保利物业绩效管理办法试行版.docx
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保利物业绩效管理办法试行版
保利物业绩效管理办法
总则
第一条绩效考核的目标
通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。
第二条绩效考核的基本原则
一、公开性原则：
考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、
时间等事宜，使考核有透明度；
二、客观性原则：
考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实
根据；
三、开放沟通原则：
在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通
与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；
四、差别性原则：
对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作
内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。
第三条适用范围
本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：
一、岗位承包人员；
二、其他临聘人员。
第四条相关定义：
一、绩效管理：
是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，
以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；
二、绩效考核：
绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的
工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程；
三、月度考核：
考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；
四、季度考核：
根据全年制定的各层管理者《绩效目标责任书》和评分标准，对当期
的工作完成情况进行考核；
五、年度考核：
根据各中心、室的年度《绩效目标责任书》的完成情况进行考核。
第五条职责
一、人力资源部门：
建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、
年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；
二、办公室：
组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中心、室负责人《经营管理责任书》的签订；
三、品质监管部门：
分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；
四、财务管理部门：
分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；
五、工程管理部门：
分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；
六、各职能部门、服务中心：
将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人
员签定《绩效目标责任书》，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层员工的绩效考核。
第六条绩效考核的周期与适用岗位：
绩效考核周期分为：
月度考核、季度考核、年度考核。
考核周期
适用岗位
月度考核
基层员工
季度/年度考核
基层管理者
中层管理者
高层管理者
注：
基层员工指领班级一下的普通员工。
基层管理者指领班、副主管、主管。
中层管理者指副经理、经理。
高层管理者指总经理、副总经理、总经理助理。
第一章绩效考核办法
第七条绩效考核维度和指标的选择
一、公司领导
1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；
2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。
注：
专业分管领导指分管公司职能部门领导，如办公室、人力资源部、品质监管部、工程管理部、客户服务部、安防管理部、财务管理部等部门的公司领导。
项目分管领导指分管项目服务中心的公司领导。
若既管理职能部门又分管项目服务中心，其年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。
二、职能部门正（副）经理
职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户满意度分别占一定比例的方式进行考核。
三、服务中心负责人
每年10-12月份经营管理部门根据公司发展战略规划、组织完成各职能部门、服务中心下年度经营管理目标,完成各服务中心《经营管理责任书》，于每年2月10日前由公司总经理与各服务中心负责人签定《经营管理责任书》，并报人力资源部门备案。
年度考核小组根据每年《经营管理责任书》所设定的考核指标及目标值，结合公司全年重点工作侧重，对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上，从经营财务类、品牌建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑。
住宅类项目和写字楼商业项目则根据服务特点在具体指标上有所区分。
服务中心绩效考核指标维度与权重（住宅项目、商业项目通用）
指标维度
经营
管理类
品牌
建设类
内部
运营类
学习
成长类
警戒指标
成熟项目
25%
40%
25%
10%
非成熟项目
20%
45%
25%
10%
四、服务中心下属部门正（副）负责人
根据服务中心各部门对经营目标承担责任及影响程度，服务中心各下属部门指标设定
原则和权重如下：
指标维度
客服部
工程部
安防部
财务部
人事行政部
经营
管理类
20%
10%
10%
10%
10%
品牌
建设类
40%
45%
40%
25%
10%
内部
运营类
20%
25%
30%
45%
50%
学习与成长类
10%
10%
10%
10%
20%
综合评价
10%
10%
10%
10%
10%
警戒指标
根据设定的全年各项目绩效目标责任书和《服务中心下属部门考核标准》，将各公司服务中心的考核指标目标分解到其下属部门，相应的制定其目标值，并指导服务中心负责人与下属部门负责人签定《绩效目标责任书》。
四、基层员工
各服务中心下属部门负责人每年12月组织相关人员对基层员工的各岗位绩效考核指标
内容进行修订，基层员工的绩效考核指标包括：
岗位职责和工作表现两大类指标。
基层员工月度考核指标原则
指标维度
绩效指标
岗位职责
按岗位分工职责要求进行评价
工作表现
工作态度
团队协作
服务礼仪及形象
综合评价
六、保利物业各公司实施统一的警戒指标标准
各级员工均按统一的个人警戒指标进行扣减分，保证绩效考核的公正性。
绩效指标
指标说明
或统计方法
评分标准
数据
来源
1、员工违纪
当期不得发生下属员工严重违纪违规
发生时当事员工扣50分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起
人力资
源部门
2、工伤事故
当期不得发生工伤事故
发生时二级部门负责人扣3分，服务中心（总）经理扣2分，分管领导扣1分起。
人力资源部门
3.业户关系处理
当期不得发生与业主的肢体语言冲突，破坏公司品牌形象
发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。
客户服务部门
4、治安管理
（大厦入室盗窃）
当期不得发生治安责任事故
发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起。
（住宅入室盗窃不含）
安防管理部门
5、消防管理
（消防系统故障）
当期不得发生消防安全责任事故
发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。
安防管理部门
6、车辆管理
当期不得发生车辆被盗责任事故
发生时当事员工扣100分/起，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。
安防管理部门
7、安全生产
当期不得发生重大安全生产责任事故（单次损失1万元以上）
发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起
工程管理部门
8、品牌维护
当期不得发生有损公司品牌形象或给公司造成经济损失的事件
发生时当事员工扣50分起，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣100分，分管领导扣5分起
品质监管部门
9、收费违规事件
不得发生未按规定收费的事件
发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起
财务管理部门
10、资金安全性
不得发生因管理责任导致资金流失事件
发生时当事员工扣20分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。
财务管理部门
注：
若某数据来源部门因各种客观原因不能履行相应职责，由品质监管部代为履行相应数据收集的职责。
第八条绩效指标目标值和评分标准的设定
一、绩效指标目标值的设定原则
1、可控性：
必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，
根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；
2、参考性：
根据各类历史同期的数据值和可预测的全年工作难度、压力以及外界因素进行分析，制定合适的绩效目标值；
3、指标的权重设置应该适当，一般在5－30％之间。
对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标的关键指标权重可加大，辅助指标权重可减小；重点有待加强的指标的权重可加大；工作难度大、工作量大的指标权重可加大。
二、评分标准的设定原则
1、每份考核标准的绩效基础分均以100分计；
2、考核评分坚持“可减可加”的原则，每个岗位都应有可减可加分项目；
3、扣分项目以扣完该项目配分为止，除特殊说明外一般不评负分；
4、加分项目以配分的150%为上限，每份考核总分不得超过120分。
第九条绩效考核评级办法
一、基层员工
基层员工的考核结果按照强制分布进行分配。
每月基层员工月度绩效考核完成后，按照公司规定的强制分布比例挂钩，按“基层员工绩效等级人数强制分配表”确定每个月不同绩效等级人数的比例。
服务中心负责人按员工考核成绩从高到低进行排列，分别确定员工绩效等级A、B﹢、B、B-、C、D；
基层员工绩效等级人数强制分配表
序号
A等
B﹢等
B等
B-
C等
D等
1
≤15%
无限制
≥10%
无限制
注:
人数计算超过0.5人以1人计，低于0.4人以0人计。
（按参加当期考核人员计算）
二、管理人员（职能部门员工和中、高层管理者）：
各级管理人员的绩效等级按绩效考核分数成绩进行计算，绩效考核等级为：
序号
分数
等级
备注
1
105分以上
A
2
95-104.9分
B﹢
3
90—94.9分
B
4
80-89.9分
B-
5
70-79.9分
C
6
70分以下
D
第二章绩效考核的实施
第十条对考核者的培训
一、对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准；
二、绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：
1、对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；
2、要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；
3、要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。
4、首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，部门负责人对部门员工进行培训讲解，培训内容包括本手册及考核汇总表。
第十一条绩效考核操作步骤
一、月度绩效考核
1、各职能部门、服务中心负责人按各岗位的《岗位绩效考核评价标准》对下属基层员工进行月度考核。
于当月5日前完成月度考核工作，填写“绩效考核表”，并按绩效工资核算方法核算基层员工每月绩效工资额，并将绩效工资汇总表上报人力资源部审核；
2、人力资源部门对基层员工月度绩效工资审核通过后报财务管理部门，与当月工资同时发放。
二、季度绩效考核
1、各中层管理者于每个季度结束后，收集下属各部门业绩指标数据，按《各服务中心下属部门绩效考核评价标准》进行考核，于下季度第一个月10日前完成各部门季度绩效考核，填写“绩效考核表”，经考核部门人员确认后作为相关人员季度绩效考核成绩，并将绩效工资汇总表和个人考核表上报人力资源部门；
2、人力资源部门于下季度第一个月14日前完成各层管理者季度绩效工资审核，报公司领导批准后于15日前与工资同时发放。
三、年度绩效考核
人力资源部门在每个年度结束后的第一个月组织“年度绩效考核小组”编制《年度绩效考核方案》，收集与各层管理人员年度绩效考核相关的业绩指标数据进行绩效考核，并根据考核结果计算各层管理人员的年度绩效工资。
第十二条绩效面谈与监管
一、绩效面谈
1、绩效考核者须在考核结束后，组织下属进行绩效改善面谈，对于需要改善的绩效项目填写“绩效改善面谈计划表”，由员工本人签字确认；
2、人力资源部门对绩效面谈的执行情况进行抽样检查，对没有按规定执行的绩效考核者，责成限期完成。
二、绩效考核监管
1、各级员工（被考核者）对个人绩效考核结果如有异议可向人力资源部门进行申诉,由人力资源部门跟进处理结果；
2、人力资源部门应组织人员对考核过程及结果的公平、公正性进行抽样检查，发现问题及时进行改正，情节严重者按相关规定进行行政处罚。
第三章绩效考核结果应用
第十三条绩效考核工资核算
一、基层员工绩效工资核算
基层员工月度绩效工资是按强制分布的绩效考核结果作为绩效工资发放依据，按“绩效等级与绩效系数对照表”六个绩效等级比例进行核算；
绩效等级与绩效系数对照表
序号
等级
绩效工资系数
备注
1
A
1.2
2
B﹢
1.1
3
B
1
4
B-
0.9
5
C
0.7
6
D
0
二、管理人员绩效工资核算：
各级管理人员的绩效工资按绩效成绩进行计算，绩效工资计算公式为：
序号
分数
等级
绩效工资系数
备注
1
105分以上
A
1.2
2
95-104.9分
B﹢
1.1
3
90—94.9分
B
1
4
80-89.9分
B-
0.9
5
70-79.9分
C
0.7
6
70分以下
D
0
三、对于当期考核的同层级员工，绩效工资总额上要执行“当期实发绩效工资总额小于等于应发绩效工资总额”原则；
四、考核出勤率的核定
1、所有人员在考核期间因产假、陪产假及半个月以上的病假（工伤假除外）原因缺勤时，按实际出勤率计算绩效工资，其余请休假不再扣发绩效工资；
2、出勤率=（21.75*月份数-缺勤天数）/21.75*月份数
第十四条绩效考核结果运用
一、对服务中心项目季度考核成绩进行排名，并对其考核结果进行运用：
1、每季度考核结束后，对项目成绩排名第一名和最后一名的服务中心，进行通报；
2、对于连续三个季度项目成绩排名前二位服务中心，其考核成绩作为各公司年度先进单位评选的优先条件；对于连续二个季度项目考核成绩排名后二位服务中心，取消其项目年度各类先进评选的资格（先进单位、先进集体、先进个人）。
二、对员工个人考核，公司将对绩效成绩进行统计，并对考核结果进行运用：
1、对于一个考核年度内，考核评级有四次均在A等的员工，其年度基本工资调整时优先考虑在本岗位工资级别范围内调升；
2、对于连续两个考核年度内，考核评级有十次在B﹢或A等的员工，其年度基本工资调整时考虑在本岗位工资级别范围内调升；
3、对于一个考核年度内出现三次及以上在C等的员工，其基本工资等级在本岗位工资级别范围内降低一级；
4、一个考核年度内,绩效考核两次以上被评为D等的，被证明不能胜任本岗位工作，
经过在岗培训和调整工作岗位仍不能胜任工作的，给予解除劳动合同。
5、试用期员工考核成绩不与考核工资挂钩，但是作为转正考核及工资评级的参考依据。
附则
第十五条本方案的最终解释权归保利广州物业管理有限公司人力资源中心。
第十七条本管理办法实施时间从2011年*月*日起实施。
附件：
1、《经营管理责任书》
2、《住宅项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）》
3、《写字楼项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）》
4、《绩效考核指标定义》
5、《内部客户满意度调查表》
6、《服务中心下属部门绩效考核标准》
7、《绩效目标责任书》
8、《工作表现记录表》
9、《绩效改善面谈计划表》
10、《绩效工资核算汇总表》
11、《绩效工资计划与实发对照表》
附件一：
公司
物业服务中心年度经营管理责任书
为充分调动各项目物业服务中心的工作积极性，发挥物业服务中心管理人员的主观能动性，保证公司年度经营管理工作目标的实现，依据公司绩效管理制度，经双方充分协商，达成一致，订立本责任书，双方共同遵守执行。
第一条根据公司年度经营管理工作目标，结合物业服务中心的实际情况，订立
物业服务中心年度经营管理目标，并于年底进行考核：
一、经营类指标
物业服务中心保证严格执行服务中心编制并经公司审核批准的《年物业服务中心收支预算》，严格遵守公司财务管理制度，执行公司批准或政府规定的收费标准，守法经营，并达成以下经营目标：
1、全年实现总收入达到元；
2、全年物业服务收费率：
住宅物业服务收费率达到％，
商业物业服务收费率达到％，
别墅物业服务收费率达到％，
写字楼物业服务收费率达到％，
车位物业服务收费率达到％，
年以前年度物业服务收费率达到元；
3、项目全年上缴公司（含公司经费分摊）元。
二、品牌建设类指标
1、在公司组织的年度业主满意度第三方调查中，业主满意度在以上；
2、在公司品质管理部门进行的业主满意率电话调查中，全年业主满意率在％以上；
3、公司受理的业主对物业管理服务的有效投诉全年不超过宗；
4、全年不得发生因物业服务工作问题到公司、集团或政府部门集体上访、群体性重大投诉、媒体曝光等损害公司品牌的负面事件；
三、内部管控类指标
1、全年入屋盗窃发案率不得超过宗；不得发生治安责任事故和消防安全责任事故
及停车场车辆被盗责任事故；
2、共用设施完好率在％以上，共用设备设施全年正常运行率在％以上，全年因服务中心管理维护范围的设备故障发生停水、停电各不得超过次（市政部门停水、停电和正常检修除外），维修、报修项目响应率达到％，全年不得发生重大安全生产责任事故；
3、全年外委服务合同执行率达到％；
4、公司在对物业服务中心的工作检查中，书面提出的整改事项完成率全年为％；
5、全年发生的工伤事故人数不得超过人次，不得发生员工严重违纪违规事件；
6、全年劳动合同签订率为％。
四、学习成长类指标
1、加强员工培训和企业文化建设，积极宣贯企业文化理念，％完成公司下达相关的各项工作任务；
2、营造拼搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉（上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰）；
3、关注员工职业生涯发展，为公司培养输送人材；重视员工队伍的梯队建设，建立和完善后备库；
4、鼓励员工自我学习与成长，获得相关资格证书及学历证书。
五、计划管理类指标
按时完成经公司核准的《服务中心年度工作计划书》以及公司下达的各项工作任务，保证工作质量。
第二条公司依据公司绩效考核制度和相关规章制度，根据物业服务中心完成第一条中规定的各项指标的完成情况，对物业服务中心负责人和相关员工实行绩效考核和对应奖惩。
第三条本责任书经过公司总经理和物业服务中心负责人签署后正式生效。
第四条本责任书一式两份，公司及服务中心各存一份。
总经理：
服务中心负责人：
日期：
日期：
附件二：
住宅项目考核指标及评分标准（年度绩效考核指标）
指标
维度
绩效指标
评分标准
成熟项目
非成熟项目
数据来源
权重
配分
权重
配分
经营
管理类
25%
1、总收入目标达成率
低于目标值0.2%扣1分,
高于目标值0.2%加1分
25%
5分
20%
10分
财务管理部门
2、年度管理费收费率
低于目标值0.2%扣1分,
高于目标值0.2%加1分
15分
10分
3、利润目标达成率
低于目标值0.2%扣1分,
高于目标值0.2%加1分
5分
——
品牌
建设类
40%
4、第三方调查业户整体满意度
低于目标值1扣2分，
高于目标值1加2分
40%
20分
45%
25分
品质监管部门
5、电话调查满意率
低于目标值1%扣1分，
高于目标值1%加1分
10分
10分
6、公司受理有效投诉
超过目标值1宗扣5分。
5分
5分
7、神秘客户调查
5分
5分
内部
运营类
25%
8、投诉报修处理完成率
低于目标值1%扣2分
25%
8分
25%
5分
品质监管部门
9、客户报事回访满意率
低于目标值1%扣2分
8分
5分
10、入室盗窃案发控制
超过目标值扣5分
5分
10分
安防管理部门
11、因管理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数
超过目标值1宗扣2分
4分
5分
工程管理部门
学习
成长类
10%
12、人才培养
人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次
10%
——
10%
——
人力资源部门
13、团队荣誉
上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批评通报扣2分/次
5分
5分
14、培训计划完成性
出现一宗未完成扣1分。
5分
5分
备注：
入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值根据年底下达指标进行计算，数据累加计算。
如：
某服务中心全年停水电目标值为5宗，第一季度出现6宗，超过目标值1宗，扣1分，第二季度又出现2宗，此时扣2分。
住宅项目（总）经理考核指标及评分标准（季度绩效考核指标）
指标
维度
绩效指标
评分标准
成熟项目
非成熟项目
数据来源
权重
配分
权重
配分
经营
管理类
25%
1、当期管理费收费率
低于目标值0.2%扣1分,
高于目标值0.2%加1分
25%
25分
20%
20分
财务管理部门
品牌
建设类
35%
2、电话调查满意率
低于目标值1%扣1分，
高于目标值1%加1分
35%
25分
35%
20分
品质监管部门
3、公司受理有效投诉
超过目标值1宗扣5分起。
10分
15分
内部
运营类
30%
4、投诉报修处理完成率
低于目标值1%扣2分。
30%
10分
35%
15分
品质监管部门
5、客户报事回访满意率
低于目标值1%扣2分.
10分
10分
品质监管部门
6、入室盗窃案发控制
超过目标值扣5分
5分
5分
安防管理部门
7、因管理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数
超过目标值1宗扣2分
5分
5分
工程管理部门
学习
成长类
10%
8、人才培养
人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次
10%
——
10%
——
人力资源部门
9、团队荣誉
上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批评通报扣2分/次
5分
5分
10、培训计划完成性
出现一宗未完成扣1分。
5分
5分
备注：
1.入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值根据年底下达指标进行计算，数据累加计算。
如：
某服务中心全年停水电目标值为5
升级会员 