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CIO职场文摘
CIO职场文摘
目录
转型——CIO职业生涯下一个关健点2
CIO在信息化中定位自己的角色4
名企CIO职场经验:
效力=态度+技能+时势7
关注：
风险智能型CIO10
谈谈CIO的职业机遇13
CIO如何应对职场“潜规则”？
14
从半路离职的CIO看他们的职场之路17
CIO“多栖化”：
六种能力是关键18
给挣扎在企业IT管理前线的CIO6大箴言22
四个管理小故事看CIO的工作24
CIO职场：
什么问题让CIO坐立不安？
27
转型——CIO职业生涯下一个关健点
相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期、进入职业生涯职业稳定期的CIO人（我们姑且将其称为“后职业CIO人”）大都处于40～55岁，职业生涯就快进入人生最后一站。
据调查统计，目前国内信息主管或是CIO的平均任期是3～5年。
因此，圈内人开玩笑说CIO有两层含义：
一层是首席信息官，另一层是“CareerIsOver”（职业生涯已经结束）。
业界也有“做CIO，45岁就可以退休”之说。
在一项对于“CIO出路”进行的调研结果中显示，选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多，有大约32%；大约20%的人选择忠于职业，尝试在不同行业背景的企业做好CIO；也有人尝试做CEO，自己创业或者跳槽到乙方出任要职等几个方向。
一、做好职业规划
在做个人职业生涯规划的时候有一个原则：
职业选择必须能够发挥你的优势和特长。
如果你已经确定了要长期稳定地做一个企业CIO，就要结合实际了解自己需要补充什么知识、技能。
比如说，假如你确定了要当一个跨国企业的CIO，就要考虑外语是不是流利，是否了解国外的文化，是否清楚跨国企业信息化建设的特点。
如果你想成为一个优秀的咨询顾问，就需要更多地了解与CEO、CFO等企业高管沟通的语言，更多地学习管理、财务、市场等方面的知识。
总而言之，在做职业规划时，需要进行知识、技能、经验、资源的缺口分析，并明确每一个缺口该怎么补充，甚至制定出可行的行动步骤。
只有这样，规划才能真正得以实现。
CIO可以利用一些性格、职业倾向测试的工具，例如九型人格测试、MBTI职业性格测试；也可以采用一个被称为“求求你表扬我”的方法，找10个以内你熟悉的人，让他们说出你给他们印象最深的优势，并对这些优势进行详细的描述。
这些人可以是你的丈夫/妻子、上司、下属、朋友、师长等。
通过他们的描述，你就可以发现自身原来没有发现的一些特质。
经过测试，了解了自己的长项之后，一方面可以在弥补自己的弱项上下功夫，另一方面，在工作环境选择上，就可以做到知己知彼，有所回避。
我们不难发现：
CIO要想成功做好职业规划，首先要认识自己的优缺点，服务好公司业务，不断培养自己的手下。
以此为基础，进则可以公司内部谋求更高的职位，退则可以利用已做出的业绩和建立的人脉，寻找更适合自己的归宿。
CIO迈向CEO的机会是有的，不过挑战可不低，要克服的问题也不少。
其中有几个重大的挑战，包括IT人员常面临的技术本位、商业观念薄弱、领导与沟通能力等问题。
二、转型具体的条件
新一代的CIO需要成长为商业和技术的创新者——既了解业务又精通技术的IT部门负责人。
因此CIO需要主动突破传统角色定位，从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的合作伙伴和业务领袖。
然而我国现有的技术型人才占整个IT人才的80%，如何从竞争激烈的技术红海中找到蓝海，是每一个IT从业者都应提前考虑的。
从IT从业者目前的情况、未来的金融危机的冲击来看，CIO职场的蓝海之路不妨先从服务管理、销售业务着手，充分利用自己的技能，再加上相关的学习和培训，从以往的技术实施专向以服务为主的顾问式销售主管、技术型销售领导、多元化人才发展，将是一个不错的选择。
转变思维增强信心。
时代在进步，思想在升华，社会、企业对CIO的要求也越来越高，销售对CIO来说既是挑战也是机遇，CIO只有在不同时期适应形势，随需应变，转换角色才能多条活路，经得起各种风浪考验。
因此CIO不妨多用销售的眼光、客户的业务需求来看待技术项目，不要习惯性从技术角度来想，这个非常重要，并学会快速的了解变化、响应变化，提高自己的业务敏捷性（即随需应变的能力）。
而且即然形势所逼，转型成为销售主管，CIO就要坚定信心，铁了心做销售，要勇于向成功的前辈学习，不要怀疑自己的转型能力与机会。
加强销售学习提高营销常识。
CIO在营销常识和经验上，可谓“一穷二白”，因此必须“恶补充电”。
CIO可品味一些诸如卡耐基人际沟通技巧之类的书籍，反省自己以往人际沟通的缺陷;重要的是，平时要注意多与人沟通，培养自己的沟通技能，跳出自己工作的小圈子，设法与客户、供应商、合作伙伴等多交流;多参加一些销售人员的聚会或是培训课程，给自己洗洗脑，从个人中心的思维方式转换到客户中心的模式中;CIO也要学习一些不同行业不同企业管理的知识，锻炼自己整合能力，能针对企业不同的资源条件，提供出具有可执行性的解决方案。
三、转型后的适应
转型前是要做好准备，但关键还是转型后的适应。
转型后的真实工作环境是我们无法模拟的，准备的再充分也会有疏忽，关键还是看临场发挥,CIO对于新的工作不仅仅要在思维上发生质的变化，同时还要能快速的适应新的环境及承担起相应的责任。
CIO在信息化中定位自己的角色
CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。
从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。
它是后续项目顺利推进的一个基础。
笔者认为，CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。
因为只有确定了信息化项目所涉及的相互干系人，才能够在未来项目的推进中，把工作分配到人。
所以，从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。
它是后续项目顺利推进的一个基础。
对于这一点，笔者感同身受。
为此，笔者跟大家分享一些信息化项目干系人管理上的一些技巧。
或许能够给各位CIO在信息化项目的管理上带来一些启示。
建议一：
项目发起人，决定了信息化管理项目前进的方向
笔者认为，信息化项目发起人对于项目的认识，直接决定了项目前进的方向，以及决定了项目可以走的有多远。
在国内的大部分企业中，CIO往往不是信息化项目的发起人，因为他们在企业中所拥有的权力还是比较小的。
企业若要部署一个信息化项目，如ERP项目，其发起人往往是企业副总级别以上的人物。
因为只有站在这个岗位上的员工才有这个权力去发起影响到整个企业的信息化项目。
根据笔者的经验，这个项目发起人对于信息化项目的认识，直接决定了信息化管理软件未来发展的方向。
如笔者以前服务于一家企业，他们要上一个ERP系统。
那时候，ERP项目的发起人是企业的总经理，其主要负责企业的销售、采购与财务，并不直接负责生产方面的事务。
在他眼中，ERP系统就是一个进销存管理系统。
最多只是加了财务管理方面的功能。
结果，一个ERP项目下来，在生产管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的领料、入库功能。
对于工序管理、边角料等等都没有涉及。
所以，只短短半年的时间，ERP项目就告竣工了。
在总经理眼中，觉得这个ERP项目已经是比较完美了。
但是，现在回过头来看看，其实，这家企业的ERP项目已经走进了死胡同。
因为这家企业主要是以加工生产为主，生产管控是其管理上的薄弱环节。
但是由于项目发起人，企业的总经理对于ERP软件认识的错误，导致ERP软件很少涉及到生产管理的领域。
而在项目进行过程中，大家又碍于总经理的权威，都只会顺从。
最好就把一个好好的ERP信息化项目搞成了一个简单的进销存软件。
所以，笔者认为，信息化项目的发起人对于企业信息化管理软件的未来走向具有决定性作用。
另外，项目发起人对于项目发起的目的不同，对信息化项目的未来走向也具有很大的影响力。
如有一家企业，他们要上一个CRM项目。
但是，上这个信息化项目并不是项目发起人的本意。
而是因为他们的客户要求企业上CRM项目，否则的话，就无法接到他们的订单。
这种情况，在一些外贸型企业特别常见。
因为一些国外的客户，他们认为，企业上信息化管理软件的多少直接跟企业的管理水平挂钩。
企业的信息化管理越普及，企业的管理文化也就越高。
为此，CRM项目的发起人企业销售总监为了多接一些销售订单，即使其意识到企业还没有到上CRM项目的程度，也不得不违心的要求CIO在企业中部署CRM信息化管理软件。
而这对项目的影响，就是企业项目团队只追求项目的进度，而项目的质量反而不是最重要的内容。
可见，项目发起人对于项目的成败、以及项目的质量都具有直接的关系。
若不是CIO自己发起信息化项目的话，则一定要搞清楚项目发起人发起这个项目的意图。
最好能够托其所好，根据信息化项目发起人的意图来选择合适的项目实施策略。
如当项目发起人急着立功的话，那么就要采取“先固化、后优化”的实施策略。
即先把项目上上去，让项目发起人有一个邀功的借口；然后再在项目发起人的支持下，对信息华管理软件进行逐步优化。
如此的话，CIO在部署信息华项目的时候，就会轻松许多，遇到的阻力也会比较小。
建议二：
选择合适的项目负责人
企业中信息化项目负责人跟项目发起人往往不同。
这跟一些实际项目不同。
如企业要开发一个新产品，此时，往往新产品项目发起人是项目的负责人。
但是，信息化项目往往于此相反。
如上面提到的企业总经理发起的ERP项目，往往最后项目经理的位置不会是企业总经理。
而且，说句实话，总经理若担任这个岗位，可能还不怎么合适。
因为笔者认为，一个合格的信息化项目负责人，往往需要具备如下几个条件。
一是对于信息化项目所涉及到的主要领域，要有比较深刻的认识。
如对于制造型企业实施ERP项目来说，其成功的关键是生产管理模块。
所以，单从这个角度讲，让生产厂长担任ERP项目的项目负责人可能会更加的合适。
而对于客户关系管理项目来说，则销售总监或者销售经理具有更大的话语权。
二是项目经理人要有足够多的时间与精力参与到信息化项目中来。
若一个项目负责人，在项目期间，总是要出差。
在整个项目期间，他是神龙见首不见尾，难得出现几次。
那么，除非企业的项目小组成员都是圣人，否则的话，项目很难保证有一个很好的结果。
因为在项目推进的过程中，往往每个项目小组成员都代表了自己部门的利益。
故利益争夺是不可避免的。
若项目经理没有足够的时间与精力在中间周旋的话，那么在项目进行的过程中，就会上演一场场踢足球大战。
最好弄的不好，项目就会以失败告终。
三是项目负责人要具有一定的权力。
就正如上面所说的，项目负责人要协调各个部门的利益关系。
若项目经理没有这个权力的话，那么其就会到处碰壁，碰个满头包。
而且，信息化项目其规模越大，其所涉及的部门、所需要用到的资源也就越大。
只有在企业中具有一定权利的员工，才有能力去调配这些资源，并给不直接归属自己管的项目成员分配相关的任务。
从这个角度讲，笔者认为，项目经理必须要具有一定的实权。
否则的话，信息化项目的推进就会非常缓慢。
所以说，CIO由于不能够满足如上这些条件，所以其也往往不是一个很合格的项目负责人。
CIO虽然不能够作为项目负责人或者项目发起人，但是，其有义务向企业管理层建议合适的项目管理人人选。
CIO应该把这项工作当作重要工作来对待。
因为选择一个合适的项目负责人，那么CIO后续项目推进的工作就会简单许多。
也就是说，CIO虽然没有项目负责人的头衔，但是后续很多的工作仍然要CIO来处理。
所以，这也是为CIO自己后续的工作铺平道路。
建议三：
确定项目的关键用户
在信息化项目的实施过程中，最忌讳的就是面面俱到。
就拿ERP这种综合性管理非常强的信息化管理软件来说，若在信息化项目刚推进的时候，就面面俱到，芝麻、西瓜都舍不得丢的话，那么项目小组成员就会被项目搞得筋疲力尽，甚至会导致企业正常生产经营活动停滞。
为此，笔者认为，CIO在项目管理中还需要确定项目的关键用户。
若项目所涉及到的范围都很重要的话，那么CIO在安排信息化项目的时候，也会分阶段执行。
那么每个阶段就会有不同的侧重点。
此时，CIO就需要根据这个侧重点来确定管理软件的关键用户。
在某个特定的环节，这些关键用户就是主角，其他项目成员必须以这些关键用户为中心，进行工作。
等到关键用户的需求满足了，再来对其他的作业进行优化。
这主要是因为各个用户的需求总会有冲突。
当有冲突的时候，那么该以哪个需求为主呢？
若没有确认关键用户，则这个就缺乏了评判的标准。
很明显，这会给信息化项目带来很大的负面作用。
另外一点就是，在信息化项目开始的时候，需要对企业用户进行深入彻底的调研。
若要在调研过程中，去征求每个用户的想法，做到面面俱到，往往是不可能的。
因为给这项工作的时间往往是有限的。
就像ERP这么大型的信息化项目，其花在需求调研工作上的时间，也不会太久，一半也就一两个星期。
要在这么短的时间内，掌握企业的需求，往往是件不可能完成的任务。
为此，CIO只有先确定关键用户。
然后从关键用户入手，掌握他们的需求。
最好在有时间的情况下，再兼顾其他用户的需求。
只有如此，CIO才能够抓住信息化项目实施过程中的主要矛盾。
为后续项目的展开，收集尽量宝贵的信息，为后续项目铺平道路。
名企CIO职场经验:
效力=态度+技能+时势
CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。
这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。
CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。
这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。
CIO效力=态度+技能+时势，三者缺一不可。
5年前，我并不知道CIO应该做什么。
那时，我每天都在分析企业管理中存在的各种问题，并关注行业的发展趋势和竞争特点，然后寻找企业现阶段的发展瓶颈及未来几年内可能面临的发展瓶颈。
我将60%以上的精力都放在分析和研究这些问题上，一旦有了明确的思路后，就去规划、设计解决方案，然后便义无反顾地实现这些方案。
当然，基于信息技术的解决方案是我的主导思考方向。
回首10年来我的信息化实践，我发现这也许就是CIO所要做、应该做的事吧。
技能是基础
我认为，CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。
这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。
战略规划能力
IT只有与企业战略匹配起来，才能发挥信息化的真正价值。
如果信息化不是根据企业的业务战略规划和实施的，CIO只立足于技术本身去建设信息化，只埋头解决企业当前的问题，只能根据业务的临时需要，被动地应对问题。
最终，企业内就会形成信息系统与业务系统两张皮，互相之间可能只是简单支持的关系，也可能毫不相干，甚至背道而驰。
为此，CIO必须对企业的战略了如指掌。
目前，国内很多企业根本没有明确的战略体系。
在这种状况下，CIO只有自己去研究企业的战略。
当然这样做，难度很大，也是CIO的诸多工作中最难的一项。
我非常喜欢研究企业的战略，也曾负责过企业4年的年度预算和战略计划制定工作。
这样的经历对我推进信息化建设，大有裨益。
行业业务理解力
在传统企业中，信息技术本身是无法创造任何价值的，它的价值只能通过解决管理问题、支持能够产生直接价值的业务得以体现。
因此，如果CIO对企业所在的行业一无所知，对所在企业的业务一窍不通，那么，其所掌握的IT知识什么问题都解决不了，任何价值也产生不了。
幸运的是我曾经做过企业的战略规划、市场分析，管理过销售分公司;同时，我还管理了近10年的物流配送工作，现在又管理着企业生产采购业务。
这些经验让我对行业和企业的各业务都非常熟悉。
我们公司的ERP系统全部是自己组织开发的，我是这个系统的管理理念、管理架构、业务流程的全面设计者。
如果我没有多年累积起来的熟练的业务功底，根本做不了这个设计者。
因为CIO们都知道融入ERP系统中的其实是企业的管理思想、管理架构、业务流程、管理经验，这些才是信息系统的核心价值所在。
沟通能力
CIO所做的各种事情都需要通过沟通来完成。
这样说一点都不夸张：
为了获取投资，需要同各级领导、老板，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广信息系统，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持;组织项目开发、服务，需要同IT部门内一班技术人员沟通;购买软硬件、IT服务，需要同外部供应商谈判、沟通。
可见，CIO就是一个360度的沟通者，因此，CIO沟通能力的强弱直接影响着企业信息化的好坏。
沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。
说它是一门科学，是因为沟通需要知识;说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，CIO需要有一定的政治头脑;说它是一门艺术，是因为它需要境界。
我认为，沟通没有统一的方法和模式，它需要因时、因势、因人而为。
通常而言，所有的信息化项目最好都有“一把手”的支持、高层团队的领导、全员的参与，还有轰轰烈烈的变革。
这些条件全部具备当然好，问题是万事俱备的企业寥寥无几，难道CIO就不实施系统或坐等万事俱备吗?
正是某些CIO有这样的心态，才会有“不上信息系统等死，上信息系统找死”的论调。
我针对企业的环境与条件，采用了与“正统”完全相反的沟通策略，采用的是游击战术，也同样成功实施了信息化。
推进变革能力
当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。
这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。
变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。
作为CIO，如何去影响或推进变革，这可是比上天还难的工作。
但只有真正实现了商业变革，才能让信息化深入企业的骨髓，否则它永远只能浮于表面。
技术理解能力
蒸汽机的发明开启了工业文明;而IT的出现，则把人类带进了信息社会。
因此，在推进信息化的过程中，CIO们绝不能低估或忽视技术的力量，对CIO而言，具备了很强的业务能力并不能万事大吉。
如今，一个很好的商业模型和超前的管理架构如果没有很好的技术架构支撑，其价值很难完全发挥出来，所以如果不能深刻地理解技术，同样做不了一个称职的CIO。
我不是学IT技术出身的，但我曾经是电脑迷，自学了很多IT技术;同时，我也实践了近10年的信息化，因此对信息技术的各环节都有一定程度的理解。
态度决定一切
我经常听到“在中国实施ERP的成功率非常之低，几年前，成功率甚至为零”的说法。
我认为，国内缺乏具备以上技能的CIO是ERP成功率低的一个重要原因。
不过，中国如此之大，具备上文所列举技能的CIO应该大有人在。
问题是具备了以上各种技能的CIO就能成功推进信息化吗?
其实，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化还取决于CIO的态度。
态度是CIO成功的根本。
关注：
风险智能型CIO
往年提这个话题大家觉得风险智能离我相对远，因为现在是实施企业系统、确保安全、确保客户满意度。
但今年大家知道背景下，我们叫金融危机的背景下，对于IT整个行业来讲，对CIO来讲，影响都很大。
为什么我们提出风险智能性的CIO呢？
其实我觉得如果是往年提这个话题大家觉得风险智能离我相对远，因为现在是实施企业系统、确保安全、确保客户满意度。
但今年大家知道背景下，我们叫金融危机的背景下，对于IT整个行业来讲，包括我们企业部门来讲，影响都很大，更促使大家把精力、资源、成本、先进投入到哪些应该公司风险最大的环节，这我是我们提出风险智能的含义。
整个用风险导向架控公司的管控。
提到这个话题，我之前跟一个客户参加了一个会，在座也有我们德勤华永的客户，这个客户正在实施ICP，我们跟他们谈一些ICP实施后的复合业务，重点是数据挖掘技术实现公司高层怎么从系统里很及时的、全面的要到我想要的信息，这个IT部门绞尽脑汁考虑搭建什么报表体系，按照管理体系做。
从而看到IT的主管或者CIO，迫切的需求是说如何跟公司业务挂钩，这也是今天我们的主题，当然还有其他服务。
这个CIO说，在当今环境下，CIO面临的压力可以总结成一句话，就是说我们必须按照公司要求把事做好，这是当前在做的，同时要做的更好，做的更快，两之小时之内可能就让你响应。
在国内企业我们刚刚做了一项调查，做明年预算的时候有40%的企业在不同程度的削减明年IT各方面投资，基本我们接触到、看到的情况是比较普遍的情况。
另外IT不是以往的救火式的，这边来了需求、问题、变更或者具体的系统更改就马上去用我的资源投入，IT怎么更灵活、主动的跟公司业务和重大风险领域挂钩，这可能是在当今IT资源越来越紧张的情况下的思维和策略。
其实金融海啸，更主要的含义，今天CIO面临的压力，我们前期做了一项调研，前六位的地方，第一是资源很少，但公司让我提高资源整个使用效率，就是能效比的问题，我要提高比如服务设备的投资，用更小的投资，用更小的服务器提供更多的服务，减少投资。
第二公司各个层面对信息质量要求越来越高，时间越来越短。
第三是现在很多企业在不同地方上市，上美国、日本包括香港、国内，其实在当今环境下，可能大家接触过，整个资本市场对公司的要求，企业如果有很复杂的IT系统，遵循的成本、合规性的紧迫性也是CIO面临的压力。
第四项是宕机时间，客户不能查询到这个频率，怎么用更省钱的技术解决这个问题。
第五是客户满意度，如何建立一套合适SL级别，可能需要风险导向的SL签的可能是更加主动一些，哪个地方不是很重点的话可能就差一些，这也是一个资源分配的问题。
另外是成本，所以这六项也是CIO面临的情况。
这个环境下，我们讲的金融危机，其实无疑加重了这些方面，不是IT部门就不干活了？
不是这个含义，也不是把预算100%减掉了。
而是每个部门，包括IT在内，心里都有很大的压力，怎么做的更好，今天的主题IT即业务，怎么和业务目标一致。
风险智能性的CIO是讲风险管理的理念，是跟业务风险挂钩的。
在座都是从事IT行业的，大家都在谈保证业务导向是符合公司重大风险领域，我去那个地方挖掘机会或者规避灾难性风险。
IT支持业务，同时IT风险管理也就支持业务风险管理。
我们探讨ITIL的时候，往往只是服务或者运维这样的含义，怎么把事做的更有效力，客户别天天投诉我们，可能里面有十个方面，怎么配制、变更、财务控制好等等，但我们强调能够把风险的含义从头彻尾贯彻到十个领域里去，关注整个IT运作有哪些风险。
第二整个机构我们面临哪些风险，IT部门不只是考虑本部门的东西，要站在公司的角度。
第三是软硬件怎么跟公司配合。
然后是战略性风险，这是很大、很虚，但有些客户做的非常好，包括我们看到的客户IT部门和市场部门成立了战情分析小组，这个环境下已经处于战斗状态，有一些制造业、建筑业等行业，都会有这样的问题。
这家公司实际上是IT部门和市场部门成立了战情分析小组，运用IT的手段，在第一时间知道整个领域或者宏观经济或者他们客户最新的动态。
这个东西好象不是IT部门做的么？
这就是公司战略的风险，公司下一步发展面临什么问题呢？
这通常不是IT部门要想的，我只是保证你系统不宕机等等要求。
但现在IT部门在分析风险之后，就是系统分析公司的风险之后，就会发现有一些风险可以给公司以及自己部门带来机会的领域，比如这个例子，我们看的挺好，做完之后觉得CIO很创新，好象我以前从来没听过，这是一个好的例子。
最新德勤华永发布一个如何把风险管理到一个，在一个大家比较舒服的状态，有九个方面，企业如何搭建这样的风险智能平台，基本上前四条就是说我们IT部门在以前做了很多合规，等等认证，不同角度加强IT管理，但我们强调前四个方面，能不能用风
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