中国企业领袖年会发言稿.docx
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中国企业领袖年会发言稿
全球化与中国企业个性－－2002年中国企业领袖年会系列开篇
作者:
牛正乾整理 来源:
中国管理传播网 日期:
2002-12-25 点击:
124
2002年中国企业领袖年会会议资料整理
全球化与中国企业个性
（中国·北京·2002·12·20～21）
会议组织：
中国企业家杂志社
会议地点：
中国·北京·中国大饭店
在商业文明贫瘠的土壤上，生长出了令全球瞩目的中国企业群落；在全球化的大潮中，他们即将成为全球商业俱乐部的新成员，中国商业领袖将以什么样的气质踏入全球俱乐部？
中国企业吸收过日、韩等国成功企业的赶超哲学与管理智慧，学习过美国华尔街资本主义的企业架构和股东哲学，如今，“偶像”破灭，我身安在？
有无可能在全球化普遍价值下找到“中国个性”？
“失火的商业，贪婪的人性”，全世界都在反思商业伦理，重新构架企业与社会的关系，对社会环境有很强适应性的中国企业界，是否可以贡献出自己独特的思考？
“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”的一贯理念，在全球商界躬身反思的当口，数百名中国企业领袖，相聚北京，召开了“2002中国企业领袖年会”，共同探讨了“全球化与中国企业个性”。
“2002中国企业领袖年会”，是中国领袖级企业家在全球化整合进程中探索自己群体个性、在企业界道德危机下探寻自己与社会关系的一次高层论坛，是一次富有反思精神和前瞻思维的论坛。
企业领袖的智慧交融，可能会给中国企业界与社会的和谐共生带来长久的影响。
——本系列文章整理了会议中发言的商界领袖们的不凡见解，让我们从中来感悟中国企业的治理之道。
领袖年会系列（8）－TCL集团总裁李东生先生发言
作者:
牛正乾整理 来源:
中国管理传播网 日期:
2002-12-25 点击:
101
开幕式主题演讲片段（7）
（主持人：
下面掌声有请TCL集团总裁李东生先生。
）
各位来宾上午好，非常容幸有机会参加这次论坛。
在这里有很多我的老师、前辈。
我把TCL这几年在全球化经营的一些体会和想法跟各位做一个交流。
我的发言题目是TCL的全球化之路。
经济全球化意味着什么？
我觉得经济全球化首先是一个全球化的市场。
以往在中国加入WTO之前，区域经济的格局还是比较明显的。
中国的区域经济和市场界限还是比较清晰的。
但是中国加入WTO之后，随着经济全球化趋势的发展，随着我们对加入WTO承诺的逐步落实。
我们的市场和产业将会完全开放，整个中国经济体系将会逐步融入到全球经济体系当中。
另外也要求中国企业要在经济全球化中找准自己的位置。
同时经济全球化也意味着资源配制的全球化。
简单来讲，以往中国企业的发展，更多是从中国市场的发展趋势做一个考量和规划，在未来对中国企业特别是一些大的企业，在行业中比较有规模效益的企业，在规划的时候更多要从整个行业的全球市场总资源发展的定位来考量，定位自己发展的规划。
所以加入WTO在经济层面上对中国企业的影响是非常大的。
另外一方面的影响可能是超出了企业和经济的范围，但是和企业和经济发展又会有密切关系。
就是加入WTO，经济全球化引发了中国经济体制变革和对中国体制变革产生的深远的影响，反过来又会加速中国经济体制的改革。
中国企业在经济全球化中的决策，这一点我觉得从三方面来看，传统产业在经济全球化中中国企业所处的地位，在传统产业中我们有成本优势，现在在全世界主要市场，低价产品、低端产品基本上都是中国制造。
当然现在我们还没有办法做到品牌的成熟化，这是我们中国企业下一步要努力的方向。
但是中国企业成为中低档世界工厂的格局已经形成。
中高端产品这一块正在发展之中。
第二中国企业在经济全球化中的角色
TCL所处的电子信息产业中，中国企业初步掌握了制造技术，而且有比较强的管理能力，而且在部分产业中具有了一定的规模，像彩电今年我们可以达到800万台，这样的规模在全球来讲肯定是冲入前十名。
而且按照发展的趋势，我们相信在一部分终端产品里，对TCL来讲，手机、彩电在未来几年要争取进入全球的前五名。
相信其他的中国企业在未来也有更好的机会。
像今天发言的联想的柳总，他们的联想品牌PC机在亚洲的销售已是第一位，而且依托于这个品牌的其他的产品，也有可能进入前五名的目标。
从发展方向来看，主要有几种模式，一是韩国的模式，就是创造一个品牌，加强驾驭经济的能力，来发展自己的国际级的企业。
现在我们已经看到，韩国的一些大企业，像三星、LG和现代，他们已经形成了这样一种规模实力，他们已经可以和包括日本企业、美国企业之间竞争。
另外一种模式是台湾模式，比较关注供应链的环节，通过提高规模和效率，加强应用技术的创新能力，形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。
今天的发言者也有台湾的企业，在业界我们交流比较多，台湾企业在IT这个行业里面，在IT供应链中的地位，在全球产业的地位已经是不可取代的，它的笔记本电脑的产量占全球制造产量的50％以上。
未来中国企业会朝哪个方向发展？
我觉得向这两个方向都会有机会，但我在这里强调一点，我个人认为中国必须要有一批第一个模式的企业成长起来，要有自己的品牌，要有自己的经营网络，要有自己独立的、完整的产业链和价值链。
要发展中国自己的世界型企业。
做到这一点才能够形成中国强大经济的基础，而强大的经济才能支撑一个强大的中国。
台湾的地域比较小，作为供应链的一个环节是能够生存和发展的。
中国是一个13亿人口的大国，我们要成为一个经济的强国，必须要有自己相对独立的民族工业体系，培育一批具有国际竞争力的世界级企业。
我觉得这才是中国能够成为经济强国的基础。
当然也会有相当一大批的中国企业会专注于全球行业价值链中扮演某一个环节。
在这一块做得特别大，成为难以取代的一个角色。
在中国的话，有一个产业虽然不大，但是比较有典型的代表意义，就是和我们比较相近的家电领域的格兰仕，它的微波炉的竞争力达到一些国际大公司都难以动摇它的地位。
所以未来中国企业是有两个发展方向，对一个企业来说，应该选哪个发展方向作为自己主要的发展方向呢？
要根据企业自身的情况来决定。
对TCL来说，我们比较明确，我们要建立一个具有国际能力的世界级企业。
我们要建立自己比较完整的价值链，我们要建立自己的国际竞争能力和创立一个国际品牌。
三、TCL集团近年拓展国际市场的做法
所以在这里我想跟大家分享一下，过往几年TCL分享国际市场的做法。
我们首先依托庞大的国内市场，首先在国内市场建立我们领先的优势，在这个基础上逐步向海外市场发展。
这对中国企业来说是比较现实的道路。
因为如果你本身在中国都不能建立一个领先的竞争优势，不能在中国市场取得好的效益，那你还奢谈发展海外市场是不太现实的。
在过往的十年，很多企业比较急的走到国外进行国外业务的扩张，最后成功的非常少。
我觉得很重要的一个原因是自己的基础没有打好。
自己在国内市场这一块不实的话，太急于走到海外去，成功的几率是非常低的。
TCL首先是国内这块把基础夯实，再逐步向海外扩张。
我们有计划地向海外扩张是从98年开始，在这之前，我们除了为国外的客户做一些OEM的加工外，我们没有涉足海外的业务。
98年开始筹备，99年开始启动，到现在为止我们做了三年。
我们给自己定的目标是在2010年，就是新世纪的前十年能够达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。
按照目前的发展趋势，能够达到200亿美元的规模，和国外同行的竞争就可以处于一种“可抗衡”的地位。
首先我们会在彩电和移动通信终端这一块建立一个竞争力，具体的目标解决未来三、五年争取进入这个行业的前五名。
同时在家电、信息产品和电工能够建立起国内领先的优势。
在国际化战略当中，我们也是分步骤走。
首先我们在东南亚开始国际化的竞争。
我们第一次国际化的市场尝试是在越南，我们99年在越南设立公司。
我们之所以选择在东南亚主要是基于几点考虑，一方面东南亚离中国比较近，在支持方面比较容易做到位。
第二东南亚有一个华人经济圈，这个华人经济圈对中国企业拓展业务有一定的帮助。
相对于韩国企业、日本企业我们在这方面比较领先。
另一方面东南亚大部分国家文化受中国文化影响比较深，所以我们切入的时候比较融入当地的社会。
事实证明这几年东南亚业务的拓展也是证明我们当初的判断基本正确，我们基本可以达到预期的目标。
从98年我们制定出口战略之后，99年开始整个出口的增长还是比较快的，2000年到2001年直至2002年出口的增长已经超过我们国内需求的增长。
到11月份我们的出口已达到9.95亿美元，到年底会接近11亿美元。
当初我们拓展海外市场的原因是97年的东亚金融风暴，97、98、99年是我们出口比较困难的两年，这是东亚金融风暴引起的，在此之前我们是扮演一个加工、制造者的角色。
东亚金融风暴后，由于亚洲国家货币贬值，中国相对成本上升，经济环境不好，所以97－99年我们的出口不好。
也正是97年的金融风暴使我们98年痛下决心，我们不能只做加工制造，我们必须有长远的国际市场的竞争战略，并在国际市场推广自己的品牌，要自己直接掌控市场和网络，这是我们当初得出的结论。
我们知道这条路会很艰难，但是TCL要成为一个世界级的企业，我们必须要迈过这个槛。
98年我们招了一批人进行封闭式的培训，99年开始启动我们的项目，2000年开始这个成效就很明显。
大家可以看到这个数字，2000年开始我们总体的增长是非常快的。
今年1到10月份，我们出口增长同比比去年增长了15，而我们整个集团的增长不到50％。
一连三年，我们有信心还会持续若干年。
就是海外增长的比例，还会保持高于国内市场的趋势，在我们整体的销售结构中，海外销售的比例能够进一步提高。
这是我们主要产品出口的分布情况。
我想拿越南做一个例子，99年我们在越南设立工厂，开始的时候是比较困难的，主要是我们搞海外经营，最大的困境就是经验和人力资源不足，我们没有海外经营的经验，没有这方面专业的人员。
我们的人初到国外的时候，连基本生活都觉得挺困难的，如何办签证，如何应付当地各种各样的问题。
这方面就花了我们大量的精力，能够花在做业务的精力就很有限。
而且你在出去的时候要了解这个市场，要花的精力很多。
所以在越南的时候我们做得很辛苦。
所以在2000年底的时候，越南公司第一次干了十八个月终于有了成效，当时我很高兴，写了一篇短文表示祝贺，写了一篇屡败屡战，百折不挠，可以想象当时做国际市场的艰难。
中国企业要想国际竞争，要想成功，可能就得有屡败屡战的勇气和心理准备。
越南市场的成功，使得我们增强了拓展其他市场的信心。
目前我们在越南市场彩电这一块的份额占到了40％，仅次于索尼公司。
当然十万台的量对TCL是微不足道，但对这块市场的成功，证明中国企业在别的市场跟国外品牌竞争我们并不是没有竞争力的。
今年大家比较关注我们收购德国施耐德的项目，这是我们国外战略的第二块，国际最大的市场有三块，一是欧洲、一是美国、一是日本。
日本我们不去想了，因为他们这方面的产业很强大，我们要做日本市场是不太现实的。
欧美市场也不容易进入，因为这个市场很成熟，已经被国际品牌瓜分得差不多了，我们要在别人的盘子里切一块蛋糕很不容易。
进面我们收购施耐德，在我们有承受能力的情况下做的尝试。
目前欧盟对中国进行反倾销，虽然今年炒得配额炒得沸沸扬扬。
整个欧盟市场需求彩电量是2000万，只给中国40万，整个欧盟市场比中国市场还要大，而且欧盟对中国反倾销的壁垒，在三、五年内完全取消的可能性不大。
这不是说中国的产业是否可以符合WTO规则的问题，而是一个政治的问题。
如果欧盟开放这个彩电市场，意味着目前欧盟彩电制造业有相当一部分企业是没有办法生存。
就是说其品牌可以存在，但工厂不能存在了，就意味着好几万人要失业，这是一个政治决定，而不是经济决定，所以他会以很多的理由挡你。
在短期不会取消壁垒，既然他不取消壁垒，我们又想进入，就直接通过收购施耐德这个品牌直接在当地生产，以这种方式加快我们进入欧盟市场的速度。
第二，这个厂还是有一定的基础。
另外我们想尝试操作当地一个有基础品牌的方式，是非可以有更高好的成本效益。
我们收购代价是820万欧元，包括固定资产，其中品牌值300万，我觉得在我盟推广一个300万欧元根本不顶用，而施耐德已经有一百年的历史了。
公司现在把优势资源放在这里，保证这个项目取得成功。
最后讲讲我们的角色决策策略
1、依托中国大市场，确立在国内中高产业中的领先优势，然后拓展国际市场。
2、在发展中国家推广自有品牌。
3、在发达国家开拓OEM、ODM业务活结用当地知名品牌拓展当地市场。
今天TCL是一个中国的企业，我们有信心经过我们的努力，在未来的十年，TCL能够真正成为一个国际化的企业，谢谢大家。
（由现场记录、录音整理
张瑞敏谈中国企业如何应对跨国竞争－－2002中国企业领袖年会系列（13）
作者:
牛正乾整理 来源:
中国管理传播网 日期:
2002-12-26 点击:
52
——张瑞敏在首届2002中国企业领袖年会讲话
今年是加入WTO的第一年，这个首届2002中国企业领袖年会，以此为题还是显得封闭了一些。
因为我们无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都不是中国的企业，而是世界的企业，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。
如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。
但毕竟是第一届，所以我想以后再办的时候，视野是否可以再开拓一些。
另外加入WTO整整一年多了，站在我的角度想加入WTO究竟给我们带来什么？
过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？
而且在中国安营扎寨。
从这个角度讲，我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。
就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会，海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。
我们到这个月的26号刚满18岁，也就是说对于我们来讲，和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。
我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。
前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。
所以对中国企业要靠速度解决一个和用户的关系和对手的关系，还有一个创名牌的关系。
我想首先是靠速度争取更多的资源，我看很多经济学家写报告，到底企业的核心竞争力是什么？
很多人说核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。
谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强，你的核心竞争力最终也是表现在这点。
之所以抢用户资源就是因为其是短缺资源，提出流程再造的博士提出现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。
原来是物品短缺，现在是客户短缺。
客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
现在中国的企业，都想抢这个资源，但是现在的问题是抢不到，我看有两个大问题，一是库存商品，一是应收帐款。
之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环，没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润，没有利润，该没有办法进行研发，而且没有办法进行市场营销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。
我干企业的体会现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。
另外是应收帐款，那个钱是帐面体现的，但没有现金流是不行的。
现在提出一个盈利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一亿的利润，你的现金流是否是正一亿？
如果是，那这个比例就是1。
现在很多是有一、1揭诘睦螅纸鹆魇歉旱模饩兔挥邪旆ň?
在网络经济时代，利用我们的信息来满足客户的需求。
我看到哈末博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。
为什么这样说呢？
你原来也是要获取客户资源，但是现在有了新经济，在信息时代，利用网络以最快的速度满足客户，这和过去是完全不同的概念。
可以说信息化使我们的发展空间无限大，但满足客户需求的信息无限小，小到零。
大家在知道客户需求的时候，可以最快地满足客户需求。
为什么我说一定要比速度？
如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。
其实剩下一个问题，就是怎样强调用户资源？
前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？
我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。
其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。
最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。
帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。
但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。
企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。
就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。
所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。
我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。
过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。
日本这个家电强国，有人说LG这样的韩国企业都打不进去，你们很困难。
我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。
当时他们说不可能，去了之后发现他们应有尽有，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖，有很多产品都参与了，但是没有获得这个奖。
我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。
靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。
我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不是对抗，而建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系，我们和三洋采取这样的措施，利用我们的资源销售的产品，三洋利用他的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。
后来又和台湾一家公司建立这样的关系，现在和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。
我们是利用现有的资源为在国外市场的开拓有所贡献，既然可以和对手都能竞合，为了不能和企业上下游进行整合？
企业的上游是供应链，下游是企业的客户。
我们是让供应链参与我们的设计，比如我对家电专业，但我对上游的材料不一定专业，所以我们就让我们的供应商跟我们一块儿满足客户。
比如说世界五百强有很多企业，像美国的爱普生，现在在海尔的旁边建一个工厂，我们提出我们的性能要求，爱普生就根据我们的要求，设计出一个满足客户需要的产品。
如果你老是要供应方的价，把价压得很低了，打价格战，打得大家都没利润了。
但是如果由于他的参与可以设计出更好的产品，有高的利润大家都有好处。
我们的下游，对待国美、沃尔玛这样大的卖场，我们不是提供产品，而是提供一个解决方案，就是根据你的用户群，提供组合产品，使其卖得更好。
CRM客户关系管理那本书很厚，但我觉得没有那么复杂，只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。
最后我想应该是靠速度来打造世界名牌。
战略管理大师波特有一句话，他说你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。
他特别地讲到一点，并非你在高科技行业竞争，你干高科技行业就一定有竞争力，也不是说你干传统产业就一定没有竞争力，他说很多做电脑、芯片的高科技企业有破产的，传统产业也有发展很大。
他举了一个例子，同样是制鞋的行业，你做一双鞋可能只卖50美分，而意大利人做的名牌就可以卖500美金，差距就是这么大。
这里的差距在什么地方？
说到底就是两点，差距就在于品牌和市场营销。
因为你没有品牌，因为你的市场营销不行。
所以我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的综合”，没有一个世界名牌说我在中国不是一个本土化的名牌我就叫世界名牌，那是不行的。
所以这就带来一个问题，我们到美国市场，很多人都说风险很大。
也有很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。
我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不去是不是风险更大。
我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。
为什么呢？
因为美国人在中国设厂，你凭什么到美国市场？
美国工人工资那么高？
我想大家大家互相设厂，都是要完善自己的名牌体系。
美国到中国设厂是要完善名牌的体系，要开辟中国这块处女地。
对于中国人来讲，你是中国的企业领袖，不是世界上的企业领袖，因为你在其他国家没有这种竞争力。
如果不能出去，最后外国企业都到中国，你在中国市场也没有立足之地，最后你就是一无所有。
我们现在第三方物流、第四方物流的建立都是得益于美国市场，我们初去美国不懂物流市场是怎么回事但是美国要求你的系统必须和美国所有的信息系统联在一起，如果没有这种能力，不能在美国市场生存。
所以使我们把美国的物流市场建起来，又带动了中国海尔的物流，我们现在通过自己做物流，又开始做第三方、第四方物流。
另外品牌的竞争力，如果我们在美国设立工厂，美国工人的工资的十倍，工作这么高唯一的办法就是产品卖高价，产品必须要有竞争力。
我们在意大利收购一个工厂，国际上一个非常有名的杂志写过一篇评论文章，说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。
那个记者后来到这儿来了，我发出邀请，请他来探讨这个愚蠢的举动是什么样的愚蠢法。
这个美国记者来了，我说你说这是愚蠢的举动没错，我收购这个工厂也没错，错在什么地方呢？
错在大家站的视角不一样。
你说它是愚蠢的举动，是因为你按外国人的视角，感觉这个企业没有品牌，你应该去收购一个有品牌的企业，那么就会使海尔品牌扩展得很快。
我说恰恰错了，我正是因为要在世界上建立海尔品牌，而不是收购外国的品牌。
外国品牌值钱的是无形资产，所以我认为我收购这个工厂是值得因为我有能力把其改造成在意大利能叫得响的海尔的品牌。
因为我有技术，冰箱是我的强项。
我带他到车间看了之后，他说你说得有道理。
现在意大利这个工厂已经可以改造为可以生产有竞争力的产品，但有一点他没有想到，当时我们也没有完全想到，就是东欧包括一些亚洲国家规定，从意大利进口的商品可以是零关税。
我们算了一下，一个家电产品，从中国运到这些国家去，要征收12％的关税，而且运费相对于比意大利运出高。
我们当时设想，无论是加入WTO，还是全球经济一体化，最终重要的一点还是区域合作组织，欧盟、东盟相互保护，海湾合作组织也要相互保护。
因为大家共享一个内部的资源。
所以在合作组织中只要有一个有竞争力，就可以扩展到其他的领域。
我在泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾都有工厂，但是每个工厂都生产不同的产品，比如一个生产洗衣机、那个生产电视机，那个电冰箱，可以在东盟内部共享。
而从中国过去的产品，原来是30％的关税。
美国人认为你要买名牌，我们认为要创名牌，他们认为只是一个工厂，我们认为是在一个经济区域里的品牌辐射源。
创名牌很重要，但创名牌的代价非常高。
特别是刚刚到国外市场，人家不认识你，你要花费很大的财力和精力。
举例来说，我们进入日本市场，很多咨询机构告诉我们，你一定要有一个宣传。
特别是广告牌一定要用路牌，要用标志性很强的路牌。
我们就去谈这个路牌，当然找比较好的地段，找到一个路牌，现在还正在谈。
那个报价我吃了一惊，这个路牌不算发布费，光是制造费就得一亿日元，在中国制造一个路牌仅仅是几十块人民币。
他们说可以在中国做好运过去，日本人说根本不可能。
我现在在全球建13个工厂，18个贸易中心，产品出口近一百个国家，每个国家都要有这套，前期宣传总是少不得的，代价非常大。
问题是你花了那么大的代价不一定能成功。
所以我们从98年开始到
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