第六章控制电子教案.docx
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第六章控制电子教案
第一单元授课计划
章节
第六章控制
第一节控制机制与控制要领
教学目的要求
深刻理解控制职能在管理工作中的重要地位、作用以及控制的机理，为行使控制职能奠定基础,掌握控制的过程。
教学重点难点
教学重点：
1、1、三种常用控制类型
2、2、控制的过程
教学难点：
1、1、控制机制与要领的掌握
2、2、三种最常用的控制类型的运用
3、
思考与
训练
1、在日常工作中,控制与计划到底哪个更重要?
2、企业哪些方面的工作无法定标准,这时该如何控制?
3、如何使自己不官僚?
4、控制是普遍的吗？
举两个生活中的例子。
5、我是怎样认识管理控制的涵义的？
6、举例说明管理控制为什么重要？
7、计划与控制是如何产生联系的？
8、反馈控制的优点和缺点是什么？
9、联系实际谈谈预先控制的重要性
下一单元预习内容要求
预习
第三节控制技术与方法
预习中思考这样两个问题：
1、为保证有效控制，在控制过程的各个环节中应注意什么问题？
2、预算控制和非预算控制的区别是什么？
3、市场控制与社群控制的关系是什么？
注：
两小节课（即一次课）为一单元
第一单元授课内容与方法
授课主要内容
授课方法
与时间分配
第一节控制机制与控制要领
【回顾与说明】
本节可从一般控制入手，结合生产和生活中的实际例子，说明控制是现实生活中的普遍现象，进而引出管理控制的涵义，并进一步用实例分析控制工作在管理中的地位和作用，以及控制的过程。
【学习目标】
●知识点：
1.了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领；
2.理解管理控制的几种基本类型；
3.掌握控制的基本程序；
4.理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法，特别是现代方法；
5.理解管理信息系统的构成与功能
●技能点
1.掌握并会运用控制的要领与主要方法；
2.掌握搜集与有效处理信息的方法。
【本节点睛】
没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。
——主讲教师的话
【走进管理】
【案例6.1】哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。
事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。
点评：
哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中。
如果没有控制将发生什么。
一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
【讲授与训练】
一、控制机制
（一）管理控制概述
1、管理控制的含义。
控制是管理的一种重要职能。
管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；
在狭义上，控制是指继计划、组织、领导中之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
！
计划与控制的关系
“孪生兄弟”、“一把剪刀的两刃”
计划的目标、方针、政策等等是控制标准
控制是计划得以实现的保证
2、控制工作在管理工作中的地位与作用
控制在管理工作中的地位。
控制是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能密切配合，共同构成组织的管理循环；控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能，是与计划职能孪生的；控制要以计划、组织和领导职能为基础，同时，又是计划、组织、领导工作有效开展的必要保证。
学生提问：
你能举出一个没有使用任何控制的组织吗？
控制的作用。
⑴控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用；
⑵控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性；
⑶控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；
⑷控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
3、控制系统
控制系统。
控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。
控制系统具有如下特征：
⑴系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态；
⑵它是一个在不断变化的动态系统；
⑶从外部环境到系统内部有一种信息传输；
⑷系统具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正行动的装置。
企业管理就是一个具有上述特征的控制系统。
控制系统与环境。
系统状态是由系统本身与其外部环境决定的。
系统与其环境之间的作用，是通过系统的输入输出向量实现的。
而输入输出向量又是借助信息流形式表示的。
控制系统通过输入、输出、反馈等变量或过程来实现控制的功能与目标。
如图6.1所示。
二、控制的基本类型
按照不同的标志，控制可以划分为多种类型。
但是，管理中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同步控制和反馈控制。
三种常用控制类型
1、预先控制。
预先控制是指在行动之前，为保证未来实际与计划目标一致所作的努力。
其控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差。
其基本形式是合理配置资源。
2、同步控制。
同步控制是指在计划执行的过程中，管理者指导、监督下属工作，保证实际工作与计划目标一致的各种活动。
同步控制所控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差。
其基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。
3、反馈控制。
反馈控制是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式。
反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。
其控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。
其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。
。
三种控制类型的比较。
⑴预先控制，使建立在能测量资源的属性与特征的信息得出上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；⑵同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是这一活动过程；⑶反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。
见图6.3。
三、控制要领
（一）实行例外控制
1.基本含义。
有效的管理者要把控制力量集中在例外情况上。
即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的有关管理规范去解决。
2.具体要求。
它的具体含义包括以下几点：
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看做是处于控制之中的。
（2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应该由领导者处理。
（3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题。
（4）管理部门应对调整标准做好准备。
必须根据情况的变化对过时的目标或规范加以修正。
（二）在战略要点上控制
1.基本含义。
一个高层管理者面临着一个庞大系统，对这一系统所有方面、所有问题全部进行集中的个人控制是不可能的。
这就需要解决控制什么和在什么地方控制的问题。
解决这个问题的方法就是在战略要点上控制，即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。
2.战略要点。
所谓战略要点，是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。
3.利润是必须控制的战略要点。
（三）控制关键因素
要使控制有效率，就必须抓住关键因素加以控制。
关键因素主要有三种类型：
1.出现偏差的可能性大的因素。
如在生产中对事故发生概率大的环节，就必须重点控制。
2.直接决定工作成效的重点因素。
如企业的新产品开发与市场开拓，就成为企业构建竞争优势，促进企业长期发展的关键环节，必须集中力量抓好。
3.能使控制最有效又最经济的因素。
一些因素对全局举足轻重，而又便于控制，花费较少，那么就把它们作为控制的关键因素，这样会大大提高控制的效率。
当然这里讲的最有效与最经济是统一的，要两者兼顾。
（四）有计划地控制
1.基本含义。
有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。
2.要提高控制的预先性。
由于控制中的信息反馈存在着时滞问题，管理者要特别重视预先控制；即使在同步控制和反馈控制中，也要充分注意预见性问题，要尽可能早地获得信息，发现偏差，并尽快纠正。
第二节控制过程
实施管理控制职能的基本程序是：
⑴制定标准；⑵对照标准衡量工作绩效；⑶采取纠正行动。
一、制定标准
执行控制职能，第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。
决定这种标准最主要的依据是计划
1、确定建立标准的范围
首先必须明确应对哪些类别的活动或哪几个领域的活动订立标准。
一般按其基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。
2、选择制定标准的方法
应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。
主要有三种方法：
⑴统计法。
⑵估计法。
⑶工程法。
3、确定标准的表达形式
不同的业务领域，不同的种类的活动都可形成一定的控制标准。
但是就其基本类型而言，主要有：
（1）标准用实物量规定。
如每月的生产数量。
（2）价值标准。
包括资金标准、收益标准、成本标准等。
（3）以根据时间使用程度表示标准。
如各种工时定额，完成任务的限期等等。
（4）定性标准。
如企业的经营方向。
【案例分析】
【案例6.2】
关于"文件核算制"
据某报报道：
每年2月，是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张----区政府新设的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。
该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费7分，16开纸对半收价。
文印费由批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。
此令一出，各部门反映强烈，"文山"不推自倒。
对上面的报道进行分析，试回答下面问题：
1、S区政府的作法是否真正有效？
2、请结合本问题分析制定控制标准应依据的原则。
二、衡量工作绩效
标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。
包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。
1、测量的预见性与及时性
衡量工作目的，在于发现偏差，以便尽快纠正。
至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的头，以便及时采取有力措施。
2、采用科学的监测、考核方法
好的考核方法的特征，⑴定量化，⑵必须全面、准确、公正。
3、分析偏差
这是衡量成效的关键环节。
⑴确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
⑵要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因。
学生讨论：
标准要具体、可行，便于衡量，对这个问题你怎样理解？
举例说明
三、纠正行动
纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
1、选择纠正方式
要使实际与标准相一致，纠正行动必须在下述三种方式中进行选择：
（1）调整行动，使行动与计划相符；
（2）调整计划，使计划与行动相符；（3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。
这三种方式，采取哪种，要根据计划的可行性、执行者的客观条件等灵活确定。
2、及时、迅速纠正
纠正不及时，将造成很多不必要的损失，就一般情况而言，出现的偏差由于惯性的作用，随着时间推移，不断扩大的，有时甚至是以递增的比率扩大的。
因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
3、实施适度控制
一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。
如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。
同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。
因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。
【单元小结】本节主要掌握权力的构成机制，指挥的形式与要领，如何科学运用权力。
【自我评估】你愿意在多大程度上放弃控制？
提示：
通过下列问题，你会对是否放弃足够的控制而又保持有效性的问题有一个明确的认识。
如果你没有工作经验，可根据你所知道的情况和你个人的信念来回答。
对每一个问题指明你同意或不同意的程度，在相应的数字上面画圈。
选项极其赞同极其反对
1、我会更多地授权，如果我授权的工作都能像我希望的那样完成54321
2、我并不认为会有时间去合适地领导54321
3、我仔细地检查下属的工作并不让他们察觉，这样在必要时，
我可以在他们引起大的问题之前纠正他们的错误54321
4、我将我所管理的全部工作都交给下属去完成，我自己一点也不
参与，然后我检查结果54321
5、如果我已经给出过明确的指令，但工作仍然没有做好时，我感到沮丧54321
6、我认为员工缺乏和我一样的责任心。
所以只要是我不参与的工作
就不会干好54321
7、我会更多地授权，除非我认为我会比现任的人做得更好54321
8、我会更多地授权，除非我的下属非常有能力，否则我会受到指责54321
9、如果我授权的话，我的工作就不会那么有意思啦54321
10、当我委任一项任务时，我常常发现最终总是我自己从头干一
遍所有的工作54321
11、我并不认为授权会提高多少工作效率54321
12、当我委让一项任务时，我会清楚而又简明地具体说明应该
如何完成这项任务54321
13、由于下属缺乏必要的经验，我不能一厢情愿地授权54321
14、我发现当我授权时，我会失去控制54321
15、如果我不是一个完美主义者，我会更多地授权54321
16、我常常加班工作54321
17、我会将常规工作交给下属去做，而非常规工作则必须由我亲自做54321
18、我的上级希望我注意工作中的每一个细节54321
参考答案：
累加你的18项问题的全部得分，你的分数可以解释如下：
72-90分=无效的授权
54-71分=授权习惯需要大量改进
36-53分=你还有改进的余地
18-35分=优秀的授权
回顾与说明
（1-3分钟）
学习目标
（3-5分钟）
走进管理
学生发言
（5-8分钟）
讲授与训练
（50-60分钟）
略讲
学生阅读
图表法
详讲
图表法
详讲
详讲
讨论
单元小结
（2-3分钟）
自我评估
（5-8分钟）
第二单元授课计划
章节
第三节控制方法与技术
教学目的要求
掌握控制过程和各种控制方法，以便在管理工作中加以运用，做好控制工作。
教学重点难点
教学重点：
1、控制要领
2、程序预算与零基预算
3、市场控制与社群控制
教学难点：
1、对社群控制的理解
思考
与
训练
1、
2、
3、1、控制过程包括哪些工作和内容
4、2、预算控制和非预算控制的区别是什么？
5、3、市场控制与社群控制的关系是什么？
6、4、列举出四种管理者用来获得关于实际工作信息的方法。
7、5、除了教材介绍的控制方法外，还有什么控制方法？
8、
下一单元预习内容要求
预习：
第五节信息管理系统
注：
两小节（即一次课）为一单元
第二单元授课内容与方法
授课主要内容
授课方法
与时间分配
第三节控制方法与技术
【回顾与说明】
掌握控制过程和各种控制方法，以便在管理工作中加以运用，做好控制工作，掌握有效的控制过程，预算控制方法和非预算控制方法确定定性标准，如何衡量工作成效。
【本节点睛】
控制是管理机制的一种功能。
要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。
——主讲教师的话
【走进管理】
【案例6.3】
电子监控
某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。
但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。
因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。
管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。
问：
1、电子监控系统有什么有缺点？
2、管理者是否有权监管员工的工作细节？
【讲授与训练】
一、预算控制
1、预算的含义与形式
预算的含义。
预算是各类管理者最基本的一种控制工具。
预算既是计划的一个工具，又是控制的一个工具。
当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏差的工具时，它就成为控制的一种形式。
预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。
预算形式。
预算的形式多种多样。
就一个工商企业而言，主要有以下几种形式：
（1）收入与支出预算；
（2）时间、空间、材料及产品预算；（3）资金预算；（4）现金预算。
除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。
2、特殊预算形式
弹性预算。
为使预算适应将来可能出现变化的环境，在编制预算中必须注意预算的弹性问题。
实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，是一种滚动预算。
⑴变动预算。
它是基于依成本依习性不同而将其分解的一种预算方法。
⑵滚动预算。
它是先制定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。
程序性预算。
程序性预算，是按照：
制定计划——编制程序——制定预算的程序编制的。
它完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。
零基预算。
零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。
零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。
它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。
零基预算的主要做法是：
（1）把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源；
（2）对每一个组件或活动，采用成本——效益分析的方法进行评价和安排顺序；（3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
二、非预算控制
管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经济分析及其它特殊控制技术等几类。
1、行政控制
行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。
主要包括以下几种：
实地观察。
即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则予以及时纠正。
学生讨论：
请学生思考并举例说出视察的主体有那些？
在什么地方？
视察的好处是什么？
资料统计。
即利用连续反映受控系统运行情况的原始记录，实施有效的控制。
坚持对有关统计资料进行分析与积累，控制系统运行，监测偏差，并及时采取纠正行动。
报告。
即关于受控系统运行信息的各种报告。
这些报告较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。
会计核查与审计。
即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实性，并进而了解与控制企业的生产经营活动。
这种控制手段既可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。
企业诊断。
就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的简易等一系列活动。
企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从而为采取有力纠正措施提供可靠依据。
它是管理控制的一种有效工具。
学生讨论：
工商局的例行检查是行政控制吗？
2、经济分析
利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段。
比率分析和盈亏平衡点分析是常用的两类方法。
有关内容在相关章节已作介绍，这里不再赘述
第四节控制的现代化方法
一、市场控制与社群控制
上述介绍的控制方式，总体说来，属于以权威为核心，以程序化、规范化为特征的传统的控制。
而随着时代的发展、管理的日趋复杂，这些传统的控制方式在应用上受到一定程度的限制。
重视市场机制与文化机制的现代新型控制方式则应运而生。
主要包括市场控制与社群控制。
1、市场控制
市场控制的含义
市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。
公司层的市场控制
现代大公司大多进行多角化经营，设置独立面向不同市场面的事业部，公司高层不可能进行传统意义上的控制。
通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控制与评价。
这既有利于激励事业部的独立经营，又保证了公司高层的有效控制。
事业单位层次上的市场控制。
为了有效控制事业单位内部各部门与职能的高效运行，可以模拟市场交易机制的运行。
为内部各部门之间提供产品或服务，参照市场价格制定内部转移价格或称内部结算价格。
个人层次上的市场控制。
即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制的方式。
⑴通过招聘薪金衡量员工价值。
不同水平的管理者和不同技能的员工，其在招聘过程中的薪金水平会有明显的不同。
这就会通过薪金来控制聘用人才的质量，并进而激励原有企业员工的培训提高。
⑵建立与绩效挂钩的奖酬体系。
通过这一体系，将员工的工作数量与质量同奖酬紧密挂钩，就会有效地控制员工的工作状况与效果。
⑶董事会对经营者的控制。
经营者对企业绩效具有至关重要的作用，因此，董事会对经营者的激励与控制也就显得极为重要。
其对经营者的市场控制主要表现为：
一是通过职业经理人市场，挑选与淘汰经营者；二是建立与绩效紧密挂钩的奖酬体系来加以控制。
一般有两种典型的激励方法：
短期激励，即经营者的奖金与短期
利润目标直接挂钩；长期激励，即经营者奖酬的相当部分取决于他所管理的公司的长期绩效，通常是股票期权。
市场控制的层次结构模型。
可以将上面所述的市场控制的层次结构概括一个理论模型。
如图6.4所示。
控制
控制
图6.4市场控制的层次结构模型
人才市场与奖酬
转移价格
盈利能力
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