管理学原理实践考核作业.docx

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管理学原理实践考核作业

管理学原理

1 根据本章学习的内容，结合实际例子，说明如何在管理活动

中运用学习研究管理学的一般方法？

答；管理学的研究方法有三种：

归纳法、试验法、演绎法。

第

一种是从个别到一般，第三种是从一般到个别。

遵照这三种方

法学习运用。

管理理论来源于管理实践，并指导实践，

同时管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。

理论联系实际

的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以

及带着问题学习等多种方式、通过这种方法，有助于提高学习

者运用管理的基本理论的方法去发现问题、分析问题和解决问

题的能

力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

2 根据本章学习的内容，结合实际例子，谈谈科学管理理论对

目前我国企业管理的启发。

答；我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是降低成本，

提高生产效率，以谋求企业更大的利润。

泰勒的科学管理的启

示有：

1、管理的中心问题是提高劳动生产率

2、对工作定额，以挖掘工人的劳动生产率。

3、能力与工作相匹配，让每个员工能尽其所长，同时还要对他

们进行培训。

4、标准化，对员工的操作方法和工作环境标准化便于管理。

5、差别计件工资制，激励员工工作。

6、计划和执行相分离。

计划部门专门研究和制定公司的计划，

执行部门专门执行。

3 根据本章学习的内容，结合实际例子，说明企业如何提高自

身的商业道德。

答；1；要明确自己的社会责任企业整体的道德责任

道德责任必然要受到两种因素的支配。

首先，它的 行为必然要

遵循市场体制的伦理原则。

其次，它 应当追求的目的也规定了

它应遵循的伦理准则或 企业道德责任。

企业的根本目的，一是

为社会提 供最大的产出。

2；提高管理者得素养，规范员工的行为。

满足所有利益

相关者的需要，公平地对待所有的利益相关者。

从经济

效率 方面说，由企业的第一个目的可以直接得出企业 的

首要道德责任，即应当高效率地为社会提供所需要的产

品和服务。

4 根据本章学习的内容，举例说明计划工作原理的应用。

答；计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，

也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的

职能，遵循其原理。

例如：

某食用油公司，计划从市场购进 N

吨大豆以满足生产所需。

大豆的品种、质量、产地、单价、交

货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实

现的因素。

要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用

的因素。

为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非

转基因品种的东北产大豆。

同时必须在可能最短的时间里进行

开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。

如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现

目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。

使用投资回收率

这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而

确保计划工作质量。

除此之外，必须使我们的计划工作具有灵

活性。

若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，

我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大

豆作为替代品。

为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据

当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划

得以实施。

如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮

计划。

这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。

那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。

这样就使

得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前

站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。

5根据本章学习的内容，结合实例分析组织战略分析和设计的

过程。

组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理

原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。

企业战略规划

是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实

施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新

战略的过程。

 组织分析是组织战略规划的基础，对企业战略规

划起到承前启后的作用，组织战略规划又促进组织分析企业的

不足、确定改进方案。

二者是不可或缺、相辅相成的。

6 根据本章学习的内容，结合实例分析组织决策的过程。

1、判断问题——认识和分析问题

决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需

要实现的目标。

决策是围绕着问题而展开的。

没有问题就不需

要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。

2、明确决策目标

在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到

什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一

问题所希望得到的结果。

3、拟订可供选择的行动方案

决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。

为

解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。

各种行动方案

都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。

4、分析评价方案各行动案

决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。

为

此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括

目标达成度、成本、可行程度等。

5、选择满意方案并组织实施

在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选

择一个满意方案并付诸实施。

6、监督与反馈

这是决策过程中的最后一个步骤。

一个决策者应该通过信息的

反馈来衡量决策的效果。

决策是一种事前的设想，在实际的实

施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的

条件完全相吻合，

7 根据本章学习的内容，举例说明组织工作原理的应用

一、目标统一原理

目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于

实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

1．分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分

工、职权的分工。

（1）管理层次的分工，即分级管理。

组织层次

一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每

一管理层次均有相应才能的人与之适应。

管理层次须分明。

（2）

部门的分工，即部门划分。

划分部门是为了把整体任务分散化，

是为了有效地完成组织目标。

因此，部门划分应该是有利于目

标的完成，有利于部门间的协调。

（3）职权的分工，组织结构中

有三种职权类型：

直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理

管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数

越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越

是对等一致，组织结构就越是有效

集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分

权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

无弹性的集权可以造成组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理

稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定

性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

8 根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织结构形

式。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各

级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级

的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不

另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能

基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：

结

构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责

人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复

杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高

主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用於规

模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比

较复杂的企业并不适宜。

职能职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相

应地设立一些职能机构。

　　职能制的优点是能适应现代化工

业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分

发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.

但缺点也很明显：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成

了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的

责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的

现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛

盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律

松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺

陷，现代企业一般都不采用职能制。

　　　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是

在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优

点而建立起来的。

　　直线－职能制的优点是：

既保证了企业

管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充

分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协

作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告

请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方

面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合

委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟

通作用，帮助高层领导出谋划策。

　　事业部制它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型

企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年

我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

?

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一

个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，

原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业

部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保

留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业

部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采

购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事

业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

　9

唯物辩证法认为，运动和变化是自然物质世界和人类社会存在

的基本属性，是不以人们一直为专一的客观规律。

面对变化着

的环境，各类组织的管理理念、工作方式、结构体系、人员配

备与组织文化等也随之变化，以求的组织的生存和发展。

从系统论的观点看组织边个是组织内、外环境因素综合作用的

结果。

其一，环境的变化对组织的生存和发展既是一种压力，

也是组织寻求新的发展机会和发展空间的动力；其二，组织的

内部成员对新目标的追求和要求改变现状的的愿望，促使组织

在改革中发展。

这种内外作用的力量，一旦超过组织管理层和

执行层、操作层维持现有目标、体质和利益的阻力，组织将会

发生革命性的变化，起结果是导致新的组织模式的产生和新的

制度的发展。

11　

（1）人员配备是组织有效活动的保证；人员配备是组织发

展的保证。

职务要求明确原理：

职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是

明确，

培训和评价管理

者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

（二）责权利一致原理：

权责一致原理，

是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者

的责权利

相一致。

（三）公开竞争原理：

公平竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在

主管职务的接班人之间鼓励

公开竞争。

（四）用人之长原理：

用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，

就越能使组织得到最大的

收益。

（五）不断培养原理：

不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜

任其所承担的职务，就越是

需要他们去不断地接受培训和进行自我的培养。

12

一、 直接排序法

优点

2 较容易识别好绩效和差绩效的员工；

3 果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方

面的不足，利于绩效面谈改进；

4 合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过 20 人以上时，此种排序工作

比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较

容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划

分那样比较容易使人接

二、对偶比较法

、优点：

因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可

靠和有效。

、缺点：

和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作

比较麻烦

13 领导工作的原理

离开了领导原理，就没有一个领导能正确处理任何一件事情。

领导原理不

仅对一个领导者本身的成败至关紧要，而且直接影响到对那些

仰赖于他的

人们的利益、幸福和生存。

（1）指明目标原理：

让全体成员充分理解组织的目标和任务是

领导工作的

重要组成部分。

（2）协调目标原理：

个人目标与组织目标协调一致，人们的行

为就会趋向

统一，从而实现组织目标并取得成效。

（3）命令一致性原理：

领导者在实现目标过程中下达的各种命

令越一致，

个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易于实现组织目标。

（4）直接管理原理：

上级与下级的直接接触越多，所掌握的各；

胂情况就

会越准确，从而使领导工作更加有效。

（5）沟通联络原理：

上级与下级之间应进行及时、准确、有效

地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。

6）激励原理：

上级应能够了解下级的需求和愿望并给予合理满

足，以调

动下级的积极性。

领导工作的要求

141、设定目标

你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。

确保在项目里面的

每个人理解这些目标。

非常重要的是，你要在项目过程中要不

断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标随

着项目进展是否还成立。

2、 定义角色

清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，不要为一些小群

体制定任何秘密的议程或角色。

为每个团队成员解释清楚他们

的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。

和

项目成员讨论他的角色，确保你们达成共识。

3、倾听

　 务必了解和重视团队中每个成员的期望。

每个人都能使项目

变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这

能够增强大家的信心。

这样做还能帮你了解大家的能力，使你

在项目中能够因才施用。

　4、 定期评价和反馈

　 做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，

并定期开会对绩效和改善状况进行评估。

当你能够给团队成员

一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或他（她）

们已经进行改进，他（她）们会在项目中变得更加有效率。

18 案例：

可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优

势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在

1996 到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的

生产与分销渠道。

1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从

1998 年年初开始全面负责生产任务。

　　可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中

推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公

司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公

司都用这种方式来进行报告和管理控制。

　　CCBS 采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，

从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织

学习与成长四个方面来测量其战略行动。

　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员

开了 3 天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此

期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

　　* 定义远景

　　* 设定长期目标（大致的时间范围：

3 年）

　　* 描述当前的形势

　　* 描述将要采取的战略计划

　　* 为不同的体系和测量程序定义

19 答：

管理信息系统和信息技术增强了管理者协调和控制组织

行为的能力，

帮助管理者更有效地作出决策。

管理信息系统对组织的影响与

作用包括：

促进管理方式变革；导致组织结构扁平化和沟通水平化；触发

业务流程再造；建立和保持组织的竞争优势。

①促进管理方式的变革。

②导致组织结构的扁平化与沟通水平化。

③触发业务流程再造。

④现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速

响应能力，先进的管理信息

系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。

此外，通

过增加水平信息流、打破分各部门的壁垒，计算机网络能够使

管理者提高质量

和顾客响应度，并更加勇于创新。