管理学原理案例分析报告.docx
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管理学原理案例分析报告
《管理学原理》案例分析
[文：
小平来源：
网络]
案例一：
管理者干什么？
华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。
问：
他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
案例二：
管理工作的特性。
Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。
公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。
同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。
问：
Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？
他们究竟该负什么责任？
案例三：
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问：
这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例四：
管理问题分析。
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的四年中，每年的销售量者稳步递增。
但是，今年的情况发生了较大的变化，到八月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种现象的发生，很可能与管理有关，但也不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。
他决定去请教管理专家。
问：
具有不同管理思想〈科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想〉的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
案例五：
新闻舆论的影响。
华是某市城乡建设委员会主任，最近他陷入一个难堪的境地。
由于在长期的计划经济体制下，城市基础建设如水、环卫、公交、道路等都是垄断经营、福利性供应，因此该市的城建系统，不可避免地存在着服务质量低下、设施落后等情况。
而城市基础建设的建设管理，涉及到千家万户的利益，随着人民群众对生活质量要求的曰益提高，对城市基础设施和相应的服务也提出了更高的要求。
在这种情况下，新闻舆论纷纷采用新闻热点、读者来函等方式报道群众对不符合质量要求的城市基础设施和不良服务的批评意义。
最近一段时间，报纸、电视、电台上经常报道的尽是哪儿道路堵塞了，哪儿自来水压上不去了，哪儿环境卫生差、垃圾没人管，等等。
由于新闻舆论传递信息快、辐射面广，有关的报道给建设系统带来了很大的压力。
市委、市府、人大纷纷来电，要求城建系统解决这些问题，华这段时间整天就是带领有关人员去对付说这些热点、难点。
但是，尽管精力花了不少，收效却不大，市民反映还是不满意。
华为此感到非常苦恼。
问：
华他们应该怎么办，才能摆脱这一困境？
案例六：
“知识分子太难管了！
”
有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。
他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。
广大的中青科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣散。
上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。
新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。
这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。
一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。
上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。
该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。
从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。
问：
同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？
案例七：
科研项目管理。
在一个高校中，导师和研究生主要从事科研项目的研究和开发。
一般情况是：
导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中的问题由导师决定如何解决。
在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。
但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。
问：
怎样才能改变这种状况？
案例八：
该由谁骑这头骡？
一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。
没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。
农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。
儿子马上跳下骡，看着他父亲。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。
两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口！
问：
你若是那位老农，你会怎么做？
案例九：
组织目标评价
××蛋鸡试验场是全国20个大型集约化蛋鸡场之一，也是该省唯一的大型蛋鸡场。
该场通过对形势的分析，制定了“八五”目标体系如图5-2：
试根据组织目标设置原则评价此组织目标体系的环境适应性和具体可操作性。
案例十：
成本为什么会大幅度超支？
王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。
几年前，他离开这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于
｜--------------------｜----------------------------｜
社会效益经济效益生产目标环境目标产品开发综合治理
平抑所在1995年完年产鲜蛋对外无环开发2个无刑事
市鲜鸡蛋成利税1002500吨，境污染，营养保健案件，
价格，鲜万元，年全价饮料对建成鸡蛋项目保持“
鸡蛋提价产值4000一万吨，花园式生ＸＸ市
幅度低于万元，职苗雏200态农场双文明
其他副食工人均收万羽，无单位”
品5-10个入8000元重大生产荣誉称
百分点事故号
图5-2蛋鸡试验场组织目标设置
有以前的底子，所以生意一直很不错。
年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营围，增加花色品种。
面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。
他逐一与经理门谈话，一一落实要达到的目标。
其中，王勇给采购部经理定下的目标是：
保证每一个经理处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以。
采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。
王勇回答说：
“可能吧，你尽力而为就是了。
”
到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。
王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：
“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。
”
问：
怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？
案例分析十一：
怎样赢得竟争优势？
三星电子是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业，在计划经济时代，这家企业爱国家的扶植，理所当然地得到了发展。
但现在，这家企业强烈地意识到了来自国外同行的竟争。
这家公司的总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。
为此，他聘请了某高校的一位管理学教授，来分析该企业能成为一家成功的高技术企业的部适应性。
该教授经过调查，提出了以下看法：
企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没有给予相应的奖励；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心部的经营活动，而不关心外界的环境变化。
总经理认真地听取了这位教授的报告。
实际上，他也看到了这些情况，教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象，重要的问题是：
现在应该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竟争能力。
问：
当总经理征求你的意见时，你将如何回答？
案例十二：
为什么会陷入困境？
90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：
通过不断增设营业部，在五年之，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：
他不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。
问：
是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？
案例十三：
某市体改委
某市体改委的组织结构如图7-6，按组织规章，若有大事就召开办公会议，参加人员为副处长及以上人员。
主任
︱
︳︳︳︳︳︳
副副副副
主主主主
任任任任
｜︳︳︳
办公室综合处工业处流通处经研处科教处社保处
︳︳︳︳︳︳
主任1处长1处长1处长1处长1
副主任1副处长1副处长1副处长1
︱︱︱︱︱︱
职员9职员1职员2职员2职员2职员1
图7-6某市体改委组织结构
案例十四：
开发区管委会机构的设计。
根据省人大1995年4月份公布的《之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：
1．假区的总体规划和发展计划；
2．制定并组织实施各项行政管理措施；
3．审批或审核报批度假区的投资建设项目；
4．负责渡假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；
5．负责度假区的园林绿化、环境保护工作；
6．负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；
7．负责度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动。
8．处理度假区涉外事务；
9．统一规划管理渡假区的市政公用基础设施；
10．保障渡假区的企业依法自主经营；
11．协助管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；
12．市人民政府授予的其他职权。
试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。
案例十五：
助理为什么受到攻击？
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，Ｘ公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。
这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。
在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。
经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。
总经理采纳了这些建议，并付诸实施。
但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。
问：
〈1〉为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？
〈2〉若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？
案例十六：
有效的授权。
民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。
在交谈中发现，民特别为两个助手伤脑筋。
他抱怨说：
“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。
但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。
例如，王上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！
两周前，我交给文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。
他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。
”
几乎与此同时，民的二位助手也在谈论着自己的工作。
王说：
“上周，我找民，要他签发一报账单。
他说不用找他，我自己有权决定。
但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。
为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！
”
文国接着说：
“你说他的一工作毫无章法，我也有同感。
两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。
为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。
他们说除非得到民的同意，否则他们不会来帮助我。
今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。
他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。
我认为，民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”
请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？
案例十七：
怎样才能使信息上下畅通？
中是某大学化学系的系主任，他最近非常烦躁，因为系办公室的秘书们老是出差错。
例如，上星，人事秘书未经他签字同意就把一份关于要求给某职工转正的报告送交校人事处，而事实上他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工作安排问题；一个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出来，以便发放这学期的酬金，但至今还没有看到统计报表；学校昨天召开各系主任会议，布置下学期的工作，通知登在学校下发的每周会议安排上，但办公室却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长的批评等等。
中不希望再发生类似事件。
问，他应该怎么做？
案例十八：
如何作出辞退决策？
某公司因近年来市场不景气，准备辞退部分员工，并给予员工以一定的补偿，但公司领导在辞退哪些人和给予多少补偿问题上存在着较大的分岐。
由于这项决定直接涉及到员工的利益，因此要求慎重决策。
问：
公司领导应该怎么做，才能使公司的决策得到员工的理解和支持？
案例十九：
找工作
当你面临毕业找工作时，你从报纸上看到几则招聘广告：
某实业招聘一名市场部经理，年薪50万元；某大公司招聘若干推销员，年薪三万元；一中外合资企业招聘一位低级管理人员，要求管理专业本科生，懂外语，底薪一年二万元；某大商场招聘若干营业员，要求高中以上文化程度，月收入约八百元。
问：
你对每一则广告的反应是什么？
你会去那一家应聘？
为什么？
案件二十：
提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员兰提拔起来当销售部经理。
兰在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。
兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。
人们说她是“被高度激发了，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。
兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
问：
就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论？
案例二十一：
领导方式的确定。
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
当A调任该部的经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。
虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。
为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：
文化水平及修养：
广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：
广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。
工作时间：
广告制做工作有较强的连续性，不能以八小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班是远远不够的；而仓库管理八小时的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。
仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
问：
根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？
案例二十二：
实施有效领导。
根据调令，A前往B公司担任经理。
在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。
前任经理还对A说，要不是知道他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。
前任经理的介绍在A的心理上造成了得大的阴影。
后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：
自尊性很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。
问：
对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？
案例二十三：
计划与控制。
王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看到了工厂今年实现目标情况的统计资料。
厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。
记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：
为了减少浪费、降低成本，他规定在一年要把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。
他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。
现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更加严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有降低。
他找来了有关方面的负责人询问原因。
负责生产的副厂长说：
“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。
”而运输方面的负责人则说：
“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3-4%。
王雷了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：
生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
问：
王雷的控制有什么问题？
怎样才能实现他所提出的目标？
案例二十四：
综合控制计划的制定
正在几天前被任命为一家国有化状品公司的总经理。
他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。
例如；他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。
在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司炒股票。
公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。
不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。
问：
为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面容？
在实施过程中又会遇到什么样的问题？
案例二十五：
控制方式的选择
一家生产电视机的公司发现它的一些主要竟争对手在和它进行一场价格大战。
为了保持一定的市场占有率，公司决定也大幅度地降低产品销售价格。
为了弥补降低了的销售利润，公司经理安排了一项成本削减计划，其主要容是减少10%的原材料成本、15%的生产成本及5%的销售成本。
问：
公司可采用哪些控制方式来达成这些目标？
案例二十六：
冈络计划技术的运用。
已知某项目的有关资料如表13-1所示，时间单位为天，要求：
1．绘制冈络图；
2．求各项作业时间，最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间以及总时差；
3．画出关键路线，计算关键路线时间；
4．如要求整个项目提前四天完成，管理者可采取什么措施？
为什么？
表13-1
作业ABCDEFGHI
紧前作业一一ABBCDCDEFG
乐观时间4455476.53.27
正常时间565659848
悲观时间68576119.54.89
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