华为和思科.docx
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华为和思科
华为数据通信成长轨迹
1994年
成立北京研究所专门从事数据通信技术研究与产品开发。
1996年
推出Quidway2501路由器和ISDN系列终端。
1997年
推出QuidwayS2403以太网交换机。
1998年
成立数据通信行销部专门负责数据产品销售；推出QuidwayA8010master电信级接入服务器；华为公司渠道拓展部成立。
1999年
初步建立全国七大区的代理销售体系；北京上地华为数据通信研究开发基地正式启用；第一个代理商级授权培训中心和代理商解决方案中心在北京成立。
华为QuidwayR3640/3680模块化路由器和系列交换机面世；上海电信开始大规模采用QuidwayA8010建设公共接入平台，据IDC数据统计，其占有率成为中国市场第一名。
2000年
华为企业网事业部成立，面向企业网络提供设备及解决方案；"阳光行动"在全国17个重点城市展开；华为企业网国际分部成立。
在北京电信展提出城域网概念，成为可管理、可运营、可增值数据网络的倡导者；发布QuidwayNetEngine16/08系列骨干路由器。
2001年
推出QuidwayNetEngine80核心千兆交换路由器、QuidwayS全系列智能以太网交换机；成为国内首家获得软件开发管理CMM四级国际认证的企业。
2002年
倡导"构建端到端的可管理、全线速、全业务智能交换IP网络"；推出QuidwayNetEngine40系列通用交换路由器；QuidwayNetEngine5000万兆核心路由器和QuidwayS8500万兆核心多层交换机；
QuidwayNetEngine系列高端路由器销售达1600余台，Quidway系列路由器和以太网交换机销售达27万余台，成为全球主要的端到端网络设备及解决方案供应商之一。
华为的成败不应只从公司运营基本面上进行解释。
由于独特的领导魅力和未经证实的股权份额，任正非个人必须接受拷问
北国之冬
在华为辉煌时期，华为总裁任正非曾写下著名的《华为的冬天》一文。
但其实“冬天”并未真正来临，任正非只是想给员工一记警钟。
但是，当任正非写《北国之春》借日本企业警示自己时，危险已经离得不远了。
2002年一年，不用最终的财务报表，也不用任正非再写什么，人们也能知道华为的日子难过。
1月1日，一位前华为员工告诉记者，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20％左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙，用内部股票换一笔钱后主动离开的”。
2002年的华为丢掉了发展的强势。
虽然2001年卖掉华为电气、套现70亿，华为2002年在资金上却捉襟见肘——华为高层一直在内部打气，宣称今年的业绩将与去年持平，但员工对此普遍持怀疑态度。
2002年，对华为业绩影响最大的是运营商的分拆，即电信、网通分立，各种大规模固定资产投资几乎停滞，华为的裁员指标由此骤升至15％，创了历史记录。
在此之前，华为业务惟一一次产生剧烈波动是在1999年。
当时，受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丢掉了很多订单，于是在当年实施“末位淘汰”，裁员10％左右。
从1988年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。
但业界和媒体对他的景仰仍相当深切，从最初注册资金2万元，发展到销售额255亿元，华为是一个白手起家的典型。
同时，任正非个人通过一系列文章和演讲，创造了不少业界名言，比如“什么叫成功？
经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”，其中最令人警醒的是他在华为鼎盛时提出的一句话：
“华为总会有冬天，我们该如何应对华为的冬天？
”
乐观地说，2002年的华为证明了任正非预言的准确，但华为的“北国之冬”毕竟是他最不愿意看到的。
“英雄”失落
尽管华为的内部股权有许多疑点，企业文化亦受质疑，但没有人把决定性的原因归结于华为本身。
电信业一直是个依仗时势造英雄的行业。
“华为是由于偶然，才走上通信产业的，当初只知道市场大”，任正非曾如此表白。
但他的意志力惊人：
当初作为军人下海初创华为时，任正非就宣称要把华为“做成一个世界级的、领先的电信设备提供商”。
这种理想在上个世纪90年代初显得“夸张”，但任正非依然执着地“把所有鸡蛋放在了一个篮子里面”，甚至在股票和房地产热火朝天的时候也不看一眼。
当时的形势没有机会让任立刻成为“英雄”。
直到1995年，华为的程控交换机开始打开市场，销售额超过8亿元，任正非才多少有点熬出头的感觉。
移动通信时代更是成就了华为。
华为在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为“先知先觉”，因为其后数据通信领域不管什么产品都赚钱，华为终于进入了高速发展的阶段。
任正非和华为从此受到尊重，因为过去通讯设备一直是西方公司的天下，华为作为一个民营企业，把产品铺向了海内外市场，其业绩即便是绝大多数合资企业也只能望其项背。
有意思的是，任正非开始撰写一系列文章阐述华为的“理想”，在出色的业绩之外，这些文章也加深了人们对任正非的敬意。
任正非的个人魅力甚至使许多人把《华为公司基本法》等文章当成范本仔细研读。
以至于当2002年华为明显放慢脚步的时候，有相当多的声音主动为任正非辩解。
主要的分析将华为业绩下滑归结于全行业的萧条——有证券分析师预计，2002年的电信投资比2001年将有20％的下降，设备商的赢利能力即便是乐观估计也会有30％的降低。
这一切也得到了信息产业部数据的支持，该统计表明，2001电信固定资产投资高达2641亿元，而2002年前10个月只完成不到2001年的一半。
但是，依然有人指出任正非及华为自身的种种问题，焦点集中在华为过去几年中的两个重要决策上。
1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。
但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。
一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。
华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23．96亿元，利润占到当年总利润的25．74％。
此时，华为已是追悔莫及。
另一是在3G的研发上，华为把赌注压在了GMS的延续产品WCDMA上。
而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。
内部原因
与中兴相比，华为2002年的窘境是显然的。
中兴2001年销售额为91亿元，2002年至第三季度的销售额为61亿元，1．7亿元，照此估算，业绩将与2001年持平。
而华为内部一份资料显示，截至2002年7月，华为的销售额接近100亿元人民币，国内销售同比减少了一成多。
“创业难，守成难”，这是《北国之春》中的一句话。
任正非承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：
“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。
华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。
”
从丢失小灵通和CDMA2000市场来看，这种判断有相当道理，但除去机遇，华为的内部因素亦值得深思。
早在1996年，一位熟悉华为的管理学专家就指出华为拥有的只有巧劲，而不是“肌肉”。
换言之，华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱。
以人事管理来说，华为在过去的6年里，每年都会从全国高校招1000至2000人。
而在1999年达到最高峰，据称有六七千人。
业内曾流传一个说法，说华为到某知名高校招聘，是“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”。
为充分利用这些人力资源，华为一直聘请国内研究西方劳动人事制度最早的中国人民大学劳动人事学院做“顾问”，该学院教授彭剑锋曾因此兼任华为主管人事的高层。
但即便在华为处于巅峰时，从华为跳槽的人仍不少，原华为副总李一男甚至另立门户，在多个领域与华为“针锋相对”。
所以，一直有人怀疑，任正非在1997年提出《华为公司基本法》，并不断推出一套套管理体系，但并没有真正将华为改造为决策科学、流程透明的企业。
“棉衣”够厚？
为规避风险，任正非决定让华为走向海外，希望通过海外市场化解国内市场的压力。
2002年6月，华为称其TELLIN智能网系统在莫斯科通信展中，中标俄罗斯下新城电信及阿塞拜疆巴库电信智能网项目。
同时华为公布，2002年上半年华为的海外销售大幅增长210％，预计全年的海外市场销售额增长能达到2001年的两倍多。
在华为最看中的日本市场，华为准备与日本Kanematsu公司合作组成一个销售联盟，以在日本出售路由器、网络交换机和其它设备。
当然，目前华为的影响还在亚洲市场，到美国去还需要相当长的时间。
海外市场能在多大程度上拯救华为的下滑趋势谁也说不清楚。
最起码在海外市场上，华为再也不能采用其在国内市场销售中常见的“人海战术”和“人际关系战术”，由此销售能力大打折扣，这是仍将华为2002年销售额估计为30亿美元的美国分析师难以理解的。
任正非曾说：
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。
”应该说，华为在“冬天”到来之前一直在准备“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒还很难说。
本土之利
“如果在过去，要成为国际性的厂商，就必须占领美国市场，而现在，要成为国际性的厂商，就必须占领中国市场。
”这是现在业界普遍的看法。
实际上，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
对于国内的网络厂商来说，未来的几年，将是竞争最激烈的几年，也是迅速确立自己地位的最佳时机。
华为显然对这一点有着清晰的认识：
国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。
不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。
山西省公安厅科技通信处处长丁国平向记者介绍，之所以最终选定华为的产品，主要原因就是华为可以针对他们的一些特殊业务需求，做增值开发。
其实，如果单从技术实力来讲，国外的一些厂商也可以做到这一点，但是，这些跨国公司的产品基本上都是针对全球市场开发的，虽然他们也很重视中国的市场，但毕竟这块市场只占他们总体份额的一小部分，从成本上考虑，不可能针对国内用户的特殊需求作业务适应性开发，这正是华为等国内企业立足本土的优势所在。
其实，在国外市场，华为销售的也都是标准化的产品。
据华为介绍，“华为公司作为可管理网络的倡导者，已经使得网络管理、用户管理、业务管理端到端的管理技术成为全面支撑网络业务的关键技术，推动IP网络全面向可管理模式转变，满足业务的发展需要，可以针对运营商、政府、教育、行业及企业网络，做满足不同业务需求解决方案，提供高性价比的全系列路由器、以太网交换机、安全及业务系统产品，在满足骨干网路业务发展的QuidwayNetEngine40/80第五代核心路由器方面居于领先地位。
这些成绩都是在扎根本土的基础上得到的。
”
在网络技术论坛上遇到的一位网友也提到，“华为很注意在一些细节上针对国内用户的需求进行改进。
例如中英文可切换的配置与调试界面，使中文用户再也不用面对着一大堆的英文专业单词而无从下手了。
另外它的软件升级、远程配置、备份中心、PPP回拨、路由器热备份等，对用户来说均是极有用的功能特性。
”
【成长】
“华为没有成功，只是在成长。
”
—华为语录
缝制核心竞争力的棉衣
1998年，华为进入数据通信市场初期，遭遇强大的思科，无论是品牌、产品技术，还是渠道，华为都存在较大的差距，华为切入数据通信的策略就显得尤为重要。
华为多年与国际电信厂商竞争积累的一个重要经验就是“压强原则”，压强原则的根本动机在于企业的资源本身是有限的，如果将资源分散投入到不同领域，往往一无所获，“伤十指，不如断一指”，而是根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有的资源投入到某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。
最好的例证就是A8010接入服务器的推广之战，1998下半年华为进入数据通信市场拓展时，在这个领域没有积累，没有品牌，针对接入服务客户群相对集中、用户需求量大、单点组网特点，华为将几乎所有资源都投入QuidwayA8010接入服务器的市场拓展上，1999年，QuidwayA8010电信级接入服务器一举改变了市场格局，占当年国内市场新建量的38%，居于第一名。
截至6月31日，该产品在网上运行总拥有量达到67%。
QuidwayA8010接入服务的成功为华为在数据通信产品领域树立了良好的品牌影响力。
核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面培养自己的羽翼，为真正的冬天做好准备。
在华为人看来，自己最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
2001月12月，华为成为国内首家获得软件开发管理CMM四级国际认证的企业。
作为全球IP领域具有重要影响力的华为北京研究所，专门从事IP领域全面解决方案的开发，并在深圳、南京、印度设有分部。
华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。
采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManagerN2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。
与国外厂商的技术研发相比，华为的优势则突出地表现在成本上，据华为工作人员介绍，以2001年为例，华为研发投入30亿人民币，产品包括交换、接入、光网络、2G/2.5G/3G、数据通信、BITS、STP等众多领域，国外厂商即使投入30亿美元，也难以开发这么多产品，研发成本的数量级优势是华为推动产品价格下降的关键原因。
实际上，低成本、低利润也正逐渐成为IT行业发展的趋势，很多国外大公司，像Intel、Oracle等企业纷纷在印度、中国设立、扩大研发中心，甚至将一些原来在硅谷的部门或事业部整个搬迁过去，以降低研发成本。
思科过去一直将很多系统测试的工作放在其印度中心，如今，不少软件开发、硬件设计工作也已经逐步向印度转移。
对于产品和技术而言，培训也是一个重要的环节。
“只要有网络的地方，就有思科的网络工程师。
”这句话虽然稍嫌夸张，但也反映出培训对于思科建立品牌帝国的重要意义。
网络世界是一个发展迅速、竞争激烈的领域，由于这种特点，对经过高级培训的网络专家的需求每天都在增加，而这些受培训的人才反过来也会成为企业长远发展的动力。
华为相信，“每培训一个人，就为华为培养了一个潜在的用户。
”
据介绍，华为在全国与多家培训合作伙伴合作，开设网络设计、产品技术、设备维护、解决方案及销售方面的专业培训与认证，内容主要是传授通用的网络核心技术，高度强调技术的应用能力、强调案例教学，在中级认证考察阶段就引入了实验考试，课程和认证随着技术的变化以及产品和解决方案的不断升级，也在不断更新调整。
2002年，华为培训机构已经扩展到南美等地，授权考试中心遍布全球。
2003年，华为将在全球主要市场建立起网络产品技术培训认证体系，成为全球范围内有影响力的技术培训与认证品牌。
华为希望，拥有华为认证的人，相当于拥有了进入网络技术行业的全球通行证。
此外，为成为具有全球竞争力的设备及解决方案供应商，华为还着重构建了不断增值的价值网络生态体系，参与40多个国际标准化机构、参与国家相关标准的制定和开展广泛的国际研究合作。
在金融、政府等行业市场及大中小企业市场全面采取分销代理模式，同销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立全面、有效的合作体系。
在各行业、各区域发展优秀的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商和高级分销商，并不断向合作伙伴进行技术与服务的转移，增强合作伙伴的技术能力与服务能力，为客户提供端到端一体化解决方案及服务。
在服务体系上，华为强调以客户为中心，以客户满意为衡量一切工作的准绳。
向客户提供专业化、标准化、多元化的服务，从华为拿给记者的资料来看，对每一条都有详细的要求和监督标准，强调服务质量的数据化、内容的契约化，而不仅仅是停留于响亮的口号上。
选择对手
严酷的寒冬是检验“棉衣”质量最有效的方式。
当北电网络、朗讯科技等曾经叱诧一时的电信巨头开始一轮又一轮裁员、变卖业务套现的时候，有大笔现金在手的思科公司却一直安然无恙。
虽然也经历了股票下跌等挫折，但很快就稳住了步伐，并且利用这个衰退时期抢了不少对手碗中的食物，来自IDG的数据显示，过去的这段时间，思科针对美国政府的销售增长了一倍，将北电、Juniper等对手远远地甩在后面，控制住了69％的交换机市场份额，以及85％的路由器市场份额。
思科无疑是强大的，而且这种强大并不仅仅是因为思科的规模庞大或资金雄厚，更重要体现在其历史原因造就的网上应用地位和客户关系，这是对于新进入厂商最大的障碍和瓶颈。
客户关系是思科最锋利的武器，这种客户关系的意义，并不简单地表现在思科大大小小的官员总是与用户泡在一起，而是长期积淀下来的品牌与利益关系。
美国CIO当中流行这样一句话“没有人会因为使用思科而被解雇”。
这意味着什么？
意味着即使你选择的思科产品出了问题，也不会有人觉得是你的责任，这就像购买电脑处理器时选择英特尔一样，已经成了“惯例”，而选择其他的产品反而成了一种需要担负责任的“冒险”。
在网络领域，思科是一个帝国。
在这块地盘上，它已经让无数前来挑战的竞争者折戟沉沙，然而，在数据通信领域年纪尚轻的华为，却偏偏选择了它作为自己的对手。
营销大师杜拉克曾经说过，“选择对手也是一种艺术。
”从某种角度说，你选择了什么样的对手，也将决定你在市场上走出怎样一条道路。
不过，选择一个强大的对手，往往意味着一条艰难的道路，尤其对手是思科这样的企业。
思科中国区技术总监刘永春曾经对媒体演示，从1990年起，思科已“灭掉”了三代竞争对手，现在有的还剩下个名字，有的已被思科并购，还有的虽然活着，“但股票已掉的差不多了”。
这些被思科踩在脚下的公司，不乏赫赫有名的业界巨头，华为与他们站在一起，不论从规模还是资金实力，都难以相比。
那么，是什么让华为有这样的决心呢？
按照华为的观点，从行业发展的规律来看，思科一个公司在全球数据通信市场占有太高市场份额，这种不均衡性本身就意味着巨大的市场机会。
虽然思科已经建立了非常高的技术与市场壁垒，让很多颇具实力的竞争者，要么望而却步，要么尝试之后无功而返。
但华为认为，自己与思科之前的对手有着完全不同的特质，其主要表现在：
一是极具成本优势的研发力量；二是没有来自资本市场高利润的股市压力;三是立足中国用户，本土化的服务。
华为所具有的这些特点，和由此产生的竞争力，早已引起国外很多媒体的注意，比如最近将思科选为2002年度最佳公司第一名的《财富》杂志，就曾在2002年早些时候，专门撰文报道华为，除了把华为比喻为中国的思科，更在文章的结尾写下了这样的话，“思科，请当心了”。
虽然，与思科和北电等企业相比，华为在世界市场上所占的份额还微不足道，可能在这些巨头的眼中，华为还是个刚刚迈进网络俱乐部门槛的小兄弟，手中的筹码还不够和他们坐在同一张牌桌上，而只能站在身后观看。
不过如果回想一下，1996年华为还只有一款2501路由器，再比较一下今天华为数据通信的发展，也许就会意识到，真正的威胁，正是来自身后的这位沉默少年！
思科系统公司（CiscoSystems,Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
1984年12月，思科系统公司在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（LeonardBosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（SandyLerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。
这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。
约翰·钱伯斯于1991年加入思科，1996年，钱伯斯执掌思科帅印，是钱伯斯把思科变成了一代王朝。
对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。
现在他的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：
组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。
由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。
该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四十，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
形容网络发展的迅速是人间方一日，网上已千年，作为设备供应商，必须掌据高新技术，不断创新，然而谁也无法一一发明所有的技术，思科公司总裁钱伯斯认为，获得发明的最佳途径是花钱去买。
他认为最理想的做法是买下正在研制新产品的新公司，它能在未来的6至12个月推出一个杰出的新产品，然后通过思科公司现有的分销渠道，迅速推向市场。
1996年，思科公司就是通过这种方法，成为网络交换机市场的佼佼者。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。
同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。
思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。
思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。
思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。
在《财富》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。
美国《商业周刊》对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球经济企业发展向网络模式转型。
Cisco名称的由来
现代英汉综合大辞典中解释，Cisco的意思是加拿大雪鲦〔白鲑〕。
但Cisco并非由此得来，而是SanFrancisco（旧金山）的最后五个字母。
据说，当初申请建立公司的时候，一个委托人不小心把印有SanFrancisco的前7个字母的纸片撕掉了，后来没办法就成Cisco。
公司的徽标也和旧金山有所关联，是不是像极了金门大桥？
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
通信工程专业
概述：
本专业学习通信技术、通信系统
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