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名著导读心得与体会

《管理学》读书心得

班级

姓名：

黄成

学号：

摘要

摘要内容：

1.管理是指为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程；

2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；

3.管理的五种职能（本书）：

决策与计划、组织、领导、控制、创新；

4.管理者的角色：

1）、人际角色：

人际角色归因于管理者的正式权利。

管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

2）信息角色：

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的的人能够得到足够的信息，管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

监督者地角色，通过信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给相关员工。

有时也因特殊原因而隐藏特定的信息。

管理者地最后一种信息角色是发言人角色。

3）、决策角色：

在决策角色中，管理者处理信息，并得出结论。

第一种决策角色是企业家角色。

作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品，提供新服务或分明新工艺等。

第二种决策角色是冲突管理者，管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户怒气，调节员工之间的争端等。

第三种决策角色是资源分配者。

第四种角色是谈判者角色，其谈判的对象包括员工、供应商、客户和其他组织等。

5.管理者的技能

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者具备以下三种技能：

技术技能、人际技能、概念技能，各层次的管理者所需要的管理技能比例是不一样的。

6.科学管理理论

泰罗被誉为“科学管理之父”，他所主张的科学管理理论包括：

1、工作定额2、标准化3、能力与工作相适应4、差别计件工资额5、计划职能与执行职能相分离，由专门的计划部门承担计划职能，有所有的个人和部分工长承担执行职能。

7.行为管理

1）、梅奥

（1）工人是社会人，而不是经济人

（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率只要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

8.20世纪90年代的管理理论新发展

1）、学习型组织：

即具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

2）、精益思想：

根据用户的需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部的生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3）、业务流程再造。

4）、核心能力理论：

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，五个条件：

1）、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2）、不是物理性资产；3）、必须能创造顾客看重的关键价值；4）与对手相比，竞争上具有独特性；5）、超越特定的产品或部门范畴，从而为企业提供通向新市场的通道。

关键词：

科学管理资源分配决策计划领导控制组织创新

目录

1.管理活动与管理理论················································3

1.1管理活动······················································4

1.2中外早期管理思想··············································9

1.3管理理论·····················································12

2.决策与决策方法···················································97

2.1决策与决策理论···············································98

2.2决策过程····················································101

2.3决策的影响因素··············································104

2.4决策方法····················································108

3.计划与计划工作··················································124

3.1计划的概念及其性质··········································125

3.2计划的类型··················································128

3.3计划编制过程················································134

4.组织设计························································163

4.1组织与组织设计··············································164

4.2组织的部门化················································176

4.3组织的层级化················································182

5.组织变革与组织文化··············································204

5.1组织变革的一般规律··········································209

5.2管理组织变革················································212

5.3组织文化及其发展············································220

6.领导概论·······················································235

6.1领导的内涵··················································236

6.2领导风格类型················································239

6.3领导理论····················································242

7.激励···························································251

7.1激励原理····················································252

7.2激励的需要理论··············································254

7.3激励的过程理论··············································260

7.4激励实务····················································264

1.管理活动与管理理论

1.1管理的定义

关于管理的定义有多种。

福莱特的经典定义为：

通过他人来完成工作的艺术。

在我看来这句他更加侧重与强调人在管理中的重要性，显然，这样定义管理是不够全面的。

罗宾斯和库尔塔认为：

管理是指和其他人一起并且通过有效的完成工作的过程。

这一定义很明显强调了人的因素和管理的双重目标，即既要完成工作，又要讲究效率。

刘易斯等人指出：

管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。

这一定义之立足于组织资源，当然资源是属于管理内容的一部分，但很明显具有一定的局限性。

普伦基特和阿特纳把管理者定义为：

对资源的使用进行分配和监督的人员。

在此基础上把管理定义为一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并实现目标的活动。

这一定义更加具体，突出了管理的职能。

徐国华等指出管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

”这一定义有三层含义：

第一层含义说明管理具有五种职能——计划、组织、控制、激励和领导。

第二层含义是第一层含义所要达到的目的，即通过通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。

第三层含义又是第二层含义所要达到的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达到组织目标。

以上三层环环相扣，构成了一个整体，是比较完整的定义。

杨文仕和张雁认为管理是指“组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

“该含义与前一定义没有本质的区别，只不过它强调人的作用，而忽视了对其他资源的作用。

而本书则将管理定义为：

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

这一定义则又对管理作了进一步解释：

①、管理的载体是组织。

②、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

③、管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源，很显然这一定义的对象是比较完整，这样也同时把管理的范围扩展到诸多领域。

④、管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

这些职能很精确的概括了管理的功能，让管理定义更加完善。

⑤、管理的目的是为了实现既定目标，而在现实中往往单凭个人的能力是无法完成的，这也就是建立组织的原因。

1.2管理的职能

20世纪初，法国工业家法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：

计划、组织、指挥、协调和控制。

50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和奥唐内尔在教科书中，把管理的职能划分为以下五种：

计划、组织、人员配备、指导和控制。

当今流行的教科书一般把管理职能压缩为四种：

计划、组织、领导和控制。

而本书则将其定义为：

决策与计划、组织、领导、控制和创新五种。

可以理解为：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

管理者在行使其他职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

1.3管理理论的形成与发展

1.3.1古典管理理论

科学管理理论：

泰罗被誉为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括：

工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资额、计划职能与执行职能相分离。

与泰罗同时代的人，如吉尔布雷斯及其夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

他们的研究步骤是：

通过拍摄相片来记录个人的操作动作、分析哪些动作是合理的、应该保留的、哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；制定标准的操作程序。

1.3.2组织管理理论

法约尔指出任何企业都包括六种基本的活动：

技术活动，指生产、制造和加工；商业活动，指采购、销售和交换；财务活动，指资金的筹措、运用和控制；安全活动，指设备的维护和人员的保护；会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；管理活动，指计划】组织、指挥、协调和控制。

管理的14条原则：

分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链和跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神（指在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛）

韦伯的贡献

他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。

韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

对于权威，他认为有三种类型：

个人崇拜式权威、传统式权威和理性合——合法的权威。

韦伯的“理想的行政组织体系”或理想行政组织形式具有以下一些特点：

存在明确的分工、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的、行政人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

组织关系与外界关系也是这样。

2、决策与决策方法

2.1决策与决策理论

2.1.1关于决策的原则要想达到最优就必须具备一些条件：

容易获得与决策有关的全部信息、真实了解了全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案、准确预测每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中上述条件往往是得不到满足的。

2.1.2决策的依据

管理者在决策是离不开信息。

信息的数量和质量直接影响决策的水平。

但在现实中管理者在决定信息的收集以及如何处理信息时需要考虑成本与收益分析。

信息量地过大或过小都是无法达到预期的目标的。

2.1.3决策理论

古典决策理论

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解相关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级机构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济效益。

这种理论的决策者事是完全理性的，在现实中往往是不可能正常指导实际的决策活动，所以逐渐地被行为决策理论所代替。

行为决策理论

关于行为决策理论开始于20世纪50年代，它的理论内容主要有以下几个方面，它提出的人的理性介于完全理性和非理性之间的，即人是有限理性的，在我看来人们由于现实复杂的外界因素，思维和想象力具有局限性，而且很容易受情绪所影响，由此产生的知觉上的偏差，生活中决策者也只能尽量地了解信息并指出决策，所以决策者选择的理性也是相对的。

2.2.1决策过程

决策过程主要包括诊断问题（发现机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果这六大过程。

很显然，在现实生活中，决策是一种一个比较复杂的过程，以上的过程步骤层次鲜明，层层递进，只有很好地处理了这些过程的执行效果才能有更大的希望达到预期的决策效果。

2.3.决策的影响因素

环境因素

环境的因素包括了环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位，这些知识一般外界因素，影响的因素当然还包括了其组织自身的因素。

但这些外界因素其影响又是很大的，根据不同的情况，决策者需要制定不同的策略才能更好地趋利避害，使其受到的影响达到更小。

组织自身的因素

自身因素包括了组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。

根据哲学思想之内外因学说，内因起决定作用，虽然决策不完全是内部因素，但一个组织自身的内部条件以及文化对决策者作出的决策的影响是十分大的，因而在现实决策中必须重视组织自身内部的建设。

决策问题的性质

一个问题的紧迫性和重要性也对决策有着重要的影响，比如这是一个是重要的问题，关乎组织自身的生存与发展，那么这个决策就必须在大量的决策信息参考基础上去斟酌，才能做出决策，和一般的决策当然有着截然不同的过程。

决策主体的因素

个人对风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。

个人对风险的态度包括了风险厌恶性、风险中立型和风险爱好型，决策者对待风险的态度直接影响着决策者在决策中的情况，因而是十分有影响的，像我本人就是一个风险介于中立和爱好型的，因为在我看来决策就是针对机会的一种把握，机会是很容易溜走的，因而我更偏好与去冒险试一试。

2.4决策方法

2.4.1定性决策方法在人们面对信息不完全决策问题时，比如对新环境里出现的新问题，就难以使用对数据依赖很高的定量方法。

著名的头脑风暴法就是一个寻求多种决策思路的方法，对这种问题是非常有用的，头脑风暴法的特点是倡导创新思维，它是集众家之长去解决新问题，对于突发问题有很强的针对性。

定性方法还包括名义小组技术、德尔菲技术。

有关活动方向的决策方法，管理者有时需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择，可以出去“经营单位组合分析法”和“政策指导矩阵”法。

其中经营单位组合分析法把企业经营业务状况分为四种类型，即瘦狗、幼童、金牛、明星。

企业可以根据已掌握的信息对竞争对手进行分析，然后再针对自己的企业或部门进行相关的决策，这样的话对决策有着更加正确的指导性。

2.4.2定量决策方法

其中主要包括了确定型决策方法、不确定性决策方法、风险型决策方法三种。

由于知识水平有限，其中涉及应用统计学、运筹学的内容就不做解释了。

2.4.3计算机模拟决策方法

2.4.4决策模拟演练

3、计划与计划工作

3.1计划的概念及其性质

3.1.1计划的概念

所谓计划内容必须包括“5W1H”,即What-做什么？

目标与内容。

Why-为什么做？

原因。

Who-谁去做？

人员。

Where-何地做？

地点。

When-何时做？

时间。

How-怎样做？

方式、手段。

虽然在现实中我们不可能完全按照计划做事，但是我们如果不按计划做事则只能听之任之于自然了，所以我们在现实中还是需拟定计划做事！

3.1.2计划与决策

计划和决策是两个相互区别又相互联系的概念，这是因为：

计划是决策的前提，计划是决策逻辑的延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

3.1.3计划的性质

计划的性质可以从三个方面来分析，即计划工作为实现组织的目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。

在我看来，任何组织都有其存在的价值和使命，决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。

计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度的进一步展开和细化。

组织正是通过有意识的合作来完成群体的目标而生存的，因此组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。

如果说决策工作为组织生存确立了组织的生存目标和使命，那么计划工作是一座桥梁，连接我们的彼岸和要想抵达的此岸，给组织提供了通向未来目标的明确道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。

计划的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织的目标实现。

至于管理人员从高层到第一线基层管理人员都要进行计划工作。

高级管理人员计划组织总方向，各层级的管理人员还须再据此制定相互协作的计划，从而达到组织的总目标。

3.2计划的类型

计划的类型可以分为长期和短期计划，业务计划、财务计划和人事计划，战略性计划和战术性计划，具体性计划和指导性计划，程序性计划和非程序性计划，孔茨和韦里克的分类：

目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。

3.3计划编制过程

计划编制本身也是一个过程。

虽然可以用不同的标准把计划分成各类型，计划的形式也多种多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都要遵循相同的逻辑和步骤。

一、确定目标二、认清现在三、研究过去四、预测并有效地确定计划的重要前提条件五、拟定和选择可行性行动计划六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化。

4、组织设计

4.1组织与组织设计

组织设计的任务和原则，组织设计的任务是设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

所谓知识结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织机构可以用复杂性、规范性和集权行三种特性来描述。

组织设计的原则主要包括专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则权责对等原则、柔性经济原则。

在组织设计中的影响因素是非常多的，概括起来可以分为环境的影响、战略的影响（梅尔斯和斯洛进一步考虑到外界因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织机构类型）防御者型、探险者型、分析者型和反应者型。

反应者型一般也是出于动荡的变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织很难及时对外在环境变化作出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。

这种战略明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

4.2组织的部门化

组织部门化的基本原则，因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则。

部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。

部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要做到“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。

4.3组织的层级化

企业层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

所谓的管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。

有效的管理幅度设计的影响因素主要有：

管理者和被管理者地工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。

层级设计需要解决的主要问题：

集权与分权。

为了提高职权的有效性，在做出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在此范围内谨慎的行驶职权。

职权在被接受之前必须具备四个条件，这四个条件是：

在做决定时，下属必须能够理解沟通内容；在做决定时，下属必须深信他的要求与组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能给予配合，职权的行驶不能逾越他们的能力和服从范围。

职权分为三种形式：

直线职权、参谋职权和职能职权。

组织层级设计中的授权含义：

所谓授权就是组织为了共享内部内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥和监督权。

授权的含义有：

分配任务、授予权力或职权、明确责任。

有效授权的要素必须把握以下几个方面的工作：

信息共享，组织中的信息作为一种共享资源，组织如果能够使员工充分地获取信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。

提高授权对象的知识与技能，组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获得必需的知识和技能。

这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下坚实的基础。

充分放权，组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际情况进行适当的安排，这样，各种类型的权利才能得到充分发挥。

激励绩效，组织应该制定合理的绩效评估系统，对组织成员绩效贡献给予奖励，这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。

在授权的过程中应该把握几个重要的原则：

重要性原则，组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级地信任和管理工作的主要重要性，并且把具体的任务落到实处。

适度原则，组织授权还必须建立在效率的基础上，授权过往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则授权。

五、组织变革及组织文化

关于组织变革我认为对于一个企业的发展和生存来说是至关重要的，一个企业要生存和发展就必须赶上时代的发展，不断的调整其内部的结构，只有这样才能是企业内部的管理和生产效率