培训体系建立方案Linkin.docx
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培训体系建立方案Linkin
创瑞资产管理有限公司培训体系建设方案
创瑞创恒企业管理有限公司
2012年3月
目录
前言
第一章、培训方案设计的目的及原则
一、培训方案设计的目的
二、培训方案设计的原则
第二章、培训体系的组织架构和管理模式
一、培训体系的组织架构
二、培训工作流程
三、培训管理模式
第三章、培训需求分析
一、培训需求分析的内容
二、培训需求分析的流程
第四章、培训计划制定
一、培训计划制定的原则
二、培训计划的结构
三、培训计划的内容
四、培训计划制定流程
五、培训内容的设计
六、培训途径
七、培训形式
八、培训师的选择
第五章、培训实施与培训管理
一、培训费用预算
二、风险分析与对策
三、具体事务管理
四、工具设计
第六章、培训效果评估
一、评估的目的
二、评估的内容
三、评估的信息收集方法
四、评估的流程
五、评估报告
第一章、培训方案设计的目的及原则
前言
培训是一种“投资”行为，与组织的战略目标紧密联系能够持久推进改善绩效与发展企业竞争力；与人力资源结构、政策密切统一使得其发挥效力并保持正常推进步骤；能够充分平衡企业的资源与外部资源。
一、培训方案设计的目的
企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。
具体表现为：
（一）、提高员工素质，促进员工发展。
为有效提升公司员工的人员素质，借由适宜的培训训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。
对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。
（二）、改善绩效。
通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。
（三）、进行人才储备
1、人员知识、技能结构的优化
2、后备人才及战略人才培养
（四）、企业文化的培育
人力资源开发是企业文化建设的重要内容。
是以人为本根本宗旨的充分体现。
通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。
组织目标
员工的权利
公司的责任
教育培训
按公司战略发展要求,开展有组织、有效率的培训工作
二、培训方案设计的原则
1、培训的战略性原则
培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。
2、培训目标与企业目标相统一的原则
培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。
3、培训的系统性原则
培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。
培训的系统性主要表现在：
全员性：
全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训；
全方位性：
充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。
全过程性：
培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。
4、培训的实用性原则
主要体现在：
培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性等。
5、理论与实践相结合、学以致用的原则
符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。
符合成年人的学习规律，注重实践操作。
发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。
6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则
7、培训体系的发展性原则
强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。
8、绩效考核与培训开发联动的原则
培训是绩效改善的手段。
同时，绩效考核又对培训效果进行检验。
促使培训工作不断优化。
9、全面提高与重点培养相结合的原则
在全面提高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人才储备。
10、投资效益原则
培训是一种最大的投资。
要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最大化。
第二章培训体系的组织架构和管理模式
一、培训体系的组织架构
完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。
根据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训组织可以有不同的设计。
本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。
创瑞资产决策者
投资二分部部
投资三分部
投资一分部
其它
培训实施
培训
培训管理
创瑞创恒
综合部
融资部
投资部
其它
培训
培训实施
培训管理
培训的决策者：
公司经理层和各部门负责人是培训工作的最高决策者。
创瑞创恒参与决策。
决策者要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计划中。
培训工作的组织者：
创瑞创恒负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。
培训工作的实施者：
公司各部门是培训工作的实施者。
受培训者：
公司全体员工都是受培训者。
二、培训工作流程
培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。
需求信息
需求分析
需求分析
否定需求
确认培训
培训对象
培训费用
培训教师
培训方式
培训时间
培训地点
培训课程
计划制定
内部培训并选定教师
外派
选择培训项目负责人
培训实施
培训实施
培训考核
奖罚
培训评估
效果评估
培训教师考评
培训组织管理考评
培训资料归档
三、培训管理模式
培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。
根据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应采取螺旋发展模式。
具体模式如下：
1新环境
2组织目标和战略新阶段
3个人生涯规划新阶段
评估
目标完成
培训实施
培训交流
培训设计
行为评审
培训组织及政策
培训战略
环境影响组织目标员工职业生涯
组织战略
第三章培训需求分析
培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
一、培训需求分析的主要内容
培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。
培训需求分析
工作分析
人员分析
组织分析
组织战略分析
现存问题分析
员工职业生涯规划
绩效分析
关键事件分析
职位工作分析
组织目标分析
组织分析——是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和季度、年度目标要求。
通过组织分析得到的培训需求主要有：
实现季度、年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。
工作分析——首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。
人员分析——是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。
总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。
二、培训需求的信息收集
（一）、公司的文档资料收集
（1）公司五年或十年战略规划；
（2）公司年度计划；
（3）公司组织机构、岗位设置、《岗位说明书》等资料；
（4）公司原有的培训资料；
（5）《员工职业生涯规划书》；
（6）《绩效考核》资料；
（7）公司各部门的工作总结和工作计划；
（8）人员招聘的有关资料；
（9）人力资源规划；
（10）员工行为评估的备存资料；
（11）人员职位变动信息等。
（二）、培训需求调研收集
1、问卷法
（1）列举所有想要了解的事项；
（2）将列出的事项转化为问题；
（3）设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
（4）对问卷进行编辑，并最终成文；
（5）进行试答，检查存在问题，并加以修改；
（6）将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
（7）按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
2、访谈法
培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。
访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。
访谈一般分为两种：
个人访谈和集体访谈。
培训组织者确定访谈内容；
（1）准备好访谈提纲；
（2）确定访谈对象及人数；
（3）实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；
（4）整理并分析访谈结果。
3、关键事件分析
关键事件：
是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定事件。
通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。
4、职业发展前瞻性需求分析
随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作内容的变化、职位晋升及工作异动也会产生新的培训需求。
三、培训需求分析与确认
对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。
同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。
为培训计划的制定，奠定良好的基础
四、培训需求纠偏
在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。
五、培训需求分析的流程
人才储训
战略分析
组织层面
人才需求计划
人力资源计划分析
年度目标
关键事件分析
工作层面
员工层面
职业发展前瞻性需求
职业发展
员工职业生涯规划
职位分析
现存问题分析
绩效考核
培训需求确认
培训需求分析
年度培训的依据
确定行为因素影响
差距解决办法
问题解决办法
绩效结果的应用
突出重点培养
第四章培训计划制定
培训计划是在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念，对组织培训资源的有效配置。
是培训实施的基础性工作，是培训工作的关键环节。
一、培训计划制定的原则
1、培训计划制定以培训发展需求为依据
2、培训计划制定以企业发展计划为依据
3、培训计划制定以各部门的工作计划为依据
4、培训计划制定以可以掌控的资源为依据
5、培训计划的系统性、有效性、普遍性
二、培训计划的结构
部门培训计划
培训支援计划
组织培训计划
三、培训计划的内容
培训计划的内容主要包括培训的时间（WHEN）、地点（WHERE）、对象（WHOM）、讲师（WHO）、课程（WHAT）、方式（HOWTODO）和费用（HOWMUCH）等，简称为“5W2H”。
四、培训计划制定流程
部门沟通
初步计划
培训需求
培训管理者部门负责人
反
馈
计划完善
计划评审
计划实施
修订完善各部门决策者
五、培训内容的设计
（一）、培训内容分类
内容层面
具体内容类别
深度层面
潜能开发
思维转变
初级层面
心态转变
技能补充
知识更新
1、知识更新
对一个学习型组织来说，知识更新是培训最基本的要求。
世界万物瞬息万变，知识的更新更是迅速。
要想不断的满足工作需要，就必须树立终生学习的观念。
2、技能补充
技能是员工在工作中基本能力的体现，主要包括：
基本操作技能、解决问题的能力、学习能力、判断能力、创新能力、应变能力、人际交往能力等
3、心态转变
心态是影响工作效能的重要因素。
员工的心态和工作表现是直接相关的。
引导和控制是造成心态变化的两种不同方式，培训应培养和引导积极的工作心态。
4、思维转变
5、潜能开发
（二）、培训内容设计
为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据岗位、部门、职务类别的不同，设计相应的培训内容。
培训内容包含：
（暂定）
（1）常规管理培训
（2）营销管理者培训
（3）业务人员培训
（4）财务管理培训
（5）新员工培训的内容
（6）企业文化培训的内容
（7）讲师培训
六、培训途径
现场培训
培训途径
公司内部
自我开发
委托培训
公司外部
外派培训
七、培训形式
形式是为内容服务的，采用与培训内容和培训对象相匹配的培训形式是确保培训效果的前提。
1、培训形式：
现场培训
仿真场所
课堂培训
案例练习
角色扮演
十种培训形式
个人辅导
个人自学
网上培训
训练营
参观交流
2、针对不同的培训内容采取不同的培训形式和方法：
形式和方法为内容服务是选择的基本原则之一。
培训内容与培训形式、方法基本对应关系如下：
序号
培训课程内容
培训方式
1
领导艺术
研讨式范例式等
2
战略决策
研讨式案例式等
3
管理常识
课堂讲授等
4
业务知识
课堂讲授案例式等
5
财会知识
课堂讲授实践式等
6
品牌管理
案例式等
7
渠道建设
小组竞争等
8
管理技能
角色扮演等
9
销售技能
角色扮演范例式等
10
作业技能
角色扮演实践式等
11
人际沟通技能
角色扮演范例式等
12
创新技能
启发式实践式等
13
商务谈判技能
角色扮演研讨式等
14
团队精神
训练营游戏活动等
15
服务心态
角色扮演游戏活动等
3、针对不同层次人员选择适合的方式：
（1）高层管理人员的培训宜采用案例练习、情景模拟、个人自学、参观交流等形式。
（2）基层管理人员的培训倾向实用性、参与性较强的方式，诸如角色扮演、游戏活动、实践练习、现场培训等。
（3）对于新员工来说，现场的的实习培训最为重要。
八、培训师的选择
培训师的素质直接影响到培训的效果，培训师的选择非常关键。
1、培训教师的角色定位和基本职能
培训师者担负着五种角色：
知识提供者、培训者、顾问、创新者和管理者。
（1）作为知识“提供者”，他应及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种专业及管理知识。
（2）作为“培训者”，其基本职能是培训。
具体表现为：
①诊断职能：
在一定的环境中帮助受训者学习诊断具体的学习需要；
②计划职能：
与受训者一起制定理想的系统学习计划；
③动机职能：
创造一种条件，以便引起受训者的学习兴趣；
④方法职能：
选择最有效的方法和技术，以便开展最有效的学习；
⑤资源职能：
提供必要的人力物力资源，以便从事最有效的学习；
⑥评价职能：
帮助受训者评价学习活动的结果。
（3）作为“顾问”，要分析公司存在问题，提出培训需求、探讨和评价解决问题的途径，
力求成为管理方面的权威，解决企业发展过程中涉及到的培训问题，当好管理参谋。
（4）作为“创新者”，要帮助管理层应付环境变化，提出应对策略，帮助发展员工的新思
想、新方式；要求预见企业发展趋势，保持常新的思维状态。
（5）作为“管理者”，要对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现；要求获取和发展培训资源，建立同其它部门的联系，检查培训效果。
它们之间的关系如下图所示：
维护
变化
变化
管理者
培训者提供者
创新者顾问
2、培训师的选择途径
（1）外请专家
选择培训课程，聘请社会或学校的专业老师培训，建立广泛的外部培训资源。
（2）外聘培训机构
选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。
（3）内部专职培训师
第五章、培训的实施与管理
培训计划编制以后，最关键的环节就是培训计划的实施。
因此对实施过程的控制成功与否将直接决定培训的效果如何。
培训控制是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态反馈机制。
以便及时收集信息，及时修改、补充和完善计划。
确保培训的效果。
1、培训需求控制
培训需求分析是制定培训计划的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训计划进行必要的修改和完善是非常必要的。
2、培训目标的检讨与控制
实践是检验真理的唯一标准。
通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。
培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态发展。
总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整体培训效果提供保障。
3、培训方案的纠偏
通过对有关方面的检讨，对培训方案进行纠偏。
4、培训的过程控制
对培训流程及实施阶段的控制，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。
5、培训费用管理
培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。
同时，对费用开支进行科学管理，确保合理使用。
6、培训项目管理
（1）组建培训项目管理小组
建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作
项目小组人员组成分为：
创瑞资产代表、培训专员、培训师、相关部门负责人、受训员工代表。
一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目组中的工作内容和责任，并及时向项目组成员通报。
（2）制定项目小组工作计划
①由项目小组全体人员参与制定工作计划
②让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准
③控制培训项目实际进程，使之能在预计指标内按期完成培训任务
第六章、培训效果评估
在培训的某一项目实施过程中或结束后，一般要对培训效果进行一次总结性的检查或评估。
依据培训的目的、要求和培训目标，运用一定的评估指标和评估方法，评定培训效果，找出不足，进一步完善培训工作。
一、评估目的
1、评定成果
总结培训工作的成绩。
诸如培训目标的实现情况、培训组织工作中的经验等等。
2、分析问题
找出培训工作的不足，分析问题的原因。
3、改善措施
通过对问题的分析找出解决问题的办法，提出改善措施。
4、发现需求
通过评估发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据。
二、培训评估的内容
培训评估根据培训过程的展开顺序可分为训前、训中和训后评估。
项目评估内容一般包括：
培训需求的评估；培训效果的评估；培训课程的评估；培训讲师的评估；培训组织人员的工作评估等。
其中，培训效果的评估可概括为：
受训者对培训的反映；受训人员的知识丰富程度、能力提高和心态改善等在工作绩效中的表现；同时也可以通过对事故率、产品合格率，产量、销售量、成本、利润等经济技术指标的考察，确定培训对组织绩效的影响。
三、培训评估的信息收集方法
方法
内容
通过资料收集
培训方案的资料
有关培训的调查问卷原始资料及统计分析资料
有关培训的考核资料
培训会议资料
编写的培训教程等
通过访问收集
访问培训对象
访问培训实施者
访问培训管理者
通过培训调查收集
培训需求调查
培训组织调查
培训内容及形式调查
培训讲师调查
培训效果综合调查
四、评估流程
评估确定
评估规划
评估信息收集
评估信息整理分析
培训项目调整
评估比较鉴定
评估结果
共享
评估报告
NO
YES
培训项目继续
五、撰写培训评估报告
撰写培训评估报告是培训工作的最后一步，也时非常重要的一步。
报告内容一般包括：
培训的有关背景介绍、培训的得失、下一步培训工作的改进建议等。
升级会员 