工程项目成本的过程管理.docx

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工程项目成本的过程管理

工程项目成本的过程管理

项目是企业形象的窗口和效益的源泉。

随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。

因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

成本管理的关键是实现成本的过程控制。

项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。

成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

一、施工前的成本管理

1、工程成本预测。

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。

它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。

工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。

在我们项目部组建之初，我们组织了所有管理人员，根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成了项目成本管理办法。

2、签定合理周密的分包和供货合同。

工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。

在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。

合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。

在签定合同时要考虑全面、细致。

对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材（模板、方木、钢筋、砼）、易耗材料（铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆）经测算后均要有量化指标并列入合同。

合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

二、施工中的成本管理

1、认真做好图纸会审工作。

其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。

因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。

2、优化施工组织设计。

施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。

因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。

编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。

综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。

在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。

3、确定适宜的质量成本。

工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。

经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

4、合理安排进度，降低工期成本。

合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。

5、抓好进度结算，转嫁资金风险。

根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。

6、及时办理签证。

由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。

对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。

在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。

7、严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。

在合理周密的合同基础上，严格审核结算/帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。

在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。

8、加强材料成本管理。

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。

因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。

这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。

这是材料成本不可忽视的最终环节。

9、密切关注市场动态，设法提高甲方确认价,及时调整采购价。

对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。

三、竣工前后的成本管理

1、竣工验收资料的准备。

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。

因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

2、加强竣工决算管理。

在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

3、提高索赔意识。

加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。

收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。

利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。

4、加强应收帐款的管理。

工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。

项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。

对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。

对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

工程项目全程管理解析

一、项目管理的内涵

工程项目管理内容贯穿项目的全过程，与一般意义上的工程施工项目管理相比，有以下区别。

1、管理幅度更宽。

不限于从工程动工开始，而是从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标前期工作就开始介入，直至工程施工完成、竣工交楼、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。

（1）可行性研究阶段：

项目构思策划、可行性研究。

根据项目所处的位置，结合区域规划、产业政策，人口、收入、供应、需求、配套设施、交通、以及原材料的供应等要素运用科学方法进行风险分析的综合论证，对项目投资定位。

根据项目的定位，确定项目的各种规划指标，为项目投资估算、经济分析、评价建立基础数据。

该阶段为项目投资决策提供科学的依据，是项目投资成败的关键。

（2）营销策划阶段：

根据项目市场定位，需要策划项目的市场形象包装、开发节奏、市场推广的节奏与术。

使之与工程施工相配合，施工组织、进度安排如何满足营销策划的需要，如项目的售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择；收场后现场包装（围墙）等都需要项目管理组织管理、统筹安排。

（3）勘察、规划设计阶段：

审查由规划、设计单位编制的工程勘察设计任务书及其成果的质量；为确保工程项目的安全可靠，提高适用性、经济性，增强其与环境的协调性及具有的时代性，是工程设计审查的基本任务。

其要点：

审核设计方案总平面、单体平面、空间、装饰及建筑功能、基础的选型（天然、桩基础）、主体结构（结构形式、含钢量、使用材料）的选型、工艺、设备及材料参数选型，技术经济指标，对多方案进行技术经济比较，协助设计人员优选功能合适且技术经济指标好的方案，掌控设计进度和各阶段审批环节等。

2、对管理要素的控制更严。

工程项目本身就是商品，是一种投资额大、投资周期长的不可移动的耐用品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的可能不仅是投资人这个大业主，还有更多是消费者个体，而个人购房（如商住楼项目）较之以往单位分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，维权意识均很强，容不得开发企业或项目管理企业有丝毫马虎。

（1）成本管理：

成本管理从项目构思定位开始到项目完成竣工结算，涉及工程项目各阶段及各种成本。

工程项目成本直接影响项目的经济效益以及项目的竞争力，只有通过降低和控制项目的建造成本，才能控制住整个项目的成本。

工程项目成本包含：

土地成本、建造成本、财务成本、管理成本、营销成本。

其中地价已交，基本固定，财务成本、税费等成本，无法通过管理来降低其费用（或对整个项目成本影响较小），建造成本在项目成本中占的比例较大。

国内项目，建造成本所占比例越大，对整个项目成本影响就越敏感。

材料设备费在工程的建安造价中约占70％，有的工程还会更高，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。

在项目管理过程中，除了设计阶段结构、材料设备选型关键外，招投标和合同管理也很关键，同时还需要重视规范技术管理、索赔与反索赔以及风险控制等方面的管理。

（2）质量管理：

工程质量保证书；放心房宣言。

质量的内涵和外延发生变化、耐久性、节能环保性统一结合，是一个全面、系统、综合，涉及面比较广泛的工程，不是仅仅停留在规范层面上，还需要考虑消费者的要求。

这一点考虑，不像施工单位的项目管理。

（3）进度管理：

项目进人开发前期，就需要编制项目总体开发计划，其计划涉及到策划、营销推广、设计、报批报建、施工、材料、设备采购、物业管理等方方面面，需要控制各阶段节点计划，检查、反馈、调整、修正。

还需要与营销配合，形象进度、约定的交楼（或资产交付）进度不能拖延。

（4）安全管理：

防止工伤意外，防火、防盗等现场施工安全；配合营销推广的安全管理。

（5）技术支持：

审核、比较各阶段的技术方案，可以降低成本，缩短建设周期、确保质量、消除安全隐患、控制投资风险，应用新技术、新工艺、新材料可以提高项目技术含量。

3、管理的内容更广。

消费者对使用、居住理念的提升（休闲、购物、生活或工作方便一环境要求园林式、花园式、教育、艺术、文化、体育、动静结合等），消费者需求增加与变化，要求对设计细化，体现人文关怀，使消费者感受到尊贵与关怀。

4、管理的跨度更大。

涉及的合

单位、专业多，需要项目管理者领导、组织、协调和控制，既有远外围关系的协调管理，如与政府相关部门及邻近单位之间的协调，又有近围关系，项目参与各方，如各专业分包单位、项目组织内部人员的协调和管理。

只有人际关系的和谐，工作环境愉快，项目建设参与各方才能高效完成既定的任务，使项目目标得到完成。

二、项目管理重点内容

项目管理尤以工程管理为主，工程管理贯穿于项目管理的整个过程，从项目策划、可研中的技术研究到设计、施工、直至保养维修。

工程管理应重视的几个方面。

1、成本（工程建造成本）管理。

建立动态预警系统，在项目发展之初，可行性研究阶段，根据项目的策划定位、历史数据和市场行情，编制投资估算，建立项目成本控制总目标，在项目实施过程中进行动态评估和预警。

（1）设计阶段成本控制：

设计阶段，根据投资估算，编制设计概算。

政府规划部门不要求工程设计作初步设计，但从结构的安全性、可靠性、特别是设计优化、成本控制的角度考虑，施工图设计前应增加初步设计，采用限额设计，防止设计概算超估算。

组织设计、监理、工程管理、造价、施工及工程顾问（专家）等专业工程师参加设计评审（方案、初步设计、施工图三阶段）和图纸会审工作。

从设计阶段介入成本控制，可起到事半功倍的效果。

应严格审核计算书，有时设计师为省事，忽略一些有利条件，导致设计保守（结构含钢量、砼用量增加、材料、设备配置加大等）。

（2）完善并严格招投标管理，强化工程分包控制成本意识。

招标前进行市场调查，建立信息数据库，对招标项目进行造价分析和市场行情摸底，选择合适的招标策略，选择有实力、重信誉的承包商参加投标，严格审查、规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格；细化分包，遵行二八法则：

20％分包项目，可节约80％成本。

严格合同管理，采用三堂会审，对合同进行分解管理、强化合同细节，跟踪分析合同执行情况，及时为合同补漏，注意合同索赔和反索赔，及时补充预算。

完善合同管理，做好索赔与反索赔管理，及时准确做好违约事件的调查分析及裁定工作，并将有关资料收集整理。

（3）材料采购成本控制：

材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高，约占70％，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。

不论是采用甲供、还是甲方指定，均应做到货比三家，做好市场调研，了解供应商的实力——生产能力（或供货能力）、技术力量、管理水平、财务支付能力、信誉度、产品质量、服务质量。

严格规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格，严格合同管理一做好验货工作，防止调包，以次充好，确保供货进度和质量。

（4）加强技术管理：

熟悉设计图纸、重视图纸会审，紧扣规范，但又不能唯规范是从。

应严格审查设计变更，反复审查、比较优选设计、施工技术方案。

（5）严格审查设计变更、工程变更签证与进度款支付，建立风险控制管理机制。

（6）改善工作流程，提高工作效率。

对于项目管理过程中出现的各类问题及时作出判断处理。

2、质量管理。

由于施工阶段的质量管理是工程项目控制的重点阶段。

遵照质量管理条例、设计图纸及规范，建立质量管理体系，实行施工准备、施工过程及施工验收三个控制系统。

（1）选择重信誉、有实力的好队伍（施工、监理）。

质量是做出来的，不是管出来的，也不是喊出来和检查出来的，队伍的素质很重要，技术、质量意识很关键，组织、培训、管理不可缺少。

（2）对于施工复杂，质量难以保证的项目，实行样板先行，满足要求后，再按照样板大面积施工。

（3）加强工序验收，自检、复检以及监控检查要落实，重点部位（如关键工序、关键操作）实行旁站式管理；按照规范要求、施工组织、设计及合约要求组织验收。

（4）对入场的材料、设备应进行验收控制。

3、进度管理。

（1）建立计划管理体系，首先由项目管理公司与投资人编制总体开发计划（即为一级计划）、二级计划为分阶段控制计划，参与项目开发建设的各专业公司（咨询、策划、设计、广告推广、施工等单位）根据一级计划分解（wBS分解）编制，三级计划由总承包商根据一级计划结合各专业分包单位编制的计划综合调整（编制计划应有科学性、严肃性、可操作性，否则制定的计划也仅仅是摆设）。

还应编制年度、季、月、周计划，资金运用计划也应同步编制，否则资金不到位也将影响工程进度。

（2）编制计划网络图，对计划进行跟踪预测和动态控制；预控找出关键点，动态解决问题；随时检查，出现问题立即召开协调会，讨论找出解决办法、修正调整。

（3）与质量成本关系的处理，发生矛盾的时候找出平衡点。

4、安全管理。

（1）制定安全规程，抓落实。

（2）促进现场文明生产管理，安全文明施工是工程质量的保证，并可促进质量的提高。

（3）一定的资金投入和奖惩措施可以使之得到更好地落实。

5、技术支持。

项目管理水平的竞争相当于技术的竞争，包含有设计及图纸管理、设计变更管理、施工技术方案审查管理、技术创新。

（1）新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；需把握其深度、广度以及可靠性。

（2）资料信息收集管理，紧急信息的收集和使用；建筑市场行情、材料市场行情调研与收集等。

（3）利用计算机技术，建立网络技术平台。

利用网络进行材料招标、信息发布、查询，可提高效率、节省时间、减少交易成本，又能使项目管理者（或第三方，如公司、业主等）及时了解。

三、工程项目管理的支持体系

项目组织的设置是为了完成项目总目标和总任务，项目的组织设置应能完成项目的所有工作，每个具体的项目都是一次性的、暂时的。

项目的成功离不开企业的领导、决策、协调与监控，不论是代建制的还是公司式项目管理，均需要制度的监管和约束，要有好的组织架构来管理事务，建立高效的、畅通的沟通机制（与业主或公司、项目管理部），对项目有关信息，及时反馈、决策。

1、组织架构：

所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定的框架。

其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性。

并通过这种有序性，稳定和提升公司组织所拥有的资源在实现公司发展目标上的效率。

但这里的资源不仅仅是经济物质的资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源，而且更重要的是人力资源。

（1）公司层面：

公司是项目的战略组织。

公司作为一个特定的社会经济组织，必须有特定的组织架构，为其资源、信息的流动提供程序约束，并在此基础上，把贯彻实现企业发展目标的事务工作进行合理的分解，落实到部门及具体人，以保证实现企业发展目标的事务工作项项有人承担，事事有人去做。

要保证公司组织架构强健有力，就必须对公司的组织架构进行科学的设计。

也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置相对独立而又相互依存的具体承担事务工作单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个特定组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。

（2）项目部层面：

项目组织架构有职能式组织架构、区域性组织架构、事业部式组织架构。

采取何种管理架构需要根据项目的规模大小、复杂程度、项目结构状况来确定，应建立高效率、低成本的组织形式，使决策快速、简便，并使项目目标分解落实、责任到人，使各方面有效沟通、责权利关系明确、能进行有效的项目控制。

同时，项目生命周期不同阶段，项目组织结构设立也不同。

项目部需要根据公司对项目的发展战略、项目定位，项目目标，对项目的实施与执行进行管理。

根据公司的制度、管理手册、作业程序，编制适合项目部的管理制度和项目实施的作业程序手册，项目目标的实现还需要团队协同作战。

项目在执行过程中，对一些突发事件作出及时反应，所以要求项目部内部要有良好的顺畅的沟通机制，同时需要公司（或业主）给予一定的授权，使项目部有一定的决策权。

2、建立监管、约束及激励机制。

项目目标任务的实现，有了组织架构，还需建立管理制度。

除了制度的约束与监管，还需要有良好的激励机制，并且要求项目管理者具有良好的品德。

公司（或业主）与项目部（或项目管理者）签订管理合同或责任书，明确项目实现的目标，如进度、质量（含安全生产的形象、事故率等）、成本（管理成本、营销成本、建造成本、税费、财务费用）以及利润，实行过程监控、阶段考核与项目最终考评。

如何深化责任成本管理

工程项目是施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点。

多年来，不少项目部不同程度存在着效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？

笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。

本文结合几年来工程项目管理的经验，就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。

一、切实转变观念，强化成本意识

思想是行动的先导，从工程项目一上手，就应牢固树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”，以及集约经营、精细耕作和挖潜增效的经营理念，努力在企业内部营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。

在生产实际工作中，为抓好成本控制，我们项目部首先从制度入手，制定便于在管理中实施、可操作性强、有针对性的管理制度。

在部分自购材料采购中，严把质量价格关。

通过货比三家、利用时间差来降低采购成本。

同时材料的入库验收，一律采用严格检尺的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空；领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出。

二、建立健全项目责任成本集约化管理体系

一是进一步明确成本费用发生的项目部门、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二是分段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

三、堵住“四项漏洞”，实行“四项制度”

即在实际工作中，堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。

在管理中实行工程二次预算制、材料采供质价对比制、购置设备开支计划制以及管理费用开支定额制，从而有效降低成本费用，提高企业的经济效益。

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如何深化责任成本管理

工程项目是施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点。

多年来，不少项目部不同程度存在着效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？

笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。

本文结合几年来工程项目管理的经验，就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。

一、切实转变观念，强化成本意识

思想是行动的先导，从工程项目一上手，就应牢固树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”，以及集约经营、精细耕作和挖潜增效的经营理念，努力在企业内部营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。

在生产实际工作中，为抓好成本控制，我们项目部首先从制度入手，制定便于在管理中实施、可操作性强、有针对性的管理制度。

在部分自购材料采购中，严把质量价格关。

通过货比三家、利用时间差来降低采购成本。

同时材料的入库验收，一律采用严格检尺的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空；领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出。

二、建立健全项目责任成本集约化管理体系

一是进一步明确成本费用发生的项目部门、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二是分段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

三、堵住“四项漏洞”，实行“四项制度”

即在实际工作中，堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。

在管理中实行工程二次预算制、材料采供质价对比制、购置设备开支计划制以及管理费用开支定额制，从而有效降低成本费用，提高企业的经济