德力西质量奖自评报告1领导.docx
《德力西质量奖自评报告1领导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德力西质量奖自评报告1领导.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
德力西质量奖自评报告1领导
4．1领导
以胡成中为首的德力西高层领导，是在改革开放中成长起来的坚强集体。
他们艰苦创业，求真务实，与时俱进，开拓创新，在市场经济的风风雨雨中，带领德力西实现跨越式发展，成为中国电气行业的领军企业。
4.1.1组织的领导
德力西领导高瞻远瞩，确定公司价值追求、发展方向和绩效目标，在不断完善组织治理结构的同时，认真开展绩效评审，为企业发展创造了良好的环境。
4.1.1.1高层领导的作用
4.1.1.1a）确立并宣贯企业价值理念
德力西是“温州模式”创新发展的成功典范，经历了四个不平凡的阶段：
第一阶段：
1984-1990年。
胡成中等人于1984年7月创建“乐清县求精开关厂”，只有3名股东、5万元资本、8名员工，是个家庭作坊式的合伙制企业。
当时柳市低压电器市场无证生产泛滥，假冒伪劣成风，在企业名称中突出“求精”，体现了创办者“制造精品，以质取胜”的愿望。
他们聘请技术人员，借款31万元，在民营企业中第一个建立检测中心，在温州数千家电器企业中首批领到生产许可证，走上了以质量求发展之路。
第二阶段：
1990-1994年。
邓小平同志南巡讲话的发表，给企业创办者极大鼓舞。
此时国外著名企业西门子、施耐德、ABB等，陆续进入中国市场，促使企业的创办者，充分意识到不能单纯追求质量，必须拥有自己的核心技术，打造自己的品牌。
他们兼并联合小企业，在同行中率先进行股份制改造，成立“中外合资温州德力西电器有限公司”，之后又组建“浙江德力西电器实业公司”。
改名为“德力西”，其用意就是全力追赶德国的西门子，打造东方的西门子。
第三阶段：
1994-1998年。
德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并以品牌、资金、技术、管理的优势，在更大范围内联合兼并，控股20多家同行企业，组建规范的股份有限公司。
生产的社会化、专业化和协作化，不仅要求把员工当作主人，还把德力西与合作伙伴的命运维系在一起，大家互相尊重，共同发展，协力打造强劲的电气产业链。
第四阶段：
1998至今。
这一阶段，全球经济发生深刻的变化，知识、文化、网络、信息、技术、品牌成为重要的竞争力。
中国成功加入WTO，世界先进电气企业的产品大量进入中国市场，德力西作为中国电气行业的领军企业，必须加速国际化进程。
环境的变化，促使德力西更加重视科学发展、注重学习、广纳人才、创新管理、以顾客为导向追求卓越。
德力西进行了资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高，成功实现了规模化的资产重组和资本经营。
作为民营企业的德力西，从家庭作坊快速发展为大型企业；原来生活贫困的创办者，现在走上了富裕的道路；胡成中还成了著名的民营企业家、全国政协委员、优秀中国特色社会主义事业建设者。
这一切，都得益于党的改革开放政策。
公司高层领导，致富思源，富而思进，对企业价值追求的认识不断提高。
他们意识到不能局限于追赶西门子这一层面，应该从追求利润最大化的经营理念向价值最大化的理念转化，履行社会责任，强企报国，回馈人民。
在企业的发展历程中，德力西逐步形成独具特色、内涵丰富的价值理念体系。
1）主题理念：
德报人类，力创未来。
德力西的“德”，就是德报人类；“力”，就是力创未来；“西”，就是赶超西方。
2）价值观：
让品质写出德力西人的尊严。
品质不仅指产品质量，而是包括产品、人格、商誉、服务等全方位的优化和品质文化的培育、品质环境的创造。
人格就是人的品质、人的尊严，德力西人不仅要以高品质体现个人自豪感、尊严感，更要致力于争创中国人自己的国际品牌，使“德力西”从中国品牌发展为世界著名品牌，体现民族的尊严。
3）使命：
为顾客提供卓越的电气产品和技术服务。
德力西以顾客为中心，追求产品和服务的卓越。
卓越就是要以高品质的产品，满足顾客的现实需求和潜在需求，并从产品质量向工作作风、技术服务延伸，以制造上精心，服务上诚心，实现使用者放心、欢心。
4）愿景：
打造国际先进的电气制造基地。
世界制造业大规模向中国转移，沿海地区日益成为承接国际产业转移的重要基地。
高层领导把握世界经济发展趋势，以打造具有国际竞争力的先进电气制造基地为愿景，努力实现德力西品牌的国际化。
5）人才观：
海纳百川，让蛟龙腾飞；千舟竞发，任群英争先。
公司的人才观有两方面的涵义：
一是广纳国内外人才，在德力西的平台上一展风采；二是不唯亲，只唯贤，让人尽其能，才尽其智。
6）确定长短期发展方向及绩效目标。
公司顺应市场需求，立足于输配电气及控制设备产业。
我国电力消费仍将高速增长，国家大力加强电力基础设施建设，电气行业在国内市场有着较好的前景，在国际市场上也有较大的拓展空间，而且电气制造业就业容量大，资源消耗相对少，具有一定的高新技术，符合国家经济发展政策。
电气也是德力西最熟悉的领域，公司在国内行业中处于领先地位，品牌效应已经显现，各方面资源支撑有力。
公司高层领导，组织人员到施耐德、西门子等世界先进的电气企业参观考察，并根据参加国际、国内论坛和研讨会等获取的信息，分析内外部环境，结合公司价值观和使命、愿景，经过充分论证，确立了长、短期发展方向和绩效目标。
短期发展方向（2006-2008年）：
围绕输配电这条产业链，提高低压断路器档次；加快产品结构调整，向高压领域进军；通过强强联合、战略联盟、机制创新、技术创新和管理创新，实现装备现代化、控制智能化、管理信息化、营销网络化，把公司建设成为现代工业电气制造企业。
长期发展方向（2006-2010年）：
企业健康持续发展，成为国内输配电和工业控制电气领域拥有一流产品，一流技术，一流管理，一流效益的企业。
低压断路器产品在国际电气行业取得与施耐德一样的成就，在国际市场占有一定地位，德力西品牌在国际上有一定的影响力。
绩效目标：
公司的绩效期望从价值观出发并在价值链中共享，要为顾客提供卓越的产品和服务，为股东创造最大的回报，为员工、社会创造尽可能多的价值，为合作伙伴提供广阔的发展空间。
到2010年，实现净资产14亿元以上，年主营业务收入40亿元以上，利润4.4亿元以上，上缴税收3.5亿元以上；股东年收益、员工年平均收入、合作伙伴年平均利润增长都大于10%；每年投入200万元以上，重点支持扶贫工作。
7）以多种方式宣贯价值理念。
公司高层领导通过多种方式，把公司的价值理念、发展方向和绩效目标，传递到全体员工、主要供方和合作伙伴，并确保双向沟通（见图表1-1）。
图表1-1与员工、供方、合作伙伴沟通表
序号
员
工
传达、沟通方式与渠道
传达、沟通的主要内容
1
胡成中著作《企业集团创新论》、《企业文化与品牌战略》、《财富与责任》
传递理念、价值观、发展方向和绩效目标
2
员工的教育与培训
公司发展史、理念价值体系、员工行为准则、发展方向和绩效目标
3
员工手册、《德力西报》、《今日德力西》杂志、德力西网站
传播公司企业文化，传达公司生产经营动态、公司管理制度，反映员工的感受和意见
4
厂务公开栏、工作会、职代会、民主生活会、总结表彰大会、党委与董事会联合学习制度、党委统战部座谈会、讨论会、征求意见会、高层干部联系基层制度
传达经营决策、管理等信息，传播公司的价值观、发展方向和绩效目标，传达公司生产经营动态，交流思想，了解员工对公司的感受情况
5
职工维权接待日、合理化建议制度、“我为德力西发展进一言”活动、职代会提案、员工满意度测评
反映员工对公司的意见和建议，
反映员工对公司的感受情况，实现与员工的双向沟通
6
供
方
与
合
作
伙
伴
胡成中著作《企业集团创新论》、《企业文化与品牌战略》、《财富与责任》
传递理念、价值观、发展方向和绩效目标
7
企业形象宣传、媒体沟通、公司报刊、网站、公司《质量月刊》、《营销月刊》
传达公司理念、价值观、发展方向、绩效目标和改进信息
8
协作企业座谈会、年终营销工作总结表彰大会暨新春团拜会、年中营销会议、年度供应商会议、供应商质量体系审核会、供应商改进会议、ISO9000体系辅导、供应商会议、营销研讨会、座谈会、问卷调查、服务月活动、电器文化节、电话询问、信息发布会、意见箱、合理化建议
传达公司价值观、发展方向绩效目标，
通报公司现状和信息，
技术、业务、产品和质量信息的双向沟通
9
高层互访
传达公司价值观、发展方向、绩效目标，
反映需求情况，
确定合作、发展目标，
共同研究改进措施
4.1.1.1b）营造良好的经营环境
创造充分授权的环境。
公司实行董事会领导下的总经理负责制，以公司《章程》、《董事会议事规则》、《总经理工作规程》等制度明晰公司高层领导的人事、财务、管理等责任与权限，同时制定了部门职能、职位说明书、工作流程图等系列文件，明确了各部门职能、各职位的职责和工作程序，授予各级管理人员和员工处理职责范围内事务的充分权力。
贯彻责权利相结合原则，行使权力者对其后果负责。
充分授权让公司决策靠近了第一线，使员工与顾客第一次接触时就让顾客满意。
公司还制定“法人授权管理办法”，实施法人授权管理，把主要领导从日常经营管理中解脱出来，集中精力思考战略、人才、重大投资问题。
营造员工主动参与的氛围。
公司强调以人为本、民主参与。
通过工会推荐职工董事、监事参加公司的重大决策与监督，在全国率先实施民营企业劳、资、工会三方“工资集体协商制”，设立职工维权接待日，实行厂务公开，组织职工体检、老职工疗养，实施全员参保等措施，充分尊重员工的尊严，尊重员工的劳动。
同时通过组织学习培训、设计员工职业发展生涯，满足员工的发展愿望，使员工有了归属感，成就感。
员工通过提合理化建议、开展“我为德力西发展进一言”活动、工会民主管理、职代会提案等，主动参与企业的管理和改进。
近三年来，共提合理化建议13800条，公司有效采纳700多条。
激励技术创新和管理创新。
公司大力提倡创新。
一是鼓励技术创新，制定《科技奖励实施细则》，设立了新产品开发奖、新产品效益奖、技术改造优秀奖、技术革新成果奖。
二是推进管理创新，推出家族企业社会化目标，总经理和管理、技术骨干股东化，引进职业经理人；设立管理创新奖，鼓励更多的人参与管理创新。
建立遍布全国、辐射世界的销售网，高效便捷的物流网、服务网，推行品牌营销、亲情营销和个性化营销。
胡成中撰写了《企业集团创新论》一书，深刻论述了企业的创新思想和方法，指导企业实践，获“中国生产率科学成果奖”。
德力西敢于创新，善于创新，被理论界誉为温州新经济模式的典型代表。
建立快速反应机制。
公司精简机构，优化程序，提高效率；加快信息化进程，建设营销、办公、财务等计算机网络系统，在第一时间搜集信息、提供信息；用高新技术改造传统产业，建立了电器科学研究所、检测中心、精密模具加工中心，采取数字化计算机CAD辅助系统，缩短设计、制造和服务周期。
为能对顾客的需求做到快速响应，专门成立用户服务中心，设置800免费热线电话，及时受理用户投诉。
在全国六大中心城市派驻专职技术服务人员，快速为用户提供服务。
创建学习型组织。
公司推出一系列措施，营造全员学习的氛围。
创办了乐清职业技术培训中心、女职工学校、外来务工青年学校，建立内部讲师团。
每年开展技能比赛，培养技术能手。
鼓励老工程师带新大学生，老师傅带新工人。
去年举行了“名师带高徒”的结拜仪式，8位工程师代表众多师傅，在主席台接受徒弟献花，为培养年轻人创造良好环境。
公司高层领导以身作则，建立党委和董事会联合学习中心组，定期学习，胡成中还先后到多所大学深造，获得硕士、博士学位、高级经济师职称。
营造遵守法律、诚信道德的环境。
公司编写《法律知识培训教材》，组织员工认真学习《合同法》、《反不正当竞争法》、《产品质量法》等法律，教育员工，一要守法，依法经营和参与竞争；二要护法，自觉维护企业的各项合法权益。
公司配合政府有关部门，开展打假维权，近三年，共打击假冒德力西产品的案件60多起，案值800多万元。
弘德是德力西的一贯主张。
公司制定《经营道德规范》、《思想道德行为规范》、《礼仪行为规范》等行为准则，强调恪守职业道德，诚信经营；弘扬传统美德，开展“文明家庭”、“贤内助”评比，营造文明的家庭环境，设立互助互济基金会，发扬团结友爱精神；倡导社会公德，鼓励员工积极参加社会慈善、公益活动。
4.1.1.2组织的治理
4.1.1.2a）明确管理责任
健全法人治理结构，实施独立董事、职工董事、监事制度，成立隶属于董事会的薪酬委员会、预算委员会和内审委员会，聘请法律顾问，建立经济运行监管小组、工作督办小组、安全生产委员会，协同运作，强化监控职能。
完善法人治理准则，修订公司章程、股东会、董事会、监事会议事规则和制定《廉洁自律承诺书管理制度》、《涉嫌廉政问题的管理人员辞退（辞职）管理制度》等一百多项制度和行为准则，强调制度第一，董事长第二，在制度面前人人平等。
经营方面：
公司制定年度经营指标和工作目标，层层签订责任状，建立公司与各级经营者之间的新型契约关系，明确相关方的责、权、利。
法律方面：
要求严格遵守《公司法》、《劳动法》、《产品质量法》和《消费者权益保护法》等法律法规。
道德方面：
要求诚信经营，严格履行合同，及时缴纳税收、偿还贷款。
公司每年召开一次股东会议、半年召开一次董事会议、一年至少召开四次监事会议，经济运行监管小组、工作督办小组、安委会等进行经常性的检查。
监事会和监察室，对违规、失误、失责行为，进行分析处理，或提出惩戒建议，由董事会、股东会作出相应处理。
4.1.1.2b）落实财务责任
严格遵守会计准则和财务通则，完善财务内控、授权、监督机制。
由股东大会审批年度财务预、决算，保证了资金安全。
董事会下设预算委员会、投资管理委员会，公司制定《借款和各项费用开支标准及审批程序》等，规定企业日常资金只有总经理和常务副总经理按使用资金额大小分级审批，大型投资必须由投资管理委员会拟定可行性报告交董事会审议通过。
建立公司财务预警系统，把实际业绩与绩效目标、竞争对手、标杆企业、历史资料进行对比分析，寻找差距，分别实施警告，责令整改，介入管理等措施。
4.1.1.2c）规范内外部审计
董事会专门设立内审委员会，负责审阅公司财务报表的完整、准确及公正程度，评审公司内外部审计的性质、范围及内部治理的成效。
每年终了或年度内，审计部门按照公司有关制度对公司财务计划的执行情况及财务结果进行审计。
公司每年聘请专业会计师事务所对财务报表进行审计，独立于公司之外进行监督。
4.1.1.2d）保护各方利益
公司通过独立董事、职工董事、监事参与决策、监督，员工打分考核高层领导廉政情况，召开职代会，实行厂务公开等，防止企业决策失误、权力失控、利益失衡，保护股东特别是中小股东、员工权益。
公司切实履行与供方签订的《委托制造零部件协议书》、《技术协议书》、《质量合作协议》中规定的权力和义务，保护供方权益。
2004年是原材料价格波动幅度最大的一年，公司及时建立价格调整体系，规定了零部件价格随着原材料的价格波动而自动调整，使供方与公司共同发展。
4.1.1.3组织绩效的评审
4.1.1.3a）定期评审绩效
公司高层领导，基于战略目标和战略规划，建立了各职能系统纵向传递、跨系统之间横向沟通的“经传纬联”绩效测量管理系统（见图表6-1），制订了《绩效管理办法》。
根据企业战略和年度绩效目标的要求，收集、选择各种测量数据，每月、每半年、每年度都要召开专题会议，将近期绩效与历年的绩效数据作纵向比较，与竞争对手和标杆企业的绩效数据作横向比较，分析关键绩效的差距，找出薄弱环节，根据对绩效影响的程度，提出优先改进方案。
评审的内容和方法见图表1-2。
图表1-2组织绩效评审表
项目
内容
方法
周期
结果
长短期战略目标进展情况
战略实施情况和年度工作计划
年度总结会
年中分析会
平衡记分卡
标杆对比法
SWOT分析
每年一次
形成报告，调整、完善战略
经营过程绩效
财务绩效、产品和服务绩效、顾客与市场绩效、人力资源绩效、运营绩效
分析统计表
部门、分厂工作总结
总经理办公会议
每月一次
形成报告，采取相应改进措施
顾客与市场绩效
顾客满意度
顾客忠诚度
委托中国质量协会用户服务评价中心
公司调查
每年一次
形成报告，采取相应改进措施
市场占有率
公司自我测评
每年两次
人力资源绩效
员工流失率
统计分析
每月一次
形成报告，采取相应措施改进
人均培训时间
统计分析
每年一次
员工满意度
调查问卷
每年一次
竞争绩效
财务指标、顾客满意度、顾客忠诚度、市场占有率等
绩效分析会
每年两次
形成报告，采取措施，优先改进
高层领导绩效考核
经营情况、
工作业绩
总经理班子向董事会述职
董事会向股东会述职
职代会民主评议
员工打分
每年一次
决定奖罚、
班子优化和工作改进
评价预警和应变能力。
公司通过评审信息传递效率、预警机制、对内外部环境的敏感性、应变措施的及时性、有效性，来评价各部门、分厂的应变能力。
公司通过网站、电子邮件、商务协同系统和365情报网，保持高效、快捷、有效地传递信息，即时获取信息。
建立生产应急响应小组、顾客服务质量应急领导小组，制定紧急响应计划、停电停水应变计划等，对不可预测的变化，及时采取应对措施。
如对阿根廷的贸易壁垒、宏观调控中的融资、原材料上涨、电力短缺等问题，公司都能及时预警，从容应对。
公司主动变革的能力，成为应对未来挑战的核心竞争力。
4.1.1.3b）确定评审的关键绩效指标
高层领导确定了公司的关键绩效指标并定期进行绩效评审。
图表1-3
具体列出了公司的关键绩效指标、2005年目标值和近期绩效评审的结果。
图表1-32005年关键绩效指标测量系统
序号
指标类别
测量指标名称
数据来源
责任部门
近三年完成绩值
2005年目标值
近期绩效评审结果
2002年
2003年
2004年
2005年
2005年一季度
1
产品与服务绩效
新产品销售占总销售额比例（%）
统计表
营销中心
16.3
18.7
21.5
25
年度评审
2
顾客投诉处理率（%）
统计表
营销中心
98.6
99.3
100
100
100
3
交付时限
（小时）
统计表
营销中心
72
40
24
12
12
4
财务绩效
主营业务收入（亿元）
业务报表
财务部
8.1191
11.5594
15.088
20
4.2
5
利润总额（亿元）
业务报表
财务部
0.9787
1.491
1.9817
2.5
0.5145
6
流动资金周转率（次/年）
业务报表
财务部
1.94
2.20
2.54
2.8
半年度审核
7
顾客与市场绩效
顾客满意度（分）
第三方调查报告
营销中心
79.2
80.8
81.1
82.1
年度评审
8
顾客忠诚度（分）
第三方调查报告
营销中心
80.7
80.7
81.3
81.9
年度评审
9
市场占有率（%）
公司调查
营销中心
9.2
9.4
10.8
11.0
年度评审
10
运营绩效
研发
新品研发
周期（月）
考核表
技术部
24
18
15-18
14-17
半年度审核
11
新产品开
发数量
（个）
统计表
技术部
15
18
24
27
半年度审核
12
采购
零部件送
检合格率
（%）
月报表
统计表
采购部
97
97.8
98.3
99
98.6
13
供货及时
率（%）
月报表
统计表
采购部
93.96
94.49
97.08
98
97.63
14
生产与服务
成品一次
送检合格
率（%）
月报表
制造部
98.2
98.4
98.5
98.6
98.54
15
快速响应
时间（天）
统计表
制造部
4
3
2
1
1
16
全员劳动
生产率（万
元/人年）
月报表
统计表
制造部
31.5
42.3
45.1
48
12.21
17
人力资源绩效
员工满意度（分）
调查问卷
统计表
人力资源部
71.5
75.1
79
81
年度评审
18
员工流失率（%）
统计表
人力资源部
2.47
2.55
2.45
2.4
2.1
19
员工人均培训时间（课时）
统计表
人力资源部
5.9
8.5
10.05
11.0
2.37
4.1.1.3c）根据评审结果改进工作
公司根据评审结果，确定改进关键业务的优先次序，兑现奖罚，并将绩效与竞争对手、标杆企业进行比较分析，对典型经验，通过总结表彰大会、报告会、《德力西报》、《今日德力西》杂志等多种方式介绍推广。
对业绩一般或绩效不佳的，力求寻找突破口，有针对性地落实改进措施，并通过公司文件、报刊、会议等，传递给相关方，保持协调一致。
德力西善于通过评审寻求创新机会。
如我国加入WTO后，铜、铁、塑料等重要原材料价格因与国际市场接轨而涨落不定，对公司和合作伙伴的生产经营产生了较大影响。
高层领导通过对公司绩效的评审，深入分析，发现集中采购能在一定程度上化解这种风险，于是公司召开供方会议，推行这种新的原材料采购方式。
2003年7月份，公司在评审中发现，缺电对企业生产的影响有日益严重的趋势，决定将在建的工业园2000Kw备用发电机组改为6000Kw,进行重新设计，追加预算,确保了生产规模扩大的需要。
4.1.1.3d）高层领导的绩效评价
对高层领导的绩效，公司通过自上而下、自下而上相结合的方式收集素材，评审内容为经营管理、领导能力、交往活动的伦理行为、创新精神、团队合作、职业操守等方面的综合绩效。
自上而下是：
股东会听取董事会述职，董事会听取总经理班子的述职，总经理考核总经理班子的成员；自下而上是：
员工给高层领导打分，职代会民主评议。
评审由自我评价、民主评议、正式的绩效管理评审三结合得出最后结果。
评审结果存入档案，同时反馈本人。
公司根据评审结果，决定高层领导奖罚，班子优化和工作改进。
2004年公司根据评审结果发放高层领导绩效奖金155万元，调整了1名高层领导的职务。
对要求改进的项目，根据《绩效评审办法》，在月度、年中、年末评审中追踪、监控，实施检查验收，保证评审的有效性。
同时公司还将市场绩效、顾客满意度、合作伙伴信息作为评价高层领导的重要外部信息，以此改进高层的决策与管理。
如2003年经销商反映公司浪涌保护器开发速度较慢，而市场需求迫切。
为此，总经理办公会决定成立由技术副总为组长的研发小组，组织技术攻关，不到6个月新产品投放市场，受到了经销商与用户的肯定。
4.1.2社会责任
公司积极履行公共责任和公民义务，恪守道德规范，在环境保护、能源消耗、安全生产等方面认真执行国家有关的法律法规。
4.1.2.1公共责任
4.1.2.1a）评估风险并采取对策
公司成立安全生产委员会、应急响应小组，设专职安全监察员，各分厂设兼职安全员，制订29项环安卫方面的相关制度，通过认证、加强培训、实施风险识别、过程控制、监督，形成全方位的管理体系，进行风险评估并采取对策。
主要测量方法和目标见图表1-4。
图表1-4风险测量方法和目标表
项目
目标
过程控制措施
测量方法
负责部门
环境保护
废气
苯≤10mg/m3甲苯≤100mg/m3二甲苯100mg/m3环已酮≤100mg/m3
工艺改进、设备更新、排风设施、环安卫管理体系考核制度、环境保护制度
升级会员 