人力资源管理专辑13页.docx

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人力资源管理专辑13页

管理及其决策

第二十九辑人力资源管理专辑第一部分

1、人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

它包括：

工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）

制定人力需求计划并开展人员招募工作

对求职者进行甄选

引导并培训新雇员

工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）

奖金和福利的提供

工作绩效评价

沟通（面谈、建议与训导）

培训与开发

培养雇员的献身精神

2、许多管理者可能都曾经在计划、组织和控制等职位不健全的情况下成功地进行了管理。

而他们之所以能成功，是因为他们掌握了如何雇用恰当地人来承担工作，并对他们进行激励、评价与能力开发地技巧。

“真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀人才方面的无能”

未来只属于那些能够把握变革的管理者，而要把握变革，管理者就必须能让他们的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样来干活的雇员感到满意。

3、职能管理人员则被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。

人力资源管理者是职能管理人员。

他们负责就招募、雇佣、报酬等方面的问题向直线管理人员提供建议。

在小型组织中，直线管理人员可以在不用别人帮助的情况下，就承担起以上人事管理职责。

但是，当组织成长起来之后，这些直线管理人员就需要独立的人力资源管理参谋人员，运用他们所掌握的专业知识来提供建议和帮助了。

4、当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，巨大的广告投资是如何付诸东流的。

如果能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费支出就可以说是有效的了。

而一旦顾客走进门内，就轮到商店里的人来完成顾客走最后四步时所发生的事情了。

在这个时候，如果顾客遇到的是一位反应迟钝或不愿意讲解各种不同成品优缺点的售货员，或者遇到一位（更为差劲的）干脆毫不客气的售货员，那么商店在此之前所做的所有其他努力就都白费了。

服务型组织除了出售服务之外实际上没有什么好卖的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯一地依赖雇员的才能与热情。

要想使雇员发挥最侍工作状态，就要求企业形成一种积极的文化，情感和心理环境，这种环境的形成与否，可以用工作现场的总体工作生活质量来衡量。

工作生活质量可以定义为：

雇员重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。

根据专家的意见，它至少包括以下几个要素：

1.一种值得去做的工作。

2.安全无虑的工作条件。

3.足够的薪资和福利。

4.有保障的就业状态。

5.充分的工作指导。

6.工作绩效反馈。

7.在工作中学习和发展的机会。

8.增长才干的机会。

9.积极的社会环境。

10.公正公平的交往。

人力资源管理者的主要职责就是设计和实施一套制度体系来改善上述的这些要素。

5、随着经济从型向服务型的转变，预计在今后的10年中，有五种职业群的增长速度要快于平均增长水平。

技术人员，服务人员，专业人员，销售人员和行政管理人员的需求量。

6、技术进步产生两种效应：

一方面它使生产率逐步提高；另一方面也将进一步使就业机会从某些职业转移到另外一些职业。

劳动密集型的蓝领工作和一般事务性工作的作用将会削弱，技术类，管理类和专业类工作的作用将会强化。

这里需要再次强调的是：

工作的性质将发生变化，人力资源管理部门所面对的劳动力的性质也将发生变化。

因此，工作和组织结构必须重新设计；工作说明书必须重新编写；工资和奖励计划必须重新制定；雇员甄选，评价以及训练计划也要重新拟订。

这些趋势当然会对人事管理产生影响。

7、改善生产率和工作绩效的另一个途径是通过运用现代人力资源管理观念和管理技术来改善工作中的人的工作行为。

一些人力资源管理观念和技术在今天已经在一些企业中得到了应用，这些组织在提高雇员献身精神和改善雇员工作绩效方面都取得了显著的成绩。

8、今后若干年中，人事管理的一个主导发展趋势是保持劳动成本的下降。

在人员数量得到控制之后，劳动力控制的第二个是限制薪资成本开支，其中既包括薪金，也包括福利。

一次性奖金支付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。

这些做法强化了“按绩效付酬“的观念，并且使薪资成本同企业的经营善联系起来。

衽一次性奖励的做法还可以使企业避免加工薪，因为如果每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的氏薪必然会越来越高。

9、由于赢得雇员的献身精神在今天显得如此重要，所以它将是本专辑的一个中心论题。

要想把“人高于一切”价值观付诸于企业实际，就应当在一开始时就启用那些持有此类价值观的人。

企业实现此目标的手段之一，是借助所谓的“以价值观为导向的雇佣”。

10、所有的管理者都有权指挥下属的工作――他们通常是某些人的上司。

直线管理者通常对于实现组织的基本目标负有直接的责任。

职能管理者的主要职权则是通过提供建议和协助来帮助直线管理者达成那些基本目标。

11、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

它是一种重要而普通的人力资源管理技术。

工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：

1、工人完成什么样的体力和脑力劳动？

2、工作将在什么时候完成？

3、工作将在哪里完成？

4、工人如何完成此项工作？

5、为什么要完成此项工作？

6、完成工作需要哪些条件？

以下三种情况才需要工作分析。

第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。

当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。

工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。

12、工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。

工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。

如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。

如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。

实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。

例如。

即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。

当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。

如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。

这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。

至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。

如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

13、作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：

工作活动。

工作中人的行为。

工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。

工作的绩效标准。

工作背景。

工作对人的要求。

14、你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。

像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。

这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。

在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。

1、确定工作分析信息的用途

2、搜集与工作有关的背景信息组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。

工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。

3、选择有代表性的工作进行分析

4、搜集工作分析的信息

5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。

6、编写工作说明书和工作规范大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。

工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。

工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。

有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中。

15、搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。

通常的做法是：

首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。

雇员及其直接上级主管出要参与此项工作。

访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法：

（1）对每个雇员进行个人访谈；

（2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。

访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。

更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在情况下不可能了解到的工作活动和行为。

访谈法的最主要问题之一是：

搜集上来的信息有可能是被扭曲的。

这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。

由于工作分析经常被作为改变工资主的依据。

工作分析人员将根据以下7项要素来分别对每一项任务进行分析：

1．知识要求。

2．技术要求。

3．能力要求。

4．工作中所包含的身体活动。

5．工作的特定环境条件。

6．典型工作事件。

7．对雇员兴趣的要求。

16、量化的工作分析方法无疑是最好的。

两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。

职位分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。

这五个基本领域是：

（1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任；

（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操纵汽车／设备；（5）是否需要对信息进行加工。

因而，职位分析问卷的真正优势在于：

它对工作进行了等级划分。

换言之，职位分析问卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车／设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。

于是，你就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。

功能性工作分析法

（1）功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：

在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。

（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。

因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析，使你可以回答下面的问题：

“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？

”

17、工作说明中经常使用的术语如下：

应履行的主要职责

在各项职责上所耗费时间的百分比

应达到的业绩标准

工作条件和可能产生的危险

完成工作的人员数和接受其汇报的人数

工作中使用的机器和设备

工作说明中使用最广泛的内容是：

（1）工作识别；

（2）工作分析日期；（3）工作小结；（4）履行的职责。

工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。

一个好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。

但遗憾的是，工作名