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家族企业治理结构与成长研究
摘要
近年来,专家不断提出,中国家族企业要发展就必须建立现代企业制度,走向所有权和经营权分离的道路,因为家族经营式的管理模式终将限制企业发展。
诚然,这些看法和观点在不同程度上反映出家族企业现实存在的问题,但另一方面,家族企业已成为中国经济中最具活力的重要组成部分,许多家族企业的势力和实力都在增强。
这些矛盾,说明我们实际上对中国家族企业发展状况了解甚少,对家族企业的研究也不深入。
本文将就家族企业进行概述，对其治理结构存在的问题和改进进一步研究。
关键字:
家族企业企业治理结构
1前言
1.1研究背景
家族企业是最普遍的组织形式。
无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地存和发展着，并且在各国（地区）经济中拥有举足轻重的地位。
据克林·盖尔西克等（1998）的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
在美国，90%以上的企业都是家族企业或由家族控制，并且创造了美国国内生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。
另一方面，家族企业的“短寿”问题是一个不争的事实。
在第一代就有2/3到3/4的家族企业没落或被出售，只有5%～15%的企业能传承至创业家族的第三代（Neubauer&Lank,1998）。
据中国工商联调查，中国民营企业里80%是家族企业，中国家族企业经过近30年的发展，已经成为推动中国经济发展的重要力量。
然而，与世界发达国家的家族企业相比，中国家族企业的成长却面临困境，“中小企业”几乎成了中国家族企业的代名词，家族企业“长不大”问题是普遍现象。
他们成长过程中凸显的一系列问题，尤其是治理结构方面的问题，使得家族企业的成长陷入困境。
1.2研究综述
在这方面,学者们大多通过将华人企业或中国私营企业的家族治理模式进行比较而得出结论。
有人认为在现实中国经济中,家族企业治理结构仍是中小企业的主要治理模式,并表现出较强的生命力（来尧静,2002）;家族企业成长过程中的企业家特制变化会逐渐强化家族直接控制企业的治理方式,而这种治理方式并不妨碍企业成长（熊毅,2004）。
也有人把家族企业当作一种具有某种优势的交织着经济关系与社会文化关系的复合治理模式,认为完全否定家族企业,要求它们全部向现代企业转化,既不现实也违背客观社会规律;而应当结合特定阶段,为家族企业治理结构的转换提供可选择的路径和手段（甘德安,2002）。
而大多数人则认为,小规模家族企业在公司治理方面虽然具有一些特殊的效率,但从发展的角度来看控制权逐步从企业主及家族成员手中向非家族的中层经理人员转移,是家族企业治理结构优化的关键（王宣喻、储小平,2002）。
在新时代背景下,中国家族企业需要在一定程度上按照现代公司治理的模式改进其内部治理结构（苏琪、李新春,2004）。
关于家族企业的管理，家族企业最为人所垢病的现象便是其管理方式上“任人唯亲、裙带关系”,难以吸纳家族外人才,难以实现从人格化的交易向非人格化交易的制度创新,从而普遍面临企业规模长不大的难题。
对此状况,学者们大体上表现为两种观点:
一种观点认为家族制管理已成为中国私营企业发展的瓶颈制约,家族企业要生存和发展,就必须摆脱家族制管理,实行非家族化管理（吕政、郭朝先,2001）;另一种观点认为,家族企业的成长瓶颈主要在于不能有效吸纳和集成新的管理资源（储小平,2002）,中国家族企业不可能跳跃“管理革命”而进入全球竞争的大型企业组织之列,但是,中国的“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理认为标准,可能是对家族化治理结构的改造而形成的“家族—管理型”企业。
1.3研究意义
中国目前最具活力和最有潜力的是民营家族企业，中国经济能否实现腾飞，综合国力能否增强在很大程度上取决于家族企业的成长，取决于家族企业能否做大做强。
外界环境的变化也要求家族企业必须不断成长，但我国家族企业的治理结构现状却制约了其成长。
众多经验性研究表明，企业的兴衰成败、业绩好坏在很大程度上取决于企业治理结构是否合理有效。
近年来，家族企业问题已成为学术界关注的一个热点，但国内学者多从社会学、经济学的视或沿用旧的企业理论对家族企业文化、产权、用人模式等进行阐述，而把家族企业本身作为对象的实证研究相当薄弱。
西方国家与国外华人界对该问题的研究尽管已有几十年的历史，但多是从提供咨询的角度进行论证，未形成系统的分析框架和理论模式。
借鉴和汲取现有理论研究成果，研究我国家族企业治理结构与成长的矛盾及形成原因，探索出解决办法。
这不仅具有重大的理论意义，而且对于指导中国家族企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义。
2家族企业概述
2.1概述与发展
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。
而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。
同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。
而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。
比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。
特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。
因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
2.2特征
第一,所有权和经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中。
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。
家长作为领袖的地位和人格魅力是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。
企业是舞台,家长是导演,家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深影响着企业的生存和发展,是企业具有凝聚力的主要原因。
由于权力集中、决策专断,企业对家长过分依赖,企业的荣辱安危、生死存亡都系于一人之身。
家族企业经营权和所有权紧密结合,因此能最大限度调动人的积极性,发挥潜能,显示出强大的竞争力。
家族企业在创业时期,凭借家族成员间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,能以较低的成本迅速聚集人力财力,全力投入,团结奋斗,不计报酬,在很短时期内获得竞争优势,较快完成原始资本积累。
并且在通常情况下,利益的一致性使得各家族成员对外部环境变化具有天然的敏感性,外部信息尤其是市场变化的信息能很快传递到企业的每位成员,家长制的权威领导使企业决策迅速,反应较快,有助于企业利润趋于最大化;加上家族企业本身是一个利益共同体,使家族企业成员之间心理契约成本较低,具有很强的凝聚力,家族企业的总代理成本也较低。
第二,家族企业产权关系简单,产权主体明确。
家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。
其大致分布情况是,企业规模越小,产权越集中,结构越单一;企业规模越大,如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。
同时,家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权利的支配能力。
有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排,但实际上其终极所有权仍为一个或几个家族核心成员所拥有。
第三,家族企业内部管理带有浓厚的家族色彩。
以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益是家族企业凝聚的纽带和创业的动力。
中国的家族以血缘谱系为主,家族企业试图用这种血缘关系建立一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等,尤其在企业创业阶段,血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任,默契和服从,并在很大程度上减少日后因财产、权力方面发生的纷争。
因而在家族企业中重要职位由家族成员担任。
与家长制相对应,企业内部主要以人治方式进行管理,即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业,管理的主观随意性大。
企业或许也讲法制,也有制度,也有如股东会、董事会、监事会的治理结构,但那是人治下的法制,感情下的制度,个人主导控制下的“三会”。
第四,家族企业的资金来源于家庭的财产积累。
对于家族企业来说,企业的创办资金大多来自家庭的财产积累,或通过小范围内的筹资而取得,企业的资源极为有限,人手不足,处于稳定和节约成本的考虑,企业的所有权、管理成本、决策权、人事权等理所应当的掌握在主要投资者和创办者手中。
相应地,风险的承担和受益的主体也均为家族。
由于一部分家族企业内部管理还很不规范,社会的信任度也比较低,从而影响了家族企业的声誉。
加上我国金融信贷体系及私营经济信用体制的不完善,银行对家族企业的贷款控制的比较严,所以,家族企业贷款难。
而又由于我国对企业上市有严格的条件限制,绝大多数家族企业很难像西方的股份有限公司那样,在需要资金时可通过向社会发行普通股票和债券的形式迅速筹集到资金,因而家族企业的资金来源主要是家庭的财产积累。
3我国家族企业治理存在的问题
3.1产权单一封闭和融资难有其深刻的政策根源
改革开放初期,国有企业的产权制度和管理模式日渐落后,而现代企业制度和管理模式还没有建立起来,家族制度和管理模式自然而然承载起整合社会资源的职能。
企业初期,绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理的方式,利用中国家文化的传统伦理道德约束,家族成员之间高度信任,利益高度一致,无偿获得家族成员的劳动和智力支持,降低企业的生产成本、协调成本和监督成本,保证企业灵活高效地运行。
在中国经济转型过程中,经济环境动荡不安,游戏规则不断变更,对私有产权保护不力,在这个市场规则迅速调整的过程中,民营企业往往需要突破政策限制,取得竞争优势。
这就必然要求高级管理人员有较高的忠诚度,规避政府管制。
这样的体制性环境决定了以忠诚和信任为纽带的家族化经营是一种相对安全的选择。
家族企业融资困难造成了企业的投资主体只局限于家族或有密切关系的朋友。
其原因主要有以下几个方面:
第一,我国经济体制改革进程中商业银行的改革相对滞后。
我国商业银行业务长期以来由国有四大银行主宰,国有商业银行和政府之间总存在着微妙的不可分割的关系,在市场化进程中银行业总是步履蹄珊,不能完全转变为“自主经营,自负盈亏”的市场主体,政策性贷款仍在资产中占有很大比重,即便是实力雄厚的大型私营企业也往往望贷款而兴叹,何况是一般羽翼尚未丰满的家族企业。
银行实行商业化改革后经营趋向稳健,宁愿放弃一次机会也不愿意受风险承担责任,对家族企业的贷款需求有着“惜贷”心理,态度谨慎,甚至消极。
第二,贷款成本高。
从技术上看,私营家族企业布局分散、贷款笔数多、数额少、风险大、手续繁琐,导致银行贷款的管理成本高。
因此,银行对家族企业的贷款申请往往是消极推托。
第三,担保机制不健全。
为了保护资金的安全性,银行在放贷时常要求企业能提供连带担保或财产抵押,特别是要承担较大风险而向家族企业放贷时,会有条件更高更严的要求。
家族企业要找到贷信可靠的担保单位非常困难,而抵押的财产又涉及合理评估、能否变现等许多复杂的问题,制约了贷款的顺利进行。
第四,直接融资的渠道不畅。
一个成熟、发达的资本市场应当是对不同性质企业的资金需求一视同仁、同样开放,没有不合理的市场准入差别。
我国的证券市场虽然已经取消了上市制度的额度分批和审批制,但仍主要服务于为国有企业摆脱困境去筹集资金圈钱。
家族企业能够上市直接融资的企业仅是凤毛麟角,大量尚待成长壮大的家族企业只能望洋兴叹。
第五,家族企业自身经营结构的影响。
家族企业的治理结构相对松散,一般实行家族式管理,企业管理者和劳动者的平均素质相对较低,追逐个人利益最大化,急功近利,缺少远见,金融意识和信用观念不强,内部财务制度不健全,财务状况不透明,弄虚作假,隐瞒真实信息的偏好相对较高,经营决策的随意性较多,失败率也就相对较高。
这样的企业形象自然增加了其融资的难度。
3.2组织结构建设不完善受到文化和市场环境的影响
受几千年家文化的熏陶,人们生活的方方面面都深深刻上了家文化烙印。
这种家文化毫无例外也融进了企业内,影响着企业的体制、结构、机制、观念诸多方面。
这些观念包括:
家族重于国家、圈内重于圈外、亲人重于外人、集体重于个人、权威重于集体、品行重于才干、资历重于能力、经验重于知识、人情重于规章、关系重于原则、伦理重于道理等。
家庭观念的影响使企业的治理结构和治理行为不能严格按照市场经济的规则进行。
基于中国特定的文化环境,加上职业经理人阶层信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入,企业所有者和职业经理人之间的信任关系难以在短时间内建立。
大多数家族企业仍主张总经理由家族成员来担任比较放心。
在当前条件下,从管理角度看,聘请职业经理人就意味着企业要付出太多的监督成本,这种损耗比培养自己的弟妹、儿女更阻碍企业发展。
因此,从亲属管理链向职业经理制转换对每一个家族企业来说都是重要而敏感的问题。
所有权和经营权高度统一,使得监事会、股东大会、董事会即使有也是摆设,也是家族内部人员任职,起不到应有的监督制约作用。
3.3子承父业传承模式是基于理性的选择
第一,创业初期,家族关系网络成为企业配置资源和扩展业务的主要途径,资金很难通过正规渠道筹集,只有在家族和朋友圈内筹集到启动资金;创业的艰辛,险,很难在社会上招到需要的人才,只有家族关系网络内人员才能同甘共苦,失败的风家族成员有天然内聚力,易于分工,从而节约大量的交易成本;两权合一,一代理成本。
相濡以沫节省了委托
第二,真正的现代企业制度是法治社会的产物。
对西方社会而言,东方国家的法治建设正处于方兴未艾之中,特别是在儒家文化所主宰的东方经济文化圈内,过于现实化的人生哲学和从未有过的财产权界定制度缺失,导致个人行为短视、机会主义行为盛行,传统规则的失范与新规则的残缺并存,过于灵活的行事方式在依靠人治而不是法治的社会环境中永远也不能催生真正的现代企业制度。
在法治不能对事后机会主义行为进行遏制和对道德风险进行约束的情况下,通过血缘亲合性、传递性完成对法律的替代可能是家族企业长治久安的唯一选择。
第三,博弈论中有一个著名的结论,即无限次重复博弈可以带来合作均衡,或者反过来说,即使是重复性博弈,只要是有限次的,其均衡总是不合作的。
这样,当家族企业主将财富带来的效用在其子孙后代中进行分配或者说个人的效用函数中含有其子孙后代的福利变量时,也可以带来无限次重复博弈的合作均衡,但这种可能一般要以财产权的界定和遗传为条件。
然而,事物都有两面性,“子承父业”的传承方式也有局限性,因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人,家族继承人接班存在三大变数:
企业创始人有几个子女,子女愿不愿意从事父业,子女有没有能力管理企业。
尽管现实中,许多企业主尽力为子女提供最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。
更为棘手的是,如果有多位条件相当的继承人选,那么权利的交接可能会导致家族利益团体的分裂,进而可能导致企业的分裂。
结果上一代辛辛苦苦创下的家也毁在第二代、第三代手上,正是所谓的“富不过三代”。
尽管越来越多的家族企业领导者己经认识到这个问题,并且不排斥引入职业经理人进入家族企业,但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈选择罢了。
3.4人才流失源于家族企业的不“一视同仁”
由于家族企业的所有权和经营权牢牢处在家族的控制下,所有者和经营者合一,控制权和剩余索取权高度一致,很轻松解决了激励与约束的问题,不存在一般非家族企业的委托一代理关系,即便有也是那种微弱的委托一代理关系。
但是家族企业在企业内部管理中将属下按自己人和外人区分,其核心层是企业主,中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更低层的管理人员和具体的工作人员。
这一模式使得员工的录用、晋升、辞退等缺少规范,随意性很大;贤者不能得其位,有才能的人感觉在企业里即使再有成绩也不会有多大发展前途,人才流失阻碍企业的发展。
再者,对员工劳动保障、就业保障和失业保障等问题处理不完善、不科学,员工利益得不到保障,很难形成很高的忠诚度和约束,有专长的人才的离开易带走商业、技术、客户等机密,给企业带来负面影响。
最后,家族企业不太重视员工的培训也有其道理。
因为企业对员工的监督约束机制不健全,使得企业也在担心付出高成本培训好一个员工后,员工离开企业跳槽到其他的同行企业中,得不偿失。
所以企业只能注重当前既得利益而忽视员工的长远发展。
这也产生了一个恶性循环,员工得不到自我发展的平台辞职另谋高就。
4相关建议
4.1优化股权结构，稀释家族股权
随着经济全球化和中国正式加入WTO，我国的家族企业正面临着巨大的挑战和更广阔的发展空间。
在这样一个大变革的市场环境和背景下，中国的家族企业必须快速成长、强身健体、培育核心竞争力，才能发挥其应有的作用，完成历史赋予的使命。
然而，目前我国家族企业普遍存在股权集中度过高，所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会化程度很低，企业主家庭或家族在企业所有权结构中占绝对优势，除家族外的其它投资者在企业所有权结构中的比例还非常小，股权结构极不合理，掌握企业的往往是一位家族权威，这将严重制约中国家族企业的进一步成长。
巨人集团破产之后，史玉柱把失败的原因都归咎于多元化。
事实上，深层次的根本原因则是该集团的股权结构极不合理，又没有及时进行股份制改造，从而导致了一系列战略决策的失误。
史玉柱个人就牢牢把持着整个巨人集团90%以上的股份，他在集团内部自然是说一不二、一言九鼎，巨人集团搞多元化、盲目进军保健品和房地产市场，盖巨人大厦等重大决策就是这么制定出来的。
对于史玉柱的错误决策，一方面别人不敢讲，另一方面也不想讲。
如果早一点进行股份制改造，巨人集团的高管都持有较多的股份，则一方面他们敢讲，因为他们也是大股东，腰杆也比较硬；另一方面他们也不得不讲，因为他们在公司也有较多的股份。
这样，史玉柱的错误决策就可能得到有效制止。
日本松下电器公司就是通过股权结构优化而获得成功的典范。
公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。
我国的报喜鸟集团最初的产权也是单一的，但通过推行职工部持股和相关企业间的股权互换，将家族股权减少到20％，从而使股权趋于多元化。
这一举措的效果非常明显不仅以利益为联结点，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，加强了与各相关企业的联系，而且利用职工参股的形式，把职工个人利益与企业的利益联结在一起，增强了企业内部员工的疑聚力、向心力，从而调动了员工的工作激情，达到了“财散人聚”的效果。
由此看来，中国家族企业的股权结构改造势在必行，随着企业的发展壮大家族股权应当不断稀释,股权结构客观上要从一种均衡过渡到另一种均衡，单一化、家族化股权结构要向多元化、社会化的股权结构转换，这是一种必然的趋势。
其主要目标有两个:
一是使原来模糊的股权结构清晰化，二是使过度集中的股权适当分散化。
4.2建立完善的激励机制和约束机制
一个有效的公司治理结构应当能够在对企业经营者的监督约束机制与激励机制之间取得平衡。
建立完善的激励约束机制，应充分承认经理的复杂劳动、充分认可其社会地位，满足其生存发展和自我实现的需要，为他们创造良好的工作环境和条件，从社会荣誉、物质生活等各个方面激发他们的使命感和成就欲望。
同时，也要对他们形成有效的监督。
通过国家法律、法规、企业章程和消费者的认同等来自各方的监督约束力量促进资本方观念的转变和社会舆论的正确导向，从而促进职业经理阶层的兴起。
激励的核心是将经理对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。
有效的激励机制应包括以下几个方面：
第一，报酬激励机制。
一般而言，现代公司高层经理人员的报酬由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。
其中固定薪金的优点在于稳定安全，起到基本的保障作用，但缺乏灵活性和刺激性。
奖金与其经营业绩挂钩，有一定的激励作用，但易引起短期行为。
股票和股票期权是高级管理人员享有一定的剩余索取权，旨在激励经营者长期行为，其激励作用较大。
退休金计划则有助于激励经营者的长期行为，以解除其后顾之忧。
最优报酬激励机制的设计与选择应根据公司情况进行优化组合，以保证企业高层管理人员行为的长期化。
第二，控制权激励机制。
经营控制权对高层管理人员产生激励主要来自三方面：
一是使经营者具有职位特权；二是享受在职消费，给经营者带来正规报酬激励以外的物质利益满足；三是能使经营者充分施展自己的才能，体现成就感。
第三，声誉或荣誉激励机制。
人的需要是多层次的，除了物
质激励外，适当的精神激励是必不可少的。
对于公司的高层管理人员来说，非常注重自己长期职业生涯的声誉。
良好的声誉，使经营者对自己有成就感和心理满足，激励经营者努力工作。
第四，来自市场竞争的激励机制。
经理人员的行为一般受到经理市场、资本市场、产品市场等方面的竞争激励，经理市场的优胜劣汰使职业经理产生危机感，从而会努力工作。
资本市场的信息披露制度及企业的市场价值在一定程度上反映了经营者的努力程度和能力，而资本市场的兼并则会危急经营者控制权。
产品市场的竞争情况也在一定程度上反映出能力和努力程度，同时约束其行为。
4.3加强法制建设
有效的企业治理结构必须有一个良好的法制环境，中国家族企业面临法制不健全,市场秩序不规范的大环境,加之企业主法制意识较淡,许多家族企业仍处于“人治”的阶段。
公司治理涉及到诸多法律问题，它不可能仅仅通过设立一个相互制衡的组织结构就能完成，更为重要的是通过法律的形式明确各利益关系人的权、责、利，强化对各利益关系人约束，并通过法律的最终威慑力来达到公司治理的目的。
这就要求国家在法律法规的建设上，加强对企业行为规范法律法规的制定，参照发达国家的经验，首先要做到“有法可依”，积极修改制定相关的法律法规，做到有法可依、违法必究，充分发挥法律的威慑效果。
在公司治理结构的法律规范中增加司法权的介入程度，用法律的途径解决公司治理结构中出现的问题。
首先，建立和完善使家族企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。
完善的公司治理结构既取决于相关主体的素质和内部治理规则的有效，也相当程度上取决于社会法制环境。
公司治理单靠公司利益各方的自由契约不能保障其公平性，必须靠外在的法律保障。
如《公司法》、《劳动法》、《证券法》等等。
可以说，整个市场经济的法律法规和规则无不与公司治理相关。
同时，要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。
其次，强化信息披露制度，增强透明性原则。
良好的治理结构要求信息披露真实准确可靠。
高质量的信息披露有助于维护投资者对资本市场的信心，节约投资者搜集信息的成本，有助于投资者的正确决策。
因此，要强化信息披露制度，规定信息披露的范围、形式、内容、频率；同时，加强各种中介结构（会计师事务所、审计师事务所、律师事务所、新
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