可口可乐中国市场的营销策略及启示.docx

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可口可乐中国市场的营销策略及启示

可口可乐中国市场的营销策略及启示

姓名：

王晶

专业：

08财务管理2班

学号：

202111512225

摘要：

可口可乐公司目前全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋。

目前的国产化率高达98%，“外乡化〞是可口可乐公司推行全球化的开展策略。

在中国市场上也是本着外乡化的开展策略采取特约装瓶商系统，目前是中国市场最畅销的饮料，建立了23个装瓶厂。

可口可乐公司在中国的营销渠道的特点是在“消费者行为〞的原那么上实施现代渠道，在中国市场启动101工程效劳终端零售市场。

中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销策略的能力普遍缺乏，所以可口可乐公司“物有所值〞“无处不在〞和“心中首选〞三环“环环相扣〞的市场营销策略，在理论和实践方面中国企业均可以获得极其重要的启示和借鉴。

关键词：

营销策略渠道特点外乡化问题及对策启示及借鉴

一可口可乐公司简介

可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，单独拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：

可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。

全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。

可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。

在世界著名的“国际品牌〞参谋公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐〞以689.5亿美元名列榜首。

可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：

以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

1.可口可乐公司的多品牌战略：

以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。

这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的躲避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

2.可口可乐公司的根本策略：

①以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；②选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；③与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一。

④以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；⑤把资金投放于各市场中最具潜力的领域；⑥在各方面提升效能和经济效益。

3.可口可乐公司的营销策略：

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略。

1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，随着市场及消费者消费特点的开展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A开展为3P，物有所值、无处不在、心中首选。

4.可口可乐公司的经营理念：

①持续提高产品质量，如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS〔TheCoca-ColaQualitySystem〕系统，就是充分表达了可口可乐的这种理念。

2.重视提升工作效率。

3.不断完善销售网络，其无处不在（Pervasiveness）的营销策略正是这种理念的集中表达。

可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。

4.重视培训专业人才，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。

另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。

　5.可口可乐公司的业绩成果：

年度全球可口可乐公司产品人均饮用量以到达74杯，2002年底可口可乐公司全球雇员以到达大约49，000人，可口可乐公司2003年公布的数据显示2002年底可口可乐实现全球销量194亿标准箱。

　二可口可乐公司的全球开展战略——“外乡化〞

　　“外乡化〞是二战结束后可口可乐公司推行全球化开展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。

据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“外乡化〞的策略建起了1200多家装瓶厂。

现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜（ThinkLocal,ActLocal）〞的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

最大限度的保持着“外乡化〞和“国际化〞的一致。

可口可乐公司的全球开展策略——特约经营模式。

通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作外乡化的和谐统一。

　三可口可乐公司在中国的开展历程

第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的开展阶段。

可口可乐在中国的开展历史最早起源于1927年。

当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。

1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。

第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场开展的阶段。

1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。

可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大局部由中资或华人企业控股。

1.可口可乐在中国市场的现状

　　可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料〞。

可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。

可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。

可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。

可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

2.可口可乐公司在中国的开展战略：

“外乡化〞战略

　2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国外乡的气息创造了条件。

2002年，首次任命了三位中国外乡人士担任副总经理。

在加快内部管理外乡化的同时，可口可乐在营销工作方面的外乡化工作也在不断强化。

例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福〞包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

3.可口可乐公司在中国的开展策略：

特约装瓶商系统

特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。

到2003年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，具体如图4-1-1所示：

特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。

可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，根本覆盖了中国所有的省份。

3.善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务开展的重要策略。

中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。

可口可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲，走向韩日世界杯赛场。

　　4.各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。

人们不会忘记1986年的可口可乐。

这一年中国首次承办亚运会，可口可乐即成为首批在央视播出广告的外企。

分布各比赛场馆的免费品尝活动伴随着亚运赛事的报道走进千家万户。

国人普遍对这一“天上掉馅饼〞的举措感到好奇，他们没有想到在免费品尝之后，多数人的消费选择天平已经不自觉地发生了倾斜。

　　5.可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。

可口可乐已经在中国建立了建成52所希望小学，100座希望书库，6万名学生得到了可口可乐的救助。

在全国保护母亲河行动中，可口可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。

〔2〕可口可乐公司在中国的营销渠道的特点

　1.中国市场的根本特点：

①中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。

②中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广阔乡镇市场仍然占据着主导的位置。

2.中国市场的营销渠道特点：

传统零售渠道〔如食杂店〕依然占据着市场的主导地位，中间商的开展水平及速度均显得比较落后，在局部零售业开展迅速的地区甚至出现了中间商渠道开展停滞或者倒退的现象。

中国日用消费品市场的营销渠道结构复杂，一方面，在同一区域不同层次、不同形式的渠道同时大量并存，不同区域间，营销渠道的特点又存在显著的差异，并且，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力缺乏，因此，日用消费品渠道的平均效劳本钱相对偏高。

由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最根本的原那么就是“消费者行为〞

3.现代渠道——是可口可乐公司一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢〞是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。

事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。

当然，可口可乐的现代渠道策略并不是完美的，在每个阶段也都会存在其特定的问题。

比方可口可乐现在普遍存在着不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题以及现代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。

　4.可口可乐公司的101工程：

　可以看出，可口可乐对于批发和零售渠道的策略正是其无处不在策略的具体表达，依据自身对中国市场的开发程度，可口可乐在不同时期不断调整运作结构，具体如下：

2000年可口可乐开始在中国市场启动101工程效劳终端零售市场。

可口可乐推广的101工程就是可口可乐开展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。

可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。

可口可乐对于101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商，因此，在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接。

四可口可乐中国市场营销渠道主要问题及对策思考

　　就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场外乡化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，然而完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在局部需要改善和提高的瑕疵。

1.在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题。

可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。

此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致，以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来，例如：

1.可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，局部地区间差价明显；促销活动内容不一；产品的种类并不一致等。

对策建议：

要解决以上问题，可口可乐公司首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的根底上，进一步完善及强化各个局部的具体功能，尤其是强化中国客户管理组〔CCMG〕与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。

其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的效劳标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准效劳每一个客户门店及区域。

2.批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。

销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。

现代渠道的迅速开展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力，销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高的因素。

对策建议：

1.努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，保持恰当的101合作伙伴的区域规模，提高对客户的影响程度，维持客户的积极性。

2.保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡，既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡。

3.不能忽略对批发客户的维护和开发，尤其是局部特别市场以及偏远地区市场。

五可口可乐中国市场营销策略的启示及借鉴

可口可乐公司是一个非常重视营销的企业，是一个严格遵守其外乡化开展战略的务实的跨国企业，另一方面在理论和实践方面均可以获得极其重要的启示和借鉴。

可口可乐公司的市场营销策略，即“物有所值〞“无处不在〞和“心中首选〞三环“环环相扣〞策略〔见图5-1-1〕，可以发现，它具体包含有三层含义：

一是可口可乐重视市场营销每一个要素的作用，决不忽略任何一方面，其中，“物有所值〞策略主要是指产品以及价格策略，“无处不在〞策略那么是指渠道策略，“心中首选〞策略就是指可口可乐的广告及促销策略；二是可口可乐的营销策略同样坚持以消费者的真实角度决定企业的营销目标；三是可口可乐追求市场营销的整体效率，十分强调各种要素的平衡及综合效果，追求产品、价格、渠道及促销等市场营销要素作用于企业的综合效率最大。

这就是环环相扣原那么的表达。

　　由此，可以发现可口可乐能够领导全球企业营销的重要原理，就是既要追求不断完善市场营销各要素效率的提高，同时还要追求市场营销要素之间的相互平衡，需要重视营销要素综合效率的提高。

那么是什么决定了可口可乐此种市场营销策略的成功呢？

是市场营销要素〔4P〕作用于企业的实际方式。

市场营销要素作用于企业的实际形式归纳总结为——“互斥模型〞。

那么，市场营销四要素〔4P〕作用于该企业的具体方式用公式方式表示：

·用数学公式可以具体表达为：

1.V=f（SX,D,F,f,μ）+ε≈SZ/Dn=D-nSXcos-1α　（n=1,2,3,…）2.D=f（F,f）+ε=β0+β1F-β1’+β2fβ2+β12F-β1〞fβ2〞+ε　3.f=f（fp,ft,fe）≤min（FL,FR）+μ4.F=f（FL,FR）　

产品〔Product〕、价格〔Price〕、渠道〔Place〕、促销〔Promotion〕，即著名的4Ps。

产品〔含效劳〕是企业市场营销中极其重要的环节，因此，维护和提高产品价值是市场营销的根底工作。

当然，维持和提高的具体方式很多，如提高产品质量、提高技术含量等。

价格只是市场营销中的一个重要环节，并且在不考虑价格转化为其他力量的情况下，价格并不能从根本上提高企业获取利益的能力。

只有与产品、促销及渠道相匹配时价格才能发挥应有的效用，因此，过分迷恋价格竞争显然是行不通的。

分销（Place）：

企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。

　促销（Promotion）：

企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为〔如让利，买一送一，营销现场气氛等等〕促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

市场营销的四个要素实践中是可以实现局部功能的互相转换的。

例如：

产品包装，在一定条件下就是小众媒体的组成局部，因此，也可以提高促销推力的综合作用。

再例如，产品价格在一定条件下常常可以分化。

它既可以局局部化成为产品的排斥力，也可以局局部化为促销或者渠道的推力。

通过以上市场营销的“互斥模型〞的分析，结合中国企业的实际，可以发现比照可口可乐公司的市场营销策略，即使是中国的一流企业也存在着非常显著的差距，包括：

中国企业普遍缺乏对市场营销的全面认识，往往过于偏重某种因素的作用，而不懂得因时因地调整策略；中国企业普遍缺乏系统、长期的规划和理念，因此，企业市场营销的手段混乱，资源浪费严重；中国企业普遍缺乏系统的控制能力，热衷于拥有资产而不重视信息的管理；中国企业还缺乏认识自我的方法和勇气，企业团队学习的意识和能力相对缺乏。

多数中国日用消费品企业并不了解也不重视对于市场以及自身状况的分析和研究，往往依赖于个别精英分子的主观判断，或者过去曾经成功的客观经验，因此，中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销策略的能力普遍缺乏。

这就是造成目前娃哈哈企业开展瓶颈的主要原因。

中国企业与跨国企业竞争的关键——“中国企业国际化〞的速度与“跨国企业外乡化〞的速度谁到底更快？

然而，令人担忧的是：

当中国企业目前还普遍沉静在对90年代末本世纪初良好市场表现的回忆当中，忘记学习和进步的时候，国际跨国企业又重新出发了。

这一次他们一定会将外乡化的速度增至极快。

中国企业要想实现开展，就市场营销而言，中国企业至少必需达成以下四个目标：

　　1.全面认识市场营销作用于企业的实际方式，并依据企业自身的市场营销理念，建立并不断完整企业的市场营销规划；

　　2.转变经营观念，重视培养良好的企业生态环境，更加重视对于营销信息的控制，而不是拥有资产的欲望；

　　3.建立客观分析自身的体制和方法，并努力根据自身的实际阶段制订并执行有针对性的市场方案；

　　4.真正重视内部流程和信息化的建设，通过流程及市场的不断完善提高企业的运作效率，改变单纯依赖英雄的主观的运作体制。