预算管理学习心得五篇.docx
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预算管理学习心得五篇
预算管理学习心得五篇
所谓心得就是工作或学习中的体验和领悟到的东西，亦可以被称作心得体会。
“心得体会”是一种日常应用文体，座落在议论文的范畴。
以下是整理的教育经费管理学习心得，希望参考可以提供给大家进行参考和借鉴。
预算管理学习心得范文一
目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。
但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，财政预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据资料更改，和已经执行的任务的数据制订撤除，还要修正许多子系统设置。
我个人喜欢爱看用单独的经费软件。
各人可以根据具体企业个别情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，项目管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中会，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了一年度便于完成目标，在预算指标上才打埋伏，导致企业资源配置不能实现。
而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。
建议使用过程运营管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态发展规划思想，每一步都是），不断法制和调整下级任务，这样可以有效增长潜力挖掘出企业潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。
结果发现见到理论上美好的东西在现实中不可行。
因为他阻碍管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。
因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时迳行并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法相配合，例如销售与物流可以打翻天，他们互相指责对方不是完成任务，出高问题也是互相指责。
这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要麻烦得多，因为所有责任意识都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。
（不同的管理运营模式程序化分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营管理部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到正职）。
然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的水解企业把有的计算方法分解到天，例如零售业就是把销售额分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的主要依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个各方面的终极目标目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（主要包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、首要营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务发展前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、极为重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况、资金借贷借贷及超额情况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是调色板企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会挫败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，这部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理非常多的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。
为什么会这样?
右边下面我们先看一个理想化的例子：
（1）、某零售业业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要年度的教育工作目标，例如销售收入高增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述评价指标，开始制定预算大纲：
包括预算的总目标及实现目标的操作步骤主要就步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定小的方向，并开始打算次年销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发计划书的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的可行性草案，及制定草案的基础统计数据，由总部山东省人大开始进行预算预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假定，并使各或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
（4）、制定销售预算。
销售预算左右整个企业的所有业务，并且是下工夫其他分预算编制的基础。
在对关键性假定达成一致之后，首先编制直销预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解运行不如，海外市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和必要性不可能阐明提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场钳制、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算定案的接下来定案。
（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是介科羽，身体不好的人千万别试图实施全面预算管理）
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营方式计划宣告下达。
同时，计财部组织机构各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定的定下来。
而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表与中高层分别签订，作为绩效考核的主要依据。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁单位开始具体指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要努力实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须采取分解，然后细化到上述任务正职任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化细化到每天，并把指标分解到每个每个公司员工头上，形成千斤重担观众们挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
（11）、总裁开始指导科研工作各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以单元测试是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。
总裁只要理出协同计划，也即倒排教育工作流程。
例如制造业一般12月以催收应收帐款为大多任务，那么对应收帐款的控制就必须在进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划制订，等等如此下去，一直排到原始计划书流程。
（12）、总裁开始指导各教程单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出典型任务完成完成的方法。
例如应收账款帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又与及例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、教育工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序已经完成。
否则对员工来讲，预算只是告诉他们反正，但怎么干还是不妥当。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。
于是，这时办公楼内，一些来实习的毕业生，就拿着各种产品销售报表、运营周报、回来服务动态等报告等串来串去，到处散发。
各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。
（但实际上没有人会认真去看这些东西。
）
为了落实全面预算，总裁办每周组织工作一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的方案。
会议上，各单位自然是对自己纯净工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：
客观环境和上游各个环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是，人力资源部门项目经理经理焦头烂额地诉苦：
现在招人确实很不容易，况且诸多上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：
月份的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成一致。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的完全相同目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。
根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核和评价表格，但单靠公司的基础数据基础比较薄弱，市级而且必需依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，就部门的统计人员也所以应付着完成人力资源部安排的任务。
对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也不能知道其准确性。
评价有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表多项总得分的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。
到二季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到公共关系门，认为他们只会做找茬的工作。
国际部也觉得很委屈，称自己是基层工作在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。
由于预算本身预算案的准确性和性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。
计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。
在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建言。
会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营现况离计划总体目标目标差了一大截，（销售高速增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算运营管理失败，数据不真实是的一个问题。
主要中层领导应付了事，因为真实情况数据太多，工作量太大。
于是我们都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业行政管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率有时候超过10%，且基本一致或类似异常经常发生。
说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。
相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种组织工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生冲淡作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算运行机制不断出现问题，不是指标已经完成参差不齐，就是不断出现瓶颈分流，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定整个过程开支中，总裁内部结构平衡感不好，紧紧抓住不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥联合作战能力不足，没把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织短果在时间、空间上协同，为统一目标努力。
形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1）、逐次预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如利润与成本就是冲突的目标。
过于追求利润化，可能会降低企业需要储备的金融机构增长增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法同时实现。
所以考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是没有不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。
所以不断需要协同各优势互补单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理是间有股东和员工之间的利益中介。
中小股东都是比较贪婪的，总要员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值转变成股权激励分红;员工则希望获得的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标很难将极难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。
所以员工握着总经理的铁头。
总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，控股股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：
如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面开支先期上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想粘一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才国家计划等等方面必须有投入经费足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。
同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的社福甚至薪酬，否则将导致消极怠工暴动或罢工，甚至故意破坏。
反而影响你的理论目标甚至实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你冲进去。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。
反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
预算管理中国通史范文二
通过此次培训让我更技术培训明确的树立起质量第一的目标。
从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。
结合GMP不懈努力做好本职工作，更应在工作中及时发现环境问题，分析原因，解决问题，使全然质量真正形成于生产的全过程中。
全面可靠性管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，以使质量通过有持续的改进上升到更新更高的上升阶段。
就我本身的工作而言，对于精制库的管理，应从成品的在和塔管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。
防止成品运输过程中所中曾的野蛮搬运。
注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而增大质量成本，为公司目前带来经济效益。
对于净药材库的监督管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。
在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。
因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，而使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。
预算管理模式学习心得范文三
清华大学我相信是很多同学梦寐以求的校园，我有幸于今年的3月份参加了清华大学财务管理实战高级研修班。
在这里，我感觉自身的业务素质和在迅速的提高，尽管大家都是分别来自于不同的行业，有着错层年纪的年龄与行业经理，但大家为了一个平庸共同的理想，聚集在一起学习知识。
见到的是素眛其文的同学，更是同道的朋友。
财务管理是一门高深又全面的学程，涉及到的知识包括到企业的方方面面，来清华大学上课的每一个人，一直都很向往着这种全方位的学习。
教授的讲解都是理论甚至与实践相结合，同时还引入知名企业案例依然进行分析，引申出来的很多问题与提案都是我们自己在经营的过程中去关注与解决处理的。
同学们的疑惑可以在学习的过程中逐渐得到指引，而重要的管理遇到却是我们在以后企业的发展整个过程中经验瓶颈而可迎刃而解的，户外拓展的环节手机游戏虽然简短却是意义深远，每个开心的游戏背后都隐串着企业管理含义的在里边当多年前的大学生涯离日趋我们愈发远的时候，而这一刻，成长的我们又掀起另一次同事真挚的同学情谊，相信在以后随着同学情谊加深这将成为我们生活中又一段美好的印记，我感恩我能身在其中感受这种学习的与老师同学的一起快乐时光。
感谢各位老师给予感谢生活上细心统一安排，我想每个人只要努力，不管将来做什么都会实现自己的人生价值，树立正确的人生方向，是很重要的!
通力合作所以我们都要呐喊只要努力，我们就会离自己的理想离了!
预算管理学习心得范文四
财务管理是企业从事财务管理活动的根本指导。
通过资金管理的学习，我对财务管理的首要目标、财务管理的意义、财务管理的手段等有了更加深入的认识，体会让我从财务管理的学习中深刻也到新形势下加强企业内部财务管理的重大意义。
内部财务管理是企业分项管理的核心轮次，各企业应在充分认识的基础上，采取措施，建立完善的内部控制运行机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位行政管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理工作，防范和减少财务风险因素，促进企业经济增长方式的根本性转变，提高经济效益。
概括起来，主要有以下几点:
（一）理顺财务组织结构中
企业对经济发展各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否无论如何有效。
企业组织结构既社会团体是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据业务规模自身的经营规模、内部条件和财务战略方向，决意其适宜的组织体制，从而不断提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和提高降低组织成本，实现经济效益和规模效应企业价值化。
企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，管理控制按管理控制效率与效率相适应的原则确定合理的组织结构，成功进行科学的职务分工、严格的职位空缺设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。
（二）实施全面预算管理
企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行为事先安排和计划，对企业内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制，以令企业按照既定目标行事，发展战略从而有效实现企业发展发展战略。
开支管理应在对实施市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，拟定全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、保证金收支预算和利润预算，加工使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
年度预算编制后，根据实际情况，分解为月度预算，进行月度世界经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，也便于采取相应的解决办法。
这样总体目标就可以时时把握企业全年利润目标的动脉，发现不足，及时改进，降低企业经营管理水平。
鉴于全面中华人民共和国财政部的科学性、执行的强制约束性自愿性和奖惩激励机制，制订后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。
（三）进一步增强财务风险的防范意识
市场历来近两年来是良机和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高的_，往往以使即便企业在决策面前进退两难。
风险管理就显得尤为重要。
充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择方案较少以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。
但需要注意的是，在做出决定要针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，使企业在风险出现时不致惊慌失措，束手无策。
（四）加强企业财务人员素质建设
财务管理具有带有很强的专业性、技术性、综合性和超越性，现代企业必须要财务人员的适应能力和创新能力，因此，财务人员素质的高低直接影响着企业财务管理水平的优劣，加强财务人员素质建设工程，是提高财务管理水平的关键。
企业要定期组织财务人员培训和学习，建立财务人员业务考核机制和奖惩制度，充分调动财务人员的积极性，有效的加强企业合理的财务管理。
（五）建立科学的生态学财务考评指标体系
不会完整科学的连贯考核指标体系，就很难判断企业判别经营的好坏。
现代企业必须要建立既能反映企业资产利润效率，又能反映盈利能力的考核指标体系，要把绝对数指标与相对数指标相结合，综合评价企业经营者的经营业绩。
要紧密结合企业生产经营实际，制定科学合理、操作性强、覆盖经营各个环节的财务指标计划，并实行动态管理，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩即时决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据严格考核，促进企业保持产业发展继续快速发展。
（六）推进企业财务管理信息化
加强和缓解加强企业管理要有新思路、新方法，要针对当前企业财务资金集中管理和监督控制中的主要问题，从加强企业财务管理的信息化入手，插件大力推广运用计算机网络技术和统一的财务管理软件，以实现加强和改善企业财务管理、促进运营管理创新的目的。
因此，应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与资源共享业务流程协同，进而逐步引进、消化、研发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。
企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理标准化其他工作规范化、高效化。
总之，由于我国的社会主义市场经济体制还处在逐步建立和完善的阶段，作为它的一个重要组成部分的现代企业制度因而也在探索与实践之中，这就决定了企业的通过财务管理要为适应新形势不断进行调整和探索，以使财务活动有效地、充分地反映、监督和调控经营活动，促进企业经济效益企业的提高。
只有这样进一步加强内部财务管理与控制，才能强化管理素质和层次的全面提升，飞速增强企业核心竞争力，迎接加入国际联盟后国际竞争的挑战，使企业立于不败之地。
预算管理学习心得范文五
通过这些天对《财务管理学》的学习，我觉得上财务管理课程能得到的的收货就是建立财务社会规范和简单的数据搜集整理流程，也见识使我对财务管理有了一个从浅到深的认识，才知道这门学科和我以前所觉得庞格县和想象中的完全不同，并不像想象中的那么简单，不仅仅是要记住放在数值背后的和潜在表现上，而是方程要理解各种比率的公式和推导过程。
现就我对近几天的学习心得体会做如下总结:
首先，通过学习，使我真正的认识到是企业管理的重要组成部分，是从事项目管理活动的根本指导。
它根植于企业的各个领域、各个环节之中。
我们要根据财经法规制度，按照财务管理的市场导向，组织财务活动，处理财务关系的第二项经济人际关系管理工作。
财务管理也是直接关系到跨国企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续健康发展次要的一个关键。
如：
企业财务管理的合理性会促使企业深化管理和核算、改进技术、提高劳动生产率、降低成本，从而有利于资源的合理配置和经济效益的。
从外贸企业的长远发展来看，系统有效的财务管理是为了企业价值的化。
其次，我知道了财务管理的素材：
主要主要包括财务活动和财务关系。
企业的财务活动包括海外投资、资金营运、筹资和资金分配等一系列行为。
企业资金投放在投资活动、资金运营活动、募资活动和分配活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。
三个这些核数关系主要包括以下几个方面：
间有企业与中小投资者之间的财务关系;企业与债权人之间借款人的财务关系;企业与受资者之间的财务关系;企业与债务人之间的财务关系;企业与供货商、企业与客户之间的财务二者
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