某石化总厂编织袋厂工程项目.docx
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某石化总厂编织袋厂工程项目
某石化总厂编织袋厂工程项目
一体化管理方案（IMT）
2001年6月6日
目录
1、工程概况
2、工程管理采用的管理模式
3、PMC任务
4、组织机构、人员组成
5、岗位职责
6、PMC项目管理控制模式、控制程序
7、IMT项目控制系统图
8、电子文件管理系统
9、风险管理
10、重要会议按排
11、目前需各部门完成的主要工作
12、PMC执行自检
13、施工管理操作指南
一、本工程概况
本工程为原编织袋厂一期扩建，由主厂房，配电间及循环水池组成。
位于某石化公司化肥厂院内。
主厂房占地板1979M2，三层三跨钢筋砼框架结构，长此下去64.46M，宽30M，高17.7M，建筑面积6051.14M2。
配电间140.1M2。
整个工程总投资2840万元。
本工程由某石化设计院设计，工程施工管理由某石油化工工程公司施工处承担，监理单位是某石化工程建设监理有限责任公司，施工单位有：
盐城大成建筑安装工程公司一处、某石化总厂机械厂。
工程开工日期：
2001年5月8日，工程竣工日期：
2001年9月30日。
二、工程管理采用的模式
本工程采用目前国际流行的PMC项目管理模式，与业主组成一体化联合管理组（IMT），业主参与，以某石油化工工程公司施工管理处为主管理项目。
其管理方式为EPC一体化管理，EPC意思为设计、采购加施工。
合同模式为：
施工管理费加奖励
1、PMC定义
PMC（ProjectManagementContractor）----项目管理承包商，也即第一到位的承包商。
业主决定项目的目标和策略，作为业主的延伸机构，PMC负责管理项目，负担责任并承担其控制部分的项目风险。
2、采用PMC管理模式的优点
PMC管理施工以符合国际安全标准，可以保证项目的预算和工程进度。
PMC具有专业管理系统和高级软件，可以为项目实施提供经验丰富的人员和先进的管理方法和手段，使先进的工艺技术与世界领先EPC技能和手段结合，以降低投资（一般可节约30%左右），缩短工期，提高生产水平，提高净现值和质量、安全保证。
3、项目成功的要素
1/3的项目未达到商业目标，其中80%不成功的项目是由于没有明确的范围界定导致不完善的项目规划。
项目成功的主要因素是有效的项目执行方式和商务概念。
（1）无可争议的安全
（2）优质
（3）完全符合进度要求
（4）业主满意
a.理解业主的要求及原因
b.熟知预期目标，并超越预期目标
c.预期目标的管理（合同和能力）
d.广泛接触，寻求反馈
e.作一个问题的解决者
f.作一个经营者
g.项目赢利
三、PMC任务
1、安全管理（零事故目标，争取安全管理达标）
2、标准统一化
3、产生优秀的投标商名单
4、质量保证/质量控制（争创省优质工程金牌）
5、工程设计优化
6、材料管理
7、进度控制
8、费用控制
9、电子数据化管理系统开发、应用、维护（信息流）
10、健康安全环境（HSE）保证（争取获得文明施工工地奖）
11、可施工性
12、性能保证和补救措施
13、风险/利益和控制
接受那些其能控制和影响的风险
⑴安全=程序+应用
⑵费用=早介入+确定合同
⑶进度=现实的目标+修复计划措施
四、IMT组织机构及人员组成
五、岗位职责
1、经理：
规划项目管理目标
2、副经理：
（业主代表）选定施工单位，支付工程结算款，对工程实施监督、指导
3、副经理：
编制、修订管理程序，制定管理规范，检查执行情况
4、安全：
安全控制、检查
5、质量：
质量控制、检查
6、技术：
标准、规范管理，编制施工组织设计或审查分包商的施工组织设计，对项目运行提供设计、技术支持
7、务：
预算、进度管理，提供分部分项工程的工程量清单、成本、施工计划，设计变更管理，方案增值管理
8、运行：
安全管理（零事故目标）；“三大控制目标”管理；制定详细进度明细；材料管理；按时完成进程趋势记录，提供趋势报告
9、控制：
收集工程信息，分析偏差原因，制定纠正措施；风险分析，预测偏离，制定防范措施；进程预测及管理报告
六、PMC项目管理控制模式、控制程序
1、通用的项目控制模式为：
2、项目控制程序如下：
（一）基础控制文件
1、里程碑进度
⑴手工或电子绘表
⑵每月状况
2、预算
⑴原始预算
⑵当前预算（每月）
⑶管理部门批准的当前预算，与当前财政报告
（二）中间进度
1、关键路径逻辑图
⑴设计与采购（最初数据由设计和采购提供）
⑵施工与开车
⑶每月报告
⑷定义工作包
2、工程量计划
⑴分部门与项目
⑵以每月安装工程数量曲线为基础
⑶建立数据表
⑷调查当前预测
（三）详细进度
1、7/30天控制进程/特殊进程
⑴每月报告
⑵每周主要设备材料工程量
⑶执行特殊工作的辅助计划
⑷工时负荷
⑸系统移交计划
2、每周工作计划
⑴每日演示
⑵工作要点
⑶现场管理提供—支持
⑷人员合作
⑸劳力负荷
⑹提供计划数量
⑺周会为下一周作准备
（四）结果测定
根据每周工作计划与实际完成情况编制进度情况表
1、现场管理审核，发现偏离，分析原因
2、预测计划与实际偏离
3、根据实际数据绘制P—P曲线图
4、提供详细数量和工时率报告
5、数量报告基于有标准、劳动效率差异导致工时变化与标准、有效的报告
6、确定问题和矫正的活动
7、给现场经理的主要报告
做出进程预测及管理报告，
项目控制程序图见下图：
七、IMT控制系统图
进程报告
管理报告
工程信息、趋势报告
纠正措施
八、电子文件管理系统（EDMS）
1、各专业制定标准文件格式
2、制定信息流
3、电子文件与书面文件同时使用
4、收、发文件对应，文件编号、归档，签收
BZDSWS/F-001
序号
S：
收文；F；发文
部门编码
项目代码
5、任何文件、资料都报送经理部备案
6、现场问题处理程序
（1）提出问题单位或个人
（2）拟定解决问题单位或个人
（3）问题解决限制条件（进度/费用/质量/安全）
（4）问题处理结果
九、风险管理
（一）风险所在
1、范围：
需要完成什么
2、时间：
强制的里程碑预最后期限
3、资源：
工作量与材料的需要
4、方式与方法：
如何安排工作次序
5、费用：
执行计划锁许的价格
（二）造成风险的因素
1、不切实际的要求
2、不充分的规定
3、依赖于尚处于发展阶段的新科技
4、不充分的设计余量
5、过度的构想与设计变更
6、过度的进度与协调
7、管理层审核和决策延误
8、不充分的计划与程序
9、天气影响
10、承包商与员工的工作成果
11、员工争执与罢工
12、与材料或设备质量有关的拒收和复工
13、含糊的合同条款
（三）什么是风险分析（风险定义的制定）
1、风险种类（相互关联）
2、相同事件的经验（取得教训）
3、谁负责风险事件
4、影响风险事件的外部因素
（四）风险分析清单
PMC制定风险分析清单以避免意外
1、风险分类
2、暴露潜在的风险
3、寻找关键路径
4、指出导向方法策略
5、确定每种风险的数量，类别和不可预见费
（五）如何处理关键路径方法与风险的关系
1、CPM（关键路径方法）进度自身不包含描述、评估或管理风险
2、CPM仅使用单个数字，而不是由风险界定的一个范围
3、CPM提供风险模式（网络）以进行必要的风险评估和风险管理
（六）建立P3/事实追踪
1、动态相连接：
读入与写出
2、大多数时间里持乐观态度，在估算、进度落后和资源使用配置时持悲观主义
3、可能的和有条件的分别确定
（七）风险管理
1、对可能危害项目目标的事件有准备
2、寻找可能的风险（费用、进度、质量、安全、其他）
3、定量分析风险发生的可能性和影响程序
4、确定避免或减弱风险的步骤
5、制定处理风险事故的方法策略
十、重要会议按排
（1）业主、总承包商、监理公司、分包商协调会
每周二、五下午2：
00
（2）每周一次的安全/质量/进度/费用审查会
每周一上午7：
30
（3）专业协调会（不定期）
（4）每周一次的监理例会
每周四下午2:
00
十一、目前需各部门完成的主要工作
目前应做好施工投标阶段、施工准备阶段的工作总结，各种文件资料整理、归档、编号。
如：
（1）施工组织设计（施工方案）
包括：
施工安全保证措施
施工质量保证措施
（2）监理大纲、监理规划、监理细则
（3）合同管理程序
（4）材料管理程序
（5）预算分析（分解到分部分项工程）
（6）施工总进度和详细进度按排
（7）项目控制程序（计划）
（8）项目实施计划
十二、PMC执行自检
1、是否理解业主的要求和期望？
⑴理解业主需要什么？
⑵理解业主为什么需要？
2、确保PMC成员和业主明确业主的作用
⑴业主何时必须作什么？
⑵业主何时需要作什么？
3、工作范围是否定义完善？
⑴装置范围/设计基础
⑵服务范围
4、实施方案建立/签发了吗？
⑴方式方法
⑵进度
⑶责任的分配
⑷业主提意见了吗？
认同吗？
5、预算完成/签发了吗？
⑴费用
⑵资源
⑶业主提意见了吗？
认同吗？
⑷符合融资要求吗？
6、是否提供质量服务？
⑴工作是否按要求（计划/预算）持续稳定进展？
⑵工作是否经济有效？
⑶管理工作是否超前？
⑷业主是否满足工程进展/成果？
7、若花自己的钱，你是否满意工作成果？
8、业主是否满意竣工部分？
9、是否超越了业主的期望？
10、填写检查表
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