绩效改进的循环.docx
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绩效改进的循环
绩效改进的循环
部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。
公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
……绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工朝向共同的方向。
……只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。
（摘自《华为公司基本法》第七十七条）。
一、绩效改进的思想和方法
绩效改进考核强调结果导向，工作态度和工作能力应体现在工作绩效或工作绩效的改进上。
所以，绩效改进＝绩效结果＋改进行为，是不断地达到绩效标准并持续改进的一个无限循环过程。
华为公司是典型的高科技企业，其特点是高投入、高风险、高回报，处于残酷的市场竞争环境中。
竞争不相信眼泪，成者英雄败者寇，这就决定了我们的评价体系只能是以结果为导向，以绩效达成为标准。
所有主管和员工都要保持对上级目标的继续性，努力达成个人绩效目标，并保证对团队绩效作出最大的贡献。
为了促进绩效改进深入持久地进行，公司制定了绩效改进考核规范，通过考核使员工明确职位的应负责任、工作目标；清楚主管对自己工作表现的看法；明确如何去改善工作，实现个人职业发展。
对于公司而言，可借助绩效改进考核来保持企业目标与员工个人目标的一致性；检查人力资源管理的有效性；通过员工个体的绩效持续改进和累积来实现企业整体绩效的改善和提高。
绩效改进的方法及侧重点：
1、以目标计划为基础。
要明确目标计划，明确业绩衡量标准（或指标）。
2、以过程管理为重点。
绩效的改进重在过程，是通过循序渐进的探索、改进过程来实现绩效目标。
3、以未来绩效的提高为愿景。
绩效改进不是要对过去的工作表现作评估而得出优良中差的结论，而是通过员工过去的表现找出改进点并总结出改进方法，着眼于未来绩效的提高。
4、以绩效结果为导向。
关注员工的绩效目标达成情况，也关注员工工作方法与手段的改善。
5、以牵引、推动员工进步为目的。
通过SMART目标的设定，牵引、推动员工围绕目标而努力工作，提高技能。
6、以共同参与、双赢共益为原则。
强调主管、员工共同参与整个过程，使两者在绩效改进的过程中，结成互相促进、共同提高的考核伙伴关系。
7、员工绩效达不到标准时，主管要承担责任，使主管成为绩效改进过程中的推动力。
二、绩效改进的过程
绩效改进的过程是一个循环的过程。
从目标计划，到绩效辅导，到检查纠偏，到酬薪回报，再到下一个目标计划，……，周而往复，不断循环。
-400从整个部门或公司来看，绩效管理的循环过程，也是一个螺旋式上升和提高的过程。
1、如何确定改进点，如何制定改进目标
改进目标、改进点都来源于绩效改进考核的结果，通过考核而发现的主要不足之处就是改进点，针对改进点制定出的下一期目标，就是改进目标。
本人或下属的不足之处，可能有多个方面，但并不是要把每一个方面都要作为一个改进点。
我们应掌握的原则和方法如下：
（1）主管的想法是最重要的吗？
也许员工自己就能改进一项真正发生问题的缺点；也许主管想改进的项目早已是员工的优点。
（2）员工认为该从何处着手？
这一项因素或可激发员工改进的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
（3）哪一方面的改进较有成效？
立竿见影的效果总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
（4）以所花费的时间、精力、成本而言，哪一方面的改进更划算？
所以，一般都将符合以下条件的优先列为改进点：
（1）很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向（客观性）；
（2）上级主管要求必须限期改进（紧急性）；
（3）不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效（重要性）；
（4）自身感兴趣也有信心改进（自主性）；
（5）较易达到改进效果（可达性）。
但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，除非它又重要又紧急。
（1）本人内心不认可，不认为其为不足。
（2）须改变思想观念、习惯后才能改进的。
（3）与部门KPI或个人业绩标准、应负责任联系不够紧密的。
在初步找到改进点后，员工与其主管之间本着改进与提高的目的，进行有效的沟通，进一步找问题、找方法、制定改进计划。
（1）找出问题所在
第一步是分析问题产生的原因：
为何绩效未达到可以达到且应达到的水准？
一般而言，通常有三方面原因：
员工、主管、环境。
员工绩效未达到期望水准或者是由于对主管的要求不明确，或者因技能不足，或者因缺乏动机。
主管则可能是没有给予员工足够的指导和帮助，或者是任务目标不明确，使员工无所适从。
环境可能是由于工作流程不畅，或者是相关部门配合不够。
（2）考虑可能解决的方法
所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分类：
员工能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。
（3）确定绩效改进目标与计划
目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关。
目标与计划要有时间性，必须有截止日期。
目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做？
目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。
最后，为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点：
（1）员工意愿，必须想改变。
（2）员工知道要做什么，如何去做。
（3）主管要造就一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进。
（4）主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持。
（5）对于员工的改进给予一定的奖励，树立起员工的自信心，从而激励员工不断改进和提高。
公司中基层的各级主管，由于其本人既是员工（对其上司而言），又是领导（对其下属而言），具有双重身份，所以其既要针对自己的薄弱环节找出改进点、制定改进目标与计划，不断改进绩效，又要与下属共同讨论，找出下属的工作不足及改进点，并指导下属完成改进计划的制定，鼓励下属勇于开拓和创新。
模拟练习：
∙请参照附录1的案例，如果你是主管（或员工），你将如何确定改进点，如何制定改进计划？
2、绩效辅导的方法
在确定绩效目标后，主管的工作重点就是在目标实现过程中对下属员工进行辅导。
辅导的目的：
（1）帮助、支持员工达成所需实现的目标。
（2）协调、调配相关资源，了解和监控目标实现过程。
有效的辅导具有如下特点：
（1）连续的，贯穿全过程的。
（2）形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议、会谈等形式。
（3）从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。
（4）明确加强对要实现目标的期望值。
（5）以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。
（6）针对结果目标和行为目标。
辅导的内容：
对下属的辅导，重点在于工作方法和经验技巧的辅导。
（1）工作方法的辅导
任何工作都可总结出一套或多套高效适用的工作方法，掌握了这些方法后，工作就会得心应手。
主管要随时关注下属的工作进展，观察其工作方法是否恰当，发现其工作无章法时，要及时予以指导。
（2）经验及技巧辅导
当下属的经验和技巧不足而影响（或可能影响）工作进度或工作结果时，主管要将自己积累起来的经验和技巧，有效地传授给下属，或组织下属召开经验交流会，相互交流和学习。
作为下属，要及时向主管汇报工作，遇到困难时要主动提出和求助，以便得到及时有效的辅导或指导。
由于辅导贯穿于整个绩效管理的过程中，所以主管的辅导从时间上来看，又有事前辅导、事中辅导、事后辅导之分。
（1）事前辅导。
在制定了目标计划，还没有开始实施时，预先分析和找出易发生问题的环节，预先了解下属的操作能力，就下属尚不明白的地方展开研讨和辅导。
（2）事中辅导。
在实施改进计划时，发现不足之处或下属提出求助之时，迅速给予现场辅导。
（3）事后辅导。
在一个改进期结束后，与下属一起对没有达成目标的方面进行仔细分析，找出问题的根源，探讨解决办法，防止问题再发生。
强化和保证辅导效果的方法：
（1）掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。
（2）掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。
（3）与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。
（4）探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不要伤害下属的自尊心。
（5）对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。
场景模拟：
针对附录2的案例，你准备如何辅导？
-400选一人作员工，一人作主管，辅导完毕，分别谈出感受。
3、绩效改进过程中的纠编
在绩效改进过程中，实际情况与预定目标可能产生偏差，这时就需要立即采取相应的措施予以纠正。
一般的程序是：
检查郷发现编差郷原因分析郷纠正措施。
（1）检查
主管定期检查，如每周或每个监控点。
主管不定期检查，如随机抽查。
本人定期小结，如周记、周小结。
（2）发现偏差
将检查结果与改进计划的要求相比较，明确差距。
（3）原因分析
达到和超过预期目标和计划的，要确认原因，以准确及时地总结经验。
对没有达到目标计划，出现较大偏差的，要重点分析原因。
步骤：
乢画出特性要因图，层层分解，挖掘问题，寻找深层次的原因。
俖找出要因。
最常见的要因是：
•努力程度不够。
•工作方法不当。
•对困难估计不足。
•资源未及时到位。
•业务接口障碍。
（4）纠正措施
在明确要因后，就要列出对策措施表，并予以实施。
偏差现象
要因
对策措施
完成时间
责任人
在实施纠正措施时，主管与员工须共同配合。
对主管而言，要鼓励、督促、指导，善于推动。
对员工而言，要踏实、虚心、尽心，善于求助。
4、考核结果之其应用
（1）作为人事决策的重要依据
绩效改进考核结果是进行各种人事决策时的重要依据，诸如人事升迁、任免、调遣、加薪等。
因此，管理者必须懂得如何合理而有效地运用绩效改进考核结果，以激励先进、敦促后进、调节部门气氛，使得人才能适才适所。
（2）促进员工的职业发展
绩效改进考核最积极的目的，应该是使员工了解个人绩效目标与公司期望间的关系。
管理者为何要将考核结果向员工反馈呢？
因为通过反馈，可帮助员工认识自己的潜力，逐渐明确自己的职业发展方向，并将个人方向与公司期望保持一致。
（3）作为公司政策制定和修订的必要参考
公司在推行一项新的管理制度或流程规划的过程中，通过对该制度或规划实施前后部门员工绩效的测定和比较，达到对该制度或规划的评估。
公司很多重要政策如薪酬福利政策、劳资关系政策、干部政策、招聘政策、培训政策等，无不涉及到绩效考核之结果。
三、绩效改进循环与个人成长、公司成长
如前所述，绩效管理是一个螺旋式上升和提高的循环过程。
对公司或部门而言，在每一次循环中，通过监督和评价绩效，诊断出绩效问题所在和及时发觉绩效差的征兆，从全局或整体上找出解决或预防策略及方法，以保证公司或部门绩效的不断改进和提高；通过检查目标是否达成，一方面可以检讨实施过程，另一方面可以决定报酬或奖惩，并以此作为激励先进、鞭策后进、调节组织气氛的杠杆。
因此，绩效管理的循环过程也是公司不断发展、不断成长的过程。
对员工个人而言，在每一次循环中，员工都可以从切身体检中反省、学习和提高。
通过计划阶段主管和员工共同确定绩效目标，可以使员工更加清楚公司的期望、岗位应负责任和绩效改进点；通过辅导阶段主管和员工的双向沟通，使员工成功达到目标的实力不断增强；通过考核及反馈阶段主管向员工的反馈，使员工认识到自己的潜力，逐渐确立自己的职业发展通道。
因此，绩效管理的循环过程也是员工个人不断成长的过程。
课程二：
绩效管理中的反馈技巧
在绩效管理的整个循环过程中，都需要适时地进行沟通和反馈。
如果反馈技巧运用得洽当，就能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。
一、绩效改进过程中信息的记录和整理
1、绩效改进信息记录和整理的重要意义
我们知道，绩效改进考核过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和考核及反馈阶段。
作为一个三级管理者，由于集业务督导和行政领导于一身，在绩效辅导阶段的表现尤为重要，直接关系到部门及员工绩效目标的达成与否。
而三级管理者在绩效辅导阶段很重要的一项工作，就是考核信息的记录和整理。
其重要性主要表现如下：
（1）信息的记录和整理直接关系到考核结果的公正及公平性：
绩效改进考核直接目的是组织回报，同时也为多种人事决策提供依据，这就对考核结果的公正及公平性提出更高的挑战。
这就要求主管在考核下属时决不能凭印象、“拍脑瓜”，而应该以客观事实或数据为依据。
因此，主管必须注重记录和整理员工平时行为/结果的关键数据或事件。
（2）信息的记录整理直接关系到反馈的效果：
绩效改进考核的根本目的是促进员工持续不断的绩效改进，这就要求主管无论是在平时、还是在考核时，就员工工作表现向员工本人进行反馈，即通过肯定和表扬使员工巩固其长处，通过拣出其问题和改进方法使员工工作能力得到提高。
值得强调的是，基于具体事实或数据的肯定和表扬，能使员工确信主管的真诚，而非“三明治”中的“过场”；同样，基于具体事实或数据的批评，能使员工心服口服、愿望改进。
殊不知，笼统的批评最具“杀伤力”。
（3）信息的记录和整理可以有效地避免考核成为主管工作甚至精神上的“负担”：
主管如果不注重平时信息的记录和整理，只是到了考核时“临时抱佛脚”，为了考核而考核，必然成为工作甚至精神上的“负担”。
作为三级管理者，由于与员工朝夕相处，对员工的基本判断一般不会有太大的偏差，如果能够注重平时信息的记录和整理，则考核就如“锦上添花”。
2、绩效改进信息记录和整理的一般方法
与绩效改进考核相关的信息，主要来源于日常检查、交流及沟通，平时就注意收集和记录这些真实的、有用的信息，就能使辅导和反馈变得有针对性、客观和具体。
（1）建立部门内周/月工作例会制度：
这是一种“群体性”沟通交流方式，用于解决共性问题和总体上协调。
规范的做法是每周或每月的会议时间、地点、内容、方式等，以制度的形式固定下来，没有特殊情况，一般不做随意更改。
（2）建立部门内周/月工作总结制度：
这是主管与员工之间“一对一”的沟通交流方式，用于解决个性问题、掌握现状和员工求助。
规范的做法是将员工每周或每月向主管提出工作报告的内容、格式、时间等固定下来，形成制度。
（3）填写《员工平时观察记录表》：
欧美和日本的一些大公司，在对员工进行考评时，非常强调记录和整理员工平时的行为/结果的关键事件或数据。
为此，他们设计出一些规范的表格，要求主管平时填写，一般每月要出填4份，其中2份记录员工的行为/结果好的方面、2份记录员工行为/结果差的方面，并将该表格以颜色加以区别。
主管填写该表的情况将作为考核主管本人的一项指标。
（4）中试部《周工作记录制度》：
员工每天的工作日志，连同本周工作总结，存在不足和下周工作重点，在周末提交给直接主管（以电子流方式），由直接主管加上工作安排意见后，双方交流、确认、签字、执行。
这是员工与主管之间“一对一”的沟通；同时，还通过周/月例会制度进行集体沟通，以协调解决一些共性问题。
（5）统计部门的统计结果分析：
对于有些部门，内部统计结果可以反映出员工的工作状况（如工作质量、工作数量、工作进度等），这些都可以作为绩效考核的依据。
（6）向同一团队内其他成员征询评价意见或证明材料。
（7）向相关部门（内外客户）征询反馈意见或证明材料。
（8）利用工作之余的各种交流活动（如吃饭、郊游、交谈）进一步了解员工。
二、反馈信息的一般技巧分析与运用
在绩效改进的全过程中，无论在哪个阶段，都需要反馈相关信息，进行双向沟通，以保证改进过程的互动性和有效性。
怎样来反馈正向的、或负向的考核信息呢？
这里面包含非常多的技巧和方法，如果我们能正确地加以运用，则对绩效改进将起到良好的促进作用。
1、被考核者的心态分析
如今有些人不愿意被考核、或者怕考核，其中的原因很多。
例如，有考核制度方面的原因，有考核结果应用偏差方面的原因等等。
怎么样克服考核的畏惧心理呢？
这还得从分析被考核者的心态入手。
被考核的员工，如果其工作绩效较好，则渴望得到肯定，害怕别人与他过不去、挖空心思找他的毛病；而工作绩效差强人意的，更担心被指责、被批评，渴望得到谅解和鼓励；而有的人，不管其实际工作绩效如何，都对绩效考核抱着无所谓的态度。
业绩良好员工心态：
（1）我的业绩这么好，应加薪晋级或被表扬。
（2）我的那一点点不足，主管不应该提出批评。
（3）要是主管挑我的毛病，我就不合作。
业绩平平员工心态：
（1）个别事情还做得不错嘛。
（2）我还是想把事情做好的，也尽了力，没有功劳有苦劳。
（3）目标没完成主要是环境条件及他人的影响。
（4）我比某某做得要好，应比他得到的评价好才对。
无所谓者心态：
（1）反正主管对我有成见，怎么评价都无所谓。
（2）反正老挨批评，主管批评我不听就是了。
也就是说，被考核者多半是从负面回馈的角度来看问题，都有一种自我防卫的心理。
特别是真的得到主管的负面反馈时，都会表现出典型的自我防卫反应。
（1）反抗。
被主管提出缺点或短处时，生气、反抗，出现不愿意再沟通的心理和反应。
（2）攻击。
当下属感受到威胁的气氛，会反射性地攻击对方，或在内心说：
“你曾经还不是一样……”
（3）自谅。
下属把办不好事的理由讲出来或在内心列出来，使自己原谅自己。
如自己常提前吃饭，是因为去晚了没有饭吃或没有好菜吃。
（4）压抑。
下属听了批评，把火气或不愉快的事物压在心里，逃避不去想它。
（5）否定。
如果沟通或批评的内容对自己很不利，便坚决拒绝接受，否定对方的陈述。
（6）转移。
为了隐藏自己的无能，而特别强调比自己还差的人，使主管觉得自己还表现尚可。
（7）逃避。
沟通时，尽量避免谈到要暴露自己缺点的地方。
（8）转换。
以生病或心情不佳为由，转移主管视线。
（9）抑制。
为了不想在主管或他人面前出错，便抑制自己的言行举止。
例如，在沟通时一言不发。
（10）动摇。
自己犹预不定，希望主管解决难题。
所以，主管要能洞察下属的自我防卫心理和自我防卫反应，了解下属出现自我防卫的背后原因，因势利导，并特别营造适合沟通的、信任且愉快的气氛，以降低下属的恐惧与防卫。
2、反馈方式的选择
没有任何一个反馈的方式在任何情况都是有效的。
因为存在许多不定因素：
员工的个性及需求，任务的复杂程度及时间的限制。
要成为高效率的管理者，你必须自如运用各种反馈方式，针对具体情况抉择最适当的方式。
我们现在将讨论三种反馈方式：
指令式、指导式、授权式。
（1）指令式
指令式是最接近传统的反馈模式，对大多数人来说，他们最习惯这种方式。
其主要特点是管理者只告诉员工：
他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。
员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。
这样看，人们很容易对指令式持否定态度，因为它以管理者为中心而不是以员工为中心。
但是凭经验来看，指令式有时也是适用的。
（2）指导式
指导式以教与问相结合为特点。
这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。
如果她用指令方式反馈给员工，那么她用指导式反馈同样信息时，不断地问员工问题：
他为什么认为事情做错了？
他是否知道怎样做更好？
在各种方法中，他认为哪种最好？
为什么？
假如出现问题怎么办？
等等。
这样，员工就能在对某事取得一致意见之前，与管理者一起探讨各自的方法。
（3）授权式
授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。
管理者主要对员工回答的内容感兴趣。
她不发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。
她不断提出问题，来帮助员工探索和发现。
这些问题与她用指导式所问的问题类似，但问题的内容更广泛、更深刻，很少讲授。
员工的职责主要是对管理者提出的问题做出积极的反应，以便依据经验对其进行批评性吸收，并且根据自己的判断，决定事情该如何去做。
如果你的反馈是被动进行的，你采用的方式大概是指令式。
这主要原因是，对大多数人来说，如果有人来找他们帮忙，或他们看到某人做事情有困难，他们的第一个反应就是告诉别人怎么做，当你被动进行反馈时，除了指令方式，你很少有时间采用其它方式，要么因为你感到自己的工作被打扰，要么因为员工想要马上得到解决办法。
指导式和授权式需要更多的时间，比单纯地反馈信息要难得多。
当你主动地进行反馈时，你不仅要从完成某一实践活动的角度，而且要从学习效率的角度上考虑适合员工的方式。
你抉择什么方式取决于你对控制和自由的态度和抉择。
你控制的程度越大，越可能采取指令式。
3、反馈过程的重要细节事项
做为三级管理者，通常既是基层行政领导，又是业务领导，对下属的考核过程，实际就是一个教的过程，言传身教，有许多细节问题需要注意。
古人云：
上情不通于下，则人惑。
下情不达于上，则君疑。
疑则不纳其诚，惑者不从其令。
那么，究竟如何向被考核者反馈考核结果，注意哪些细节事项呢？
（1）适当的场合、适当的时机、适当的方式、适当的角度、适当的内容、适当的技巧。
乢反馈的场合一般有主管办公室、主管办公区、会议室，相比而言，会议室较为理想，既正式，又没有主管办公室的压抑，外界干扰小，时间可以安排控制，易于交流沟通。
一般不宜于在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈。
俖反馈的时机应在取得了一定数量与范围的统计数据之后。
做为主管，平日里与下属应有很多的工作上的接触，对员工的工作进行具体的安排与指导，但考核的沟通要用数据说话，要有量化的指标，不是泛泛而谈，从指标数据上，找出与部门工作目标存在的差距，评价出工作的好坏。
通常在一个统计期之后，即可进行工作绩效考核的交谈，而不必等到季度末考核时再去反馈，应将反馈纠偏工作放在平时，让员工明白工作的正确方向、部门的工作要求，以免秋后算帐之嫌。
僟反馈交谈的方式要适当、灵活多样，根据不同对象，可取直截了当式、迂回式、引导式、启发式，通常员工心态正常，都可以进行直截了当地反馈交谈，对于一些有突出个性的“问题员工”，需使用其他方法来反馈交谈，以达到实质性的双向沟通，达成一致的效果。
刜反馈交谈的角度要适当，往往对于沟通的效果非常关键。
使员工感觉评价是有客观依据的——公正感
使员工感觉评价是使自己不断进步的——公平感
要有同理心，也站在对方的立场看待分析一下问题，使分析问题更全面、层次更高，使得被考核者能有自我知觉的突破，能有改变的省思——方向+意愿
...反馈的内容不适当，则很容易损伤自尊、破坏情绪。
对下属的考核，忌用“我觉得”、“我认为”，而没有具体实例，主管平时要多观察、多记录、积累数据，应就事论事，不涉及人格及价值判断。
不以偶然事件进行最终判断，注重一贯行为。
哶反馈的技巧要适当
做为好的反馈者，首先要做好的倾听者，应该全神贯注，听出话中话，鼓舞说者畅所欲言，控制情绪，排除干扰，注意对方的眼神变化及身体语言，从中抓取信息，察觉他人感受，注意讯息互动与回馈，尊重对方的自信与自尊。
通过反馈的过程，使被考核者明白，绩效考核不是简单地分出优良中差，而是以此为手段，去实现我们的绩效目标，要不断地辅导修正，接近目标。
（2）对几种问题员工的反馈细节问题：
乢明星型员工——能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。
反馈时应在适当时机杀锐气，给予有难度的工作，培养新人。
俖潜力型员工——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。
反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。
僟领袖型员工——地下主管，兴风作浪，意见相左。
适当时机与之恳谈。
刜抱怨型员工——样样事觉得不满意，情绪传染其他同仁。
私下谈，找问题，解决问题。
...抗拒型员工——守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。
让其他人变革，让其看变革带来的好处。
哶“文盲”型员工——知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。
针对性的加强专业训练，提高素质。
（3）做为业务与行政主管，考核下属的绩效，首先自己要成为业务方面的专家，才可制定
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