企业成本控制研究10篇.docx
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企业成本控制研究10篇
企业成本控制研究10篇
第一篇：
电子商务企业成本控制探讨
摘要：
在我国，虽然处于起步阶段，但作为一类新的服务类企业，电子商务的发展速度是非常迅速的，给企业带来了巨大的商机。
电子商务企业，在成本控制上必须有一套自己的方法，得益于自身的特点和与传统商务相比具有许多优势。
为了能够对企业而言起到重要的实践意义，能够持续发展，使电子商务企业做强做大，需要谋求适合电子商务企业发展的成本控制。
关键词：
电子商务；成本控制；物流；制度
一、电子商务企业成本控制存在的问题
1.控制较弱的物流成本
首先是企业缺乏物流隐性成本控制。
物流隐性成本占据了物流成本的较大比重，不比显性成本为人们所知，指的是物流成本中不易采用定量分析的方法确定的那部分成本。
这一部分内容包括着其他系统由于物流所造成的发生在其他系统的成本的增加或者收益的减少，还包含着物流系统自身非显性的成本，难以得到有效控制，容易被误记入销售成本或管理成本，通常不被企业重视。
例如，应当属于物流成本的有，让企业发生的损失中因为配送服务质量下降而使得客户流失，按成本动因来看，造成流失的根源在于物流，然而这部分损失往往不被计入物流成本。
其次，物流显性成本高。
物流成本居高不下的原因之一就是消费者又不愿意承担过高的物流运输费用，分散配送网络成本高，产品无法集中分配，互联网络的无边界性导致了客户的分散和不确定性，扩大了企业的客户群体。
企业在物流环节产生的直接成本较大，在我国电子商务企业主要依靠第三方物流的背景下，整体规模及发展不足，我国物流业发展滞后于物流需求的增长。
电子商务企业的物流显性成本是容易被人辨认并被人们所熟知的成本，被认为是电子商务企业的核心业务之一，建立良好的物流管理的系统，使得电子商务企业的物流成本得到特别的重视。
而导致了较高的物流成本的存在，并且造成了企业很难单独考虑物流的经济规模，主要是因为具有小批量、多品种、短周期、多批次的特点，这些都是有别于传统企业的电子商务企业物流环节特点。
2.存在一定困难的制定合理制度
电子商务政策法规不健全。
当前依然流行的管理体制办事效率不高、适应性较差、设置不合理、协调不够、条块分割。
电子商务领域暂时缺乏统一的法律和政策框架和强有力的跨地区、跨部门的协调机构，更需要完善的法律法规的指引。
电子商务政策法规还需完善体现在征税、团购券无效、淘宝商城事件等事件，在协调方面存在不少问题，缺少针对电子商务的专门立法，总体来讲还是不够完善。
由物流配送而引发的投诉急速上窜，特别是对于近年来网上购物的迅速普及，尚未出台一部完整配套电子商务物流管理的法律法规。
当前，企业的客户成本以及沟通成本都大大增加，无疑消费者对于企业的信任度严重下滑，无法可依、售后服务无处投诉、验收、货物损坏、无统一标准的包装等系列问题的环境下消费者严重信心不足。
推行实名制对于企业的成本控制提供更为明确和合理的方向，对保障电子商务企业的合法权益将起到重大的作用，将进一步净化电子商务企业环境。
更有效地改善在线交易环境将更大程度地保护消费者的权益，使得消费者在了解电子商务网站的真实性、合法性方面将可获得更加简便实用的方式。
3.效果较差的成本控制实施
首先，成本控制的关键点不明确。
对于经营范围较大的电子商务企业，在成本控制管理中，企业需要将注意力集中于超常的关键问题上面。
电子商务企业日常业务过程中，着眼成本关键点，企业应从关键点着手成本控制一些环节点对成本的形成影响较小，一些环节点对成本的形成至关重要，需要采取有效措施，追根溯源，应集中注意力于这些超常的关键性差异上并予以改善。
其次，成本控制范围较为狭窄。
这是现在比较普遍的问题，没有挖掘深层次的、隐形的、对于企业可能更为重要的控制环节，企业停留在表面的成本控制上，更不用说考虑客户成本、安全成本等内容，把物流成本只定位于配送费用，把产品成本就仅仅定位于商品价格，成本控制范围较为狭隘。
我国许多电子商务企业业务流程控制能力较低，没有形成健全的信息反馈、定额标准、责任制度等，有些企业在成本费用控制上依然处在事后算账的阶段，缺乏有效合理的成本费用控制系统。
二、电子商务企业成本控制的策略
1.物流系统管理应当得到完善
首先，加强物流相关环节成本控制。
企业常常要考虑的问题是仓储成本、资金机会成本，库存在传统商业交易形式中不可避免，应当设法合理减少库存相关成本，电子商务企业也时刻关注着库存所带来的价值链上产生的成本。
为了有利于企业掌握市场需求等状况，需要综合考虑库存和销售的实时数据，实现企业有效的适时库存管理甚至是“零库存”管理，基于定单和销售状况，加强与供销商的合作及关系管理，创新自身技术、完善信息管理。
使得价值链控制逐步完善，实行订单生产管理及适时制生产管理，依托于电子信息化系统，电子商务企业应当充分利用电子商务的优势。
其次，建立适合企业的物流系统。
电子商务企业可以选择物流联盟这种物流方式来达到降低物流的目的。
然而仅仅是在物流配送环节多向或者双向合作、填补劣势、以契约合同的形式共享优势，也非采取措施来追求共同效益最大化，形成联盟的企业并不是单纯的一切皆为自身效益最大化。
联盟内部企业可以形成互信互利、风险及收益共同承担的合作关系，这种物流方式目的在于达到比单纯的第三方及自建物流更好的效果。
电子商务企业选择物流联盟的形式，能够产生双赢的效果，交易成本、信息成本等都可以得到减少，通过稳定的关系和合作沟通，价值链的成员包括物流企业都能得益于联盟关系，大大提高企业的竞争力，企业能够得到许多经营风险可以得到明显地优化。
2.适当的商业模式得到确立
首先，增强企业的经营创新。
通过新的服务寻找到新的赢利点和盈利方式，在服务方面创新牢牢抓住客户群；通过新的组织将创新变为企业竞争优势，在组织方面创新优化结构；将新的技术通过创新进行商业化，企业经营需要在技术方面不断创新提供支持。
企业的产生和发展正是创新的不断产生过程，全新的商务模式使得电子商务企业对人们的社会生活产生重要的影响。
其次，确定合适的经营范围。
追寻到市场中可能的盈利机会和增值点，是产品附加值还是流通服务还是增值服务，描述其在价值链中的位置，对企业进行定位，确定企业可以为哪些顾客提供价值，搞清楚企业生存和发展的业务内容是什么，了解企业的生产经营。
3.正确的成本控制观念得到树立
首先，树立成本效益观念。
找出成本增量与价值增减的关系，将“成本”与“投入”进行比照，正确对待成本的投入必须要有效益价值的观念。
树立更为注重效益性的成本理念，为此电子商务企业改变传统观念中的“节约、节省”理念，电子商务企业始终必须当作核心的问题就是紧抓客户需求、不断的企业竞争优势，在信息化环境瞬息千变万化的情况下，时刻关注商品可以在市场上产生的效益，不单单是考虑商品的产品成本。
通过有效的管理向市场展示质量有保障、功能完善的商品及服务，在市场需求的方向指导下，尽可能大的效益和利润。
其次，树立全员成本管理观念。
逐渐构成一种有效的降低成本的机制，在降低成本的过程中，形成一个人人关注成本的工作氛围，形成一支能力全面、战斗力强的员工队伍，注重其整体素质的塑造和成本意识的培养，提高全体职工的各方面专业能力。
企业重视其队伍的战斗力建设，企业职工才是长期的、最终的成本动因，拥有一支进取向上并有成本意识的员工队伍对于企业发展是至关重要的，成本控制只有在企业上下同心协力的努力下才能达成。
企业内的所有员工都应有责任来对控制成本负责，而不可以依靠其他的人来对成本进行控制，控制只可以通过参加或可以影响这些活动的人来进行，只有企业的职工才能通过自身的决策和行为来降低成本。
逐步发展及规范企业的激励惩罚机制，建立完善的制度，必须让企业员工对于成本控制有正确的认识，成本形成一个优良的成本降低机制。
要：
在企业运行中，物资采购是一项重要的工作内容，不仅是企业生产活动开展的基础，也是实现生产节约的重要环节。
在本文中，将就ERP系统下的企业物资采购成本控制进行一定的分析与研究。
关键词：
ERP系统；企业物资；采购成本；控制
从性质来看，企业的物资采购不仅仅为生产活动开展前的准备工作，同时也是帮助企业节约生产成本的重点工作内容。
在企业生产中，为了实现生产均衡，就需要能够以持续的方式实现不同类型生产资料的供应，其中，物耗需求在企业生产成本中占据一半以上的比重，在该种情况下，做好物资采购成本的控制，则成为了降低企业产品成本、促进生产发展的重点内容。
而通过ERP的应用，则能够有效实现物资采购成本的控制，需要企业在生产中能够做好两者的结合性应用。
一、ERP系统概述
ERP，即企业资源计划，是在以信息技术为基础对企业经营当中所涉及信息流、资金流以及人力资源的合理集成与整合，即以信息化途径的应用对企业经营活动实现的供应链管理，最终对供应链当中不同环节的科学管理进行实现。
在ERP系统当中，具有先进刮泥思想以及信息技术的应用，能够帮助企业在具体运行管理当中更好的实现其标准化、透明化以及规范化，且能够对成本控制目标进行有效的实现。
根据该种特点，使其在目前企业管理当中得到了较为广泛的应用。
二、企业物资采购ERP相关功能
在企业物资管理过程中，ERP主要针对物资采购、供应商、数据以及库存等方面进行管理。
在该过程中，其主要功能有：
第一，采购需求计划。
ERP具有对企业采购需求计划进行制定的功能，以重订货点计划为，ERP在掌握采购批量、安全库存、补货提前期以及重订货点等内容具有掌握后，即能够在以库存消耗为依据的基础上科学的制定出调拨、移库以及采购计划；第二，订货点计划。
订货点为补充安全库存同物料预计消化的综合，系统在实际对订货点计划进行制定时，则会在对历史消耗量、补充提前期以及安全库存进行考虑的基础上确定；第三，询报价管理。
在企业运行中，ERP会根据跟踪报价、供应商开发、周期性定价以及新物料开发做好询价方案的制定，并做好询价单的创建。
之后，其对指定供应商实现询价单的发放，并在经过一定时间后收回，在完成报价数据收回后，则将其输入到系统当中进行比价处理，并最终形成物资的采购订单；第四，采购申请。
在该项工作当中，其主要内容包括有采购时间、采购数量以及采购方式等内容。
采购申请主要产生于物料控制、计划、申请部门提交的采购申请以及设备维修订单；第五，采购合同。
该内容包括有合同、计划协议以及框架协议这三方面。
其中，框架协议即是指企业同供货商签订的长期采购协议。
合同根据类型的不同可以分为金额以及数量合同两种，其中，数量合同是以总数量为基础所开展的物资采购，金额合同即是为总金额为基础开展的物资采购。
在ERP当中，其具有采购合同的EDI树接口。
计划协议方面，即是指供货商用用户间形成的长期采购协议，其中包括交货进度后续生成以及定期更新；第六，采购订单。
该内容包括有订单的创建、审批与收获。
在实际创建中，其可以由采购申请以及框架协议所转换形成，也可以根据自身需求手动进行创建。
根据其类型的不同，可以将订单分为可覆盖物资采购、正常采购、设备采购、委托加工、服务采购、费用采购以及固定资产采购等方面。
其中，采购申请审批同订单审批两者间较为类似，即在对订单进行创建后直接生效，或在系统完成审批后生效。
订单审批可以为类型、金额以及供应商等条件间的组合；第七，交货计划。
在具体对采购合同进行执行的过程中，采购方不需要对供货商发送订单，仅仅对更新完成的交货进度进行提供即可。
在交货进度表当中，其标明了交货的日期、数量以及具体方式，同采购订单相同，即在确定交货进度的情况下，也正是对采购订单的确认。
三、ERP下企业物资采购成本控制
1.采购计划制定
在企业的物资采购过程中，对采购计划的制定是对采购成本以及预算进行制定的前提工作，同时也是企业物资采购成本进行控制的基础。
无论是物资的堆积还是缺料停产，都将对企业的生产成本进行提升，在该种情况下，做好采购计划的合理制定则成为了企业实现成本控制的重要举措。
在ERP系统中，会根据企业销售订单、销售预测、产品结构以及物资库存量对不同物料的计划采购量进行计算，作为采购部门，则通过系统制定的采购计划实现目标物资的合理选择，并由系统实现物资采购订单的生成，以此对采购计划制定的准确性以及及时性进行实现。
2.供应商选择
在企业生产中，要想实现物资采购成本的科学控制，做好供应商的选择十分关键。
在ERP当中，其供应商选择功能即能够在以供应商选择模型为基础上科学的做好物资交期、报价以及质量权重的设置，以此实现不同供应商物资报价、质量以及交期的分析以及比较，以此帮助采购人员能够对报价做到心中有数，更好的开展同供应商间的价格谈判，即在保证所采购物资质量能够满足生产要求的情况下获得最为优惠的价格。
在实际采购活动开展中，如果出现同一物资具有多个供应商的情况，在对物资采购时，为了能够做好同不同供应商合作关系的维护，就需要能够根据采购物资数量进行比例分配，通过ERP系统的应用做好供应商配合，以此降低综合成本。
通过该种方式的应用，不仅是对企业采购成本最优化的保障，也是对供应商同企业间合作关系的良好维系。
3.合同执行情况跟踪
在大宗物资采购前，企业需要能够同供货商做好采购合同的签订。
在完成合同签订后，还将经历收获入库、开票付款等环节，在此过程中，如果不能够全面做好合同执行情况的跟踪，对合同执行过程中可能发生的问题就不能够及时发现，不仅可能以此使采购成本得到增加，且会使企业同供货商间的长期合作产生不利的影响。
在实际应用中，ERP则能够实现采购合同不同环节文件进行全面的跟踪，包括有合同结算单以及付款单等，以此帮助采购部门能够全面做好合同执行过程的掌握，以此有效实现采购风险的降低。
在合同具体执行中，如合同金额、数量或者期限当中的任一要素存在偏差，ERP则将在发现问题的第一时间报警，使采购部门能够做好问题根源的把握，在此基础上对因合同执行过程中存在偏差而增加成本的情况实现了有效的规避。
4.采购过程监控
在企业物资采购中，对于整个过程控制与监督主要针对采购数量、价格以及质量这几方面。
在价格控制方面，ERP当中具有较多价格控制方式，包括有自动比价、价格政策以及最高进价控制这几方面。
在实际应用中，ERP也将对采购物资的最高进价进行制定，如存在采购物资同系统设置最高进价相比较高的情况，系统则将对采购人员进行提醒，使其能够根据实际情况进行采购价格的调整或者供应商的更换，以此对进价过高情况进行避免。
通过自动比价功能的应用，即能够帮助采购人员对在同供应商谈判工作开展中，为其提供更为有效、合理的依据，在使采购人员获得最优价格的情况下实现采购成本的降低。
数量控制方面，ERP则能够在存货设置的基础上同采购计划进行校验，生成采购报验单以及采购清单，在对采购人员工作量进行减少的情况下对漏检、不报检等情况的发生形成规避。
质量控制方面，其则能够通过对供应商历史交货质量的分析帮助采购人员对不同供应商的供货质量形成一定的了解，在确定质量最佳供货商的情况下实现质量控制。
5.验收入库
物资验收是按照验收业务作业程序，核对凭证等规定的程序和手续，对入库物资进行数量和质量检验的经济技术活动的总称。
首先，其通过比价、询价、合同减轻以及检验运输等过程中，商品在质量、规格以及属性方面可能发生一定的变化。
其次，虽然生产企业在物资出厂前已经开展了检验工作，但也不可避免的会出现漏检或者错检情况，使部分不合格产品混杂在其中后使其同合同签订内容存在不符情况。
在ERP中，其将开展自动检查，如差异超出容许界限，将拒收货物并形成退货单，并做好入库单同采购订单间的检查，便于信息的及时反馈与核对。
四、结束语
在上文中，我们对ERP系统下的企业物资采购成本控制进行了一定的研究，在企业实际物资采购中，需要能够通过ERP系统的科学应用，在保证产品质量、规格满足要求的情况下更好的实现采购成本控制。
要：
随着全球石油资源储备日趋紧张，人工成本的降本增效成为最为现实有效的解决途径。
本文提出了石化企业有效、合理运用控制人工成本的对策与建议。
关键词：
人工成本;量化分析
在石油石化企业中，对成本影响最大的是资源、技术和人工三大因素。
据统计，国外大石油公司的人工成本只占到总成本的5％左右，而我国石油企业的人工成本比例却占20％，有的甚至高达30%，人工成本过高、手段单一和刚性增长是当前成本结构中存在的突出问题，有效、合理运用控制人工成本已经成为关系企业生存和长远发展的要务。
1目前，国内石化企业在人工成本管理中普遍存在以下问题：
1.1薪酬类平均人工成本较低
薪酬总额基数少，员工薪酬增长缓慢，历年薪酬增幅不及中石油员工薪酬的平均增幅，亦不及同期物价上涨幅度，使员工收入隐性降低，较低的薪酬不能对员工形成有效的激励作用，提高员工工作积极性。
1.2人工成本弹性控制不够
成品油价格弹性控制受政策影响较大。
由于新的成品油定价机制，使企业的利润受到影响，按照新成品油定价机制，成品油计价和调价周期由22个工作日缩短至10个工作日，并取消上下4%的幅度限制。
虽然该机制很好地解决了旧机制存在的调价周期过长、边界条件过高及挂靠油种适应变化等问题，但对于石化企业来说，国际油价低位徘徊时利润就可能会被摊薄,影响企业利润收入、人工成本的投入产出关系。
国家深化改革全面启动，经济增速换档新常态，成品油需求增速继续调整，要保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益处于合理比例困难较大。
1.3与国际先进炼化企业相比，还存在一定差距
吨油加工人工成本高于国际水平，人工成本控制方法有限，与国际先进炼化企业相比还有差距，还需进一步借鉴成功经验来科学合理的优化、降低石化企业的人工成本，提高经济效益。
2对策与建议
2.1创新管理思路，进行数字化工厂建设
运用信息化、自动化等手段，搭建以计算机主机平台、网络平台、仪表平台为基础的平台，整合数据资源。
建立企业统一的数据平台，以满足各级用户的生产、经营、管理和决策的应用需要，实现生产经营数据的自动化采集，提升数据源的全面性、及时性和准确性；进行工作分析，劳动生产率和人均效益率等指标的分析，为优化人工成本提供数据支持。
将经验性的管理向规范化管理转变，生成的数据和指标为企业决策提供依据，实现决策支持数字化。
建设数字化工厂，能够降低劳动强度，提高劳动生产率，优化队伍结构、提升员工素质，合理进行人力资源配置。
2.2建立员工退出机制，合理控制劳动力投入
按照优先补充一线装置、保持二线辅助生产岗位、照顾老弱病员到服务性一般岗位的思路从内部优化结构。
一是建立健全员工岗位退出机制，依照退出原则和条件，对年龄偏大、身体不适继续在一线的倒班员工采取内部退养、离岗休养等方式退出岗位，二是对新聘素质基础较好的新员工经严格培训后到一线主要装置，改善主要生产装置员工队伍整体结构。
三是通过减少工作交接点、优化业务流程，加强岗位技术技能培训，切实规范用工制度，确保用工总量规模与生产规模、人员素质与岗位要求相适应。
2.3推动业务外包和劳务派遣，减少企业用工风险，节约用工成本
进行非主业的业务外包，对现有通过临时工进行的产品与原料装卸业务进行外包，彻底解决企业这部分业务的用工法律风险；研究探索装置维护、部分辅助装置等工作业务外包，缓解企业的用工紧张，节约用工成本，规范劳动用工风险。
2.4合理薪酬分配秩序，建立系统有效人才激励机制
首先建立有效的内部考核分配机制，工资薪酬通过向工艺技术含量高，工作业绩优秀的员工倾斜，以此来引导激发员工干事创业的积极性，建立完善以效益为中心的激励约束机制。
其次探索建立符合公司战略需要的核心价值观和人力资源管理理念，并在此基础上，系统建立融物质激励与精神激励、愿景激励与成长激励于一体的人才激励机制。
2.5推进员工职业化建设，搭建员工发展成长通道
以员工职业化建设为推动力，建立和完善员工职业生涯设计，通过健全装置级专家、公司级专家、集团公司级专家的技术、技能人才晋升通道，推动人才队伍的培养。
同时关注、尊重和有效引导员工正向合理的需求，努力为员工搭建可实现合理利益回报、平等发展机会、足够成长空间的管理平台。
与此同时，辅以各种形式的培训、传播活动，包括树立真正具有榜样作用的内部“英雄”等等，努力营造“比学赶帮超”的良好氛围，引导大家树立正确的职业观，培育良好的职业精神，真正做到向业绩要回报、向优秀或卓越要回报、向职业发展和进步要回报。
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