跨文化人力资源管理案例研究.docx

跨文化人力资源管理案例研究.docx

《跨文化人力资源管理案例研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨文化人力资源管理案例研究.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

跨文化人力资源管理案例研究

资料范本

本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载

跨文化人力资源管理案例研究

地点：

__________________

时间：

__________________

说明：

本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

《现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究》

张丽华大连理工大学管理学院

摘要：

本文采用个案追踪分析和研究的方法对中国──新加波合资兴建的某集装箱码头有限公司简称（ＤＣＴ）的合作进展与运作过程进行纵向剖析，从人力资源管理的角度分析合资双方在经营理念，决策方式，领导行为，管理风格，沟通方式，规章制度，组织机构，员工激励等诸方面经历的冲突、交汇、融合的过程。

并将合资企业的动态均势模型用于冲突分析，提出现代港口人力资源管理中跨文化冲突的化解途径。

从本研究中可看出港口的国际化经营和跨国投资面临着不同国籍、民

族、团队的人所带来的文化交叉，必须实行跨文化人力资源的有效管理，才能使资本和技术的投入获得满意的回报，使得合资经营的港口朝着全方位增值服务的方向发展，在激烈的竞争中保持和加强自身的优势。

关键词：

跨文化，亚文化，冲突，动态均势，人力资源，心理契约

本研究得到国家自然科学基金会资助。

一、绪论

随着世界经济一体化进程，港口经营也超越了地域，追随着国际航运潮流的发展趋势，延伸着自己的功能。

如果世界贸易按当今速度发展，到本世纪末，仅发展中国家建集装箱泊位的投资就需１２９亿美元〈施欣，１９９７〉，一些有战略眼光的港口经营者着眼于长远，以投资的方式实现跨国经营，合资双方优势互补，参与国际市场竞争，本研究追踪的个案选自

中国-新加坡两国著名的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ的合资企业ＤＣＴ。

ＤＣＴ的运作过程给了我们重要的启示，即２１世纪的港口经营者又面临着一个新的挑战──现代港口的跨文化管理。

企业管理的本质是在实施一种文化，合资双方了为实现各自的价值观而投资，因此，投资、组建和经营的过程，可以认为也是注入各自文化的过程〈林功美，１９９７>。

人作为社会文化的重要载体，不同的国籍，不同文化群体的员工，在生产经营和管理活动中，必然会产生文化冲突。

来自两个不同国家的不同企业的文化从碰撞到融合的过程同时也是创建合资企业文化的过程。

国际上的调查研究表明大约有３０％－４０％的跨国合资企业是不成功的，据了解，中外合资企业管理的成功率也只有４５％左右〈何伟俊，1９９６〉。

近二十年来国际管理学术界对异文化间的比较研究颇为关注。

许多学者开发不同系列的研究维度，如G.Hofstede（１９８６）的五维度系列，是其中最知名的。

再如H.Lane和J.Distefano（１９８８，中文版,1９９１）的六维度系列等,但由于文化的多因性多样性及复杂性,这些通用于所有文化间比较研究的维度系列失诸泛泛之感.所以，我们觉得对华夏文化特点的研究，还是作具体分析为好〈余凯成等，１９９７〉。

华夏文化覆盖中国大陆、港、澳、台、新加坡及海外华人、华桥聚集的社区。

它们之间除了共性之外，已形成了各具特性的亚文化。

这与各自生长的社会体制、政治制度等社会文化环境因素有关。

由此产生观念和行为方式上的差别。

以往在企业管理的跨文化研究中较多注重东西方文化差异，而对同一主流文化之下的亚文化间的冲突重视不足。

本研究中可以看到：

人力资源管理是跨文化冲突的主要环节，合资双方虽然同属华夏文化圈，但双方的亚文化和企业文化差异是管理冲突的根源。

所以本文重点从人力资源管理的角度研究跨文化管理的若干问题。

文献探讨

（一）心理契约

组织心理学中有一种概念把任何一种人际和群际交往关系可看作是一种广义的交换，不一定是物质性的，也可能是精神性的、感情或信任。

在交换中签订正式的有法律效力的契约时，同时还存在一种彼此抱有微妙期望的心理契约，尽管它是非正式的无法律效力的，若彼此所抱期望未被对方感知、了解并予以适度满足，双方关系便会受损、恶化，甚至可能分裂<余凯成，1996>。

心理契约的内容还随时间而变化，若要双方关系保持健康牢固，双方必须不断揣测对方的新期望并重新予以满足。

动态均势模型

依据心理契约的概念，中国学者余凯成首先提出合资企业的动态均势模型<余凯成１９９６>。

合资双方彼此抱有一定的期望，被对方某点优势或实力吸引，认识到建合资企业虽己方有所付出，但从中获益较大是值得的，如有一方感到得不偿失合资企业就无法建立。

所以双方合资是以互利和双赢为基础，正是凭己方实力和优势对另一方有吸引力旗鼓相当，才使各怀打算的双方合到一起，所以，实力均势是建立合资企业的前提条件。

主国（发展中）企业客国（发达）企业

１、潜力巨大的国内市场１、强大的资金优势

２、廉价的人力资源合资２、先进的技术与决窍

３、易得廉价原料与土地企业３、先进的管理方法

４、本地的商誉与销售网络４、国际市场中商誉与销售网络

５、对本地各方面的了解及关系网５、国际市场的知识、经验

６、优惠的政策６、国际市场中已有的关系网

南北型合资企业的动态均势模型

图示是典型南北合作型，即发展中国家与发达国家企业间建立的合资企业的实力均势。

需要说明的是这种均势是动态的，随着时间推移，一方的实力通过双方在实践中相互学习与经验积累会被对方内化为对方的实力，使己方的优势减弱和消失，动态均势，需要不断调整与再建。

合资企业必须是互利的，长期合作有利于双方，所以需抱有长期观点，而不应为短期小利，试图独占利益，双方要知已知彼，不断分析实力的消涨不可一劳永逸，要感知对方的新期望与新需求，并审时度势，及时创造与提供对对方有吸引力的新实力与新优势，从而使实力均势在合作过程中得以保持和巩固。

上述研究虽然概括了合资企业中合伙方间关系的心理学基础，然而动态均势模型较多基于双方外在条件的彼此吸引，在长期合作中对合资企业组织内诸因素变化规律的了解更为重要，应引起理论界和企业界的重视，它将有助于指导实践并有较强的可操作性。

本研究侧重把企业内部微观管理的层面作为研究内容。

研究方法与内容

（一）研究方案设计

１、取样

本研究跟踪的个案ＤＣＴ是中、新两国实力较强的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ共同投资４０亿人民币，合同期为５０年，双方选派高级管理人员共同经营，现有员工５７０多人。

两个港口各自有着颇具特色的企业文化，由于文化冲突的碰撞、交汇、化解和融合的历程，需要一个时间过程，在短时间内难以观察到实质性的变化，故此没有采用横断面式的大范围的实证研究，而采用时间跨度大的纵向跟踪研究，希望对现代港口的跨文化管理有所了解，在历时二年半的跟踪过程中欣喜地看到从两港口间良好的合作意愿，到政府各界的支持关注走向合资企业ＤＣＴ的诞生（１９９６.7），虽然历时一年半，却是较为顺利的，１９９６年７月此后的一年半ＤＣＴ的运作过程中，出现了文化的碰撞和不适应，此时合资两方各自采取了不同程度的尊重、耐心、变通模式，不强加于人，不断调整自己的方式，面对文化冲突，所以没有让冲突继续和升级，而是双方逐步走出文化冲突的困扰，走向理解、协同与合作。

２、现场调研

在本个案研究分析之前，一年半左右的时间内，不定期现场考察，跟踪调研，人员访谈、资料采集等工作已开展。

（１）资料采集：

中，新双方港务局的背景资料

合资谈判和上报审批的详细过程

双方选派高级经理人员的背景资料

合资公司章程、董事会、经营旨宗，管理条例等。

（２）结构式访谈：

对象是中层管理人员和一般员工

企业内部沟通方式与渠道

员工的管理条例与权利

对公司理念及员工信条的认识与看法

对新方高级管理人员的印象

对关键性事件的看法与评价

对方的典型抱怨

（３）一般性访谈：

对象是高层管理人员

ＤＣＴ公司的战略选择与市场定位

ＤＣＴ的组织结构特点与组建措施

管理人员的晋升与招聘

领导行为及员工心态的变化

合资后发生的关键性事件

员工的绩效考核与培训

研究内容

１、合资双方企业文化差异的平行分析

中，新双方各母公司企业文化特点存在差异，ＤＣＴ建立伊始，双方精心选派各自高素质的高级管理人员，董事长由中方担任，总经理由新方担任，高层管理人员及部门主管，双方共派８－１０名，ＤＣＴ运作前三个月即１９９６年１０月底之前，调查分析情况如下：

企业文化差异一鉴表

以上平行比较可以看出，ＤＣＴ成立伊始，由双方人员带来的两个企业的文化，在各个层面上都有较大的差异，文化冲突是他们面临的比资金、生产、经营及生活方面的困难更为严峻的问题，开业前三个月－半年即是冲突的碰撞和交汇期。

2.合资前后员工行为文化差异分析

合资公司成立伊始双方精心选派了高素质的高级管理人员8-10名,部门主营以下的管理人员及各岗位员500人左右全部来自于中方企业。

DCT运作一年后员工的行为与心态已发生了变化,为能直观地看到这种变化,我们选用了日美两位学者（Takezawaandwhitehill,1981）的行为文化调查表,其中有些项目已经在95年时作过调查,现在重新选用这些项目在DCT中进行调查（97年末）,普通员工使用“行为文化问卷”,管理层使用“管理方式问卷”其调查结果如下：

（1）行为文化调查表（见附表2）

表2.1百分数

表2.2百分数

表2.3百分数

表2.4百分数

表2.5百分数

表2.6百分数

从表2.1中可以看出工作动机方面,DCT的员工对企业的责任心（认同）明显增强由25.9增至42.9。

表2.2中反映企业在工人心目中的地位明显上升已由43.2增至82.1,认为至少与个人生活同等重要,表2.3中看到DCT的工人在劳动中更加注重集体与合作,互助精神增强50.6增至92.9。

表1.4中可看出工人对决策持“有限参与”的态度,而对领导者的决策和协调能力的要求,较母企业高。

表2.5能看出工人比在母企业时更加希望公司关注个人生活。

整个调查中可反映工人在角色认知同事间合作,参与决策方面都较为自信,体现员工素质比原企业平均水平有了一个整体提高。

（2）管理方式调查表（见附表3）

表3.1百分数

表3.2百分数

表3.3百分数

表3.4百分数

表3.5百分数

表3.6百分数

DCT的中方管理层对激励方式的看法较母企业有很大差异从表2.1中看出第2项和第4项分别由16.9变至43.8;6.7变至31.2,更为注重物质和保健因素（外在激励）。

在表2.3中,管理层与工人同样比母企业更重视工作中的互助合作。

从表2.4中看到分享决策中,管理人员较母企业更注重征求别人意见,如此会减少企业内部磨擦,有利于提高管理效能。

从表2.5、表2.6中都可看出,管理层与工人合作的愿望比较主动,这种现象将有利提高士气。

（3）.合资后管理情影因素的差异（见附表4）

早在八十年代中期中国引进日本三隅教授的PM理论,开发出中国化的标准PM量表。

我们95年曾用PM量表对中方母公司作过管理情景因素论断,中方母企业在当地一直属于经营绩效尚佳的企业,在国内亦属上游。

DCT运作一年多以后,用同样的量表再测,其调查数据比较如表4。

表中可看出,DCT经过一年多的运作经营,虽然取得相应的成果,但员工们的满意度、福利、心理保健、信息沟通、会议成效等标志着企业员工士气和组织文化的重要指标上都较中方母公司有差距,因此DCT还须努力建立起自己的企业文化,才会有稳健的业绩。

DCT在与当地其它企业和中国企业平均水平相比,能够看至它的特点,起点高,员工素质高,管理手段先进,经营意识超前,如果处理好文化冲突将会是一个很有发展前途和较强竟争力的企业。

2、DCT运作经营与企业文化定位的纵向分析

（1）DCT的经营发展状况

DCT从事开发、建设、管理、经营集装箱码头及所有辅助设施；为