同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。

且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工

资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。

那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观

公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%）的额度作为部门经理的绩

效工资来分配。

另外（100-a）%再在员工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。

通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺

度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：

个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，

按比例增减。

八、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。

绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核

的效果。

下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，

而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。

但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。

为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下

方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。

比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。

在这种情况下销售人员“完成难度”一项就

可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。

比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。

也可以考虑将每

一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利

于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：

设公司整体绩效基准分为a，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为c.则部门差异分及为d=c-a，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-d，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/a.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平

上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-d=B-（c-a）=90-（80-75）=85分。

其绩效考核系数可确定为B2=B1/a=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：

B1=80-（80-75）=75分，其绩

效考核系数为B2=B1/a=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为

B2=B1/a=85/75=1.13.

（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。

比如设部门考核在员工考核中占有20%的

比重，那么调整后的员工考核得分应为：

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。

如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。

部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。

比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当

部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.

（3）方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。

员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。

由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。

在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。

这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。