西南航空创业案例.docx
《西南航空创业案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西南航空创业案例.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
西南航空创业案例
西南航空案例目录
第一部分绩优关系
——西南航空公司成功的金钥匙
第一章从爱田机场飞出了全世界最成功的航空公司
第二章西南航空公司如何利用绩优关系征服战略上的挑战
第三章西南航空公司与美国航空公司对比——关系性协调的力量
第四章关系性协调如何在其他行业发挥作用
第二部分西南航空公司建立绩优关系的十项实践
第五章以信赖和关怀来领导
第六章投资于一线领导能力
第七章着重关系性的能力的雇用和培训
第八章利用冲突来建立能力
第九章在工作与家庭之间架起桥梁
第一十章建立“边界桥梁”
第一十一章避免相互指责——宽泛地衡量绩效
第一十二章保持职能边界岗位的灵活性
第一十三章让工会成为伙伴,而不明对头
第一十四章与供应商建立伙伴关系
第三部分建立绩优关系
第十五章“西南”的十项实践如何相互巩固（或损害）
第十六章向西南航空公司学习——美国航空公司、大陆航空公司、
第十七章在压力下繁荣——西南航空公司是如何应对“9·11”和其他危机
第十八章在组织中贯彻绩优关系
《西南航空公司案例》译序（节选）
北京大学光华管理学院张一弛
西南航空公司的案例是我近年来在北京大学光华管理学院MBA教学中经常使用的一个案例。
从经营业绩的角度看，美国西南航空公司是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。
与美国航空业传统战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。
西南航空公司的成功不仅因为她“做正确的事情”，同时还由于她“在用正确的方式做事”。
《西南航空案例》这本书讲述就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。
由于西南航空提供中短程的服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。
为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一生种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客登机和下机。
再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他航空公司一半的时间完成飞机的周转。
公司的领导和经理们尊重员工个人和真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、合作的类似亲情的关系。
西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。
这一系列的健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空公司经营战略目标的达成。
西南航空高绩效关系型组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。
在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。
这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。
在上述几种健康被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资的利益得到了保障。
因此，本周航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
正是由于上述这一等系列的关系导向的做事方式，西南航空公司才能具有杰出的经营业绩。
结果，股东得到了优厚的回报，顾客得到了令人满意的服务，员工也得到了丰厚的薪金与福利。
《西南航空案例》书摘
整整31年，西南航空公司年年盈利。
这是民航业这一高度动荡、且常常无利可图的行业，着实是个至今还无人能够超越的记录。
同样在这31年中，该公司的大多数竞争对手却为着仅仅3~4年的持续盈利而苦苦挣扎。
西南航空的这一斐然记录自然不会为投资者们所忽略：
在2002年的大部分时间里，该公司的市值总额为90亿美元，这个数字要比其他所有美骨干航空公司的市值总和还要大。
于是，西南航空公司成了商业出版物称颂的对象，《财富》杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”。
此外，西南航空还取得了相当高的员工满意度，它曾连续三年名列《财富》杂志评选的“全美100家最适宜工作的公司。
”同时，较之美国的其他航空公司，员工流失率也始终保持在较低的水平。
正如在20世纪80年代，丰田汽车（TOYOTA）的“精益生产方式”试卷并革新了整个汽车制造行业。
西南航空公司的非凡成功及极富创新精神的成功道路使得它同样拥有了整个民用航空业的潜在实力。
与丰田相似，西南航空公司的商业模式要求通过高效率利用资源制造出低成本的产品，同时提供空前上乘而可靠的服务。
西南航空公司在市场方面所获得的成功是那样的引人注目而又激动人心。
因此它激发了其他航空公司采纳“西南”商业模式的热情。
在这此公司中，有的尝试在传统的“中心—辐射”模式内效仿“西南”，而有的则采用了“在航空公司内运营航空公司”的形式。
还有一些则采用了新建公司的形式。
西南航空公司的影响甚至还超越了美国。
世界各地的管理人员们通过有关汽车工业变革的报道了解了“精益生产”和“丰男生产体系”之后，这些人现在还急于想更透彻地了解西南航空公司在那不同寻常的背后所蕴涵着的机理。
然而，“西南”模式却并未得到准确的认识。
各种错误的观念流行成风。
大多数人主观地认为在西南航空公司内不存在工会，或者较之业界其他公司，西南航空公司中加入工会的员工寥寥无几。
就在最后，一位民航业顶级分析员对一群麻省理工学院的学子们说了这样一句话：
“西南航空公司是不受传统束缚的。
”而事实上，西南航空公司（以下称“西南”）是全美民航业中工会化普及程度最高的航空公司之一，它的员工们由美国最传统的几大工会作为其代表。
与此种“无工会论”类似，人们又住往往将西南的成功归因于其采用单一的机型和“点对点”的航线网络，而对那些尽管采用了这两种运行方式、却依然未获成功的无数西南竞争对手们视而不见，比如轻大陆航空公司、合众国航空公司的美多喷气航空公司、联合穿梭航空公司，等等。
只有当管理者们认识到“西南”成功之路的实质，以及如何把这一实质应用他们自己的组织中去以形成富有竞争力的管理体系时，他们才能够真正从“西南”的成功中学到有益的经验。
这本书的目的之一便是向各位管理者阐明这样一个问题，即：
若想效仿“西南”的成功，需要付出什么样的努力。
在西南航空公司创建之初的20年里，它曾被看成是一家别具一格的地区航空公司。
它从得萨斯州（Texas）的爱田机场向各地提供航班服务，并以其身着紧身超短裤的空中小姐以及古怪的“爱心”文化而闻名。
它在美国西南地区的价格敏感型游客中很受欢迎，但对美国其他地区看上去却并无重大意义，其与世界市场的关联也更小。
然而，到了2002年，就国内飞行英里数而论，西南航空公司已成为了全美第四大航空公司。
它通航30个州的59个机场，若单就每日承载的乘客数量而言，西南航空公司在全美排位第三。
此外，若论每日航班班次数量，“西南”则名列全美榜首。
在“9·11”恐怖袭击事件发生后，西南航空公司拒绝裁员，保持了稳定的态势。
但与此同时，其他航空公司却既裁减了员工，又取消了一些不能盈利的航线。
靠着雄厚的现金储备和行业内最低的负债——资产比例作支撑，西南航空公司反而利用这段艰难暑期扩大它的势力，并且向广大浪费者拓展了其低价格模式的应用范围。
正当其他航空公司裁减数以万计的员工时，“西南”的老资历员工却对公司的“不裁员对策”视之若常，并认为这完全符合西南的传统。
一位老计时员是这么说的：
那是我们文化的一部分。
我们总是倡导要尽一切努力来关怀我们的员工，而这些就是我们所尽的努力。
这一非凡的变革是如何发生的呢？
西南航空公司又是如何从一家别具一格的得萨斯地方航空公司成长为一个全世界管理者们都竞争效仿的组织呢？
效率
西南的发展是依靠提供低廉的票价得以实现的。
这低廉价格所针对的竞争对手不是其他航空公司，却是普通汽车和公共汽车。
管理者们感兴趣的是：
“西南”究竟是如何实现其低成本运营，从而使这样低廉的票价却依然如此有利可图的呢？
首先需要澄清的是：
“西南”的低成本并非基本基于低工资——“西南”雇员的工会普及程度要比其他任何一家美国骨干航空公司都高，而“西南”雇员的工资水平也有整个行业的平均线上下。
其实，西南之所以能够提供低廉的价格，很大程度上应归功于它对其飞机与员工这两大主要资产的高效率利用。
西南航空公司以其飞机的快速转头起飞闻名遐尔。
高速度使得飞机在地面停留的时间被缩到了最短，而地面停留时间对于飞机这一航空公司最昂贵的资产来说等于是：
无事生产，没有收入。
一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。
由于飞机本身价值高昂，每次起飞只要减少仅仅5分钟的转向准备起飞（以下称作转场）时间，此间所能赢得的收益就已相当可观。
正如“西南”员工相互之间或面对顾客、访客时所敏于指出的那样：
“我们的飞机呆在地上可挣不了钱——我们得把它们开到天上去。
”此外，西南航空公司还获益于它空前上乘的产品结构（第二章将对此作更多的阐述）的一种方式，西南拥有着到目前为止全美各骨干航空公司中生产效率最高的飞机和员工。
质量
当20世纪90年代初西南航空公司在业界大放光彩的时候，令其扬名的并不是仅仅是它的高效率，而且还有它空前可靠的服务。
西南航空公司是民航界惟一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
从1992年到1996年的整整5年中，西南航空公司始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
而在其他的航空公司中，没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月。
“西南”还以它创记录的安全性闻名。
与其他美国各骨干航空公司不同，西南航空公司从未发生过死亡事故，并且始终被联邦航空管理局（FederalAviationAdministration）认为是全美各骨干航空公司中每次起飞驾驶人员发生技术偏差次数最少的公司。
有控制的发展
“西南”的成长看似迅猛，事实上该公司在其成立后的32年中，每年的发展速度近乎恒定，总是操持在10%~15%左右，这恰恰部分地体现了一种审慎沉稳的管理哲学，我们称之为“有控制地发展”。
“西南”首次在全国范围内大获成功是在1990年至1994年间海湾战争后的民航业低迷时期，正当其他航空公司大举退出或缩小市场范围的时候，西南航空公司却依然持续发展，并第一次对美国西南部以外的地区发起了攻势。
20世纪80年代初期，“西南”就已经开辟了飞往加利福尼亚的航班，到了1991年，西南航空便开始提供往返于加州内部的各条航线。
当“西南”于1991年接手圣琼斯（SanJose）至洛杉矶（LosAngeles）市场时，美国航空公司刚从其无利可图的圣琼斯中心脱身出来。
就这样，西南航空公司以戏剧性的方式引起了整个航空业的注意。
1993年，美国交通部因西南航空公司对民航业开始显现的效应，将其标注为美国的主导性航空公司。
他们甚至创造了一个新名词“西南效应”，用以概括西南航空公司进入某一市场后，该市场内机票价格与乘客数量的变化。
据一份相关报告显示，每当“西南”开始运营一条新的航线时，其他同样运营该航线的航空公司几乎会立刻降价，有时还会增加其航班频率，该报告进而显示了西南航空公司进入任何一个新市场的净效应，具体如：
它使机票价格平均低了65%，使每个市场的乘客数量平均增加了30%；有一个市场的乘客增加量甚至达到了500%。
上述这份报告还指出了西南航空公司在全美前100大“城市对”市场中的统治地位，这使许多人得出一个结论，即西南航空的点对点航线结构仅适用于高密度市场而对于低密度市场来说，传统的“中心——辐射”体系依然是必需的，在这种传统的结构下，从小型市场出发的乘客能够在中心城市汇聚，从而构成高效率服务所需要的规模经济。
然而，这些分析家却没有认识“西南”之所以能在全美100大“城市对”市场中占主导地位，其实多半是因其依靠低廉的价格建立了这些高度密集型市场，而并非“西南”开辟这些市场之初它们本身就已经是高密度的。
正如西南航空公司主席赫伯·凯莱赫在1995年时曾对一名业界分析家解释的那样：
当交通部发布探讨西南在全美100大市场中的主导地位时，大多数人得出结论说我们只选择地进入高度密集市场，而人们却没能意识到正是西南航空公司通过低廉和高频率的服务指把这些市场变成为了高密度市场；这些市场已经不再是我们刚进入时的那个样子了······在我们建立了奥克兰至伯本克航线后，它在不到一个的时间里由一个原先排名第179位的乘客市场一跃成为了排名第25位的乘客市场。
还有一个例子是我们的芝加哥至路易斯维尔航线，在我们开辟航线30天以后，这个市场的客流增至了原先的三倍。
凯莱赫总结说，从理论上讲，“西南”模式能够被成功地应用到任何市场上去。
在将势力范围扩张出得克萨斯，进而深入亚利桑那和加利福尼亚之后，1994年底西南开始建成一个全国性网络；在中西部［芝加哥和克利夫兰］，它雄风已然，而在东海岸［巴尔的摩］，它也初展风姿。
与此同时，西南也开始了对莫里斯航空公司的兼并，莫里斯航空公司一家与“西南”类似的航空公司，因其在美国西北部的互补性航线结构于1193年被“西南”收购；由于该公司的创始人琼恩·莫里斯和米奇·莫里斯对效仿西南航空公司的商业模式颇费心思，它与西南航空的整合也就是理应比较容易，而这也是“西南”兼并它的原因。
对于莫里斯的航线、飞机以及雇员的兼并使“西南”的发展速度暂时超出了它的目标值，但这次兼并也使得“西南”的运营网络在美国西北部地区具备了强大的实力。
对于质量可靠的低价旅行的需要
驱动“西南”发慌提人们对其产品日益增长的需求，这一产品便是“西南”推出的既可靠又低廉的旅行。
受到商业领域低迷时期的影响，加之各公司加强了对公务差旅的控制，20世纪90年代初，消费者的行为而具有了更大的价格敏感性，这一转变不仅对娱乐性旅游人群发生了影响，还对公务差旅人群起了作用，而各公司内部削减差旅费用则是这些实现作用的途径之一。
例如，circuitcity的西海岸区域总裁曾经说过：
我要求的所有的员工尽可能的乘坐西南航空公司的航班。
我们不需要什么花哨玩意儿，只要服务优良、价格优惠、到达准时就可以了。
1994年以后，乘客的消费意愿又有所反弹，这反映在航空公司的收入额上：
2000年这一指标一举攀升至每乘客英里13.5美分。
但从2000年到2001年，每乘客英里收入又下跌了10个百分点以上。
据美国联合航空公司的首席财务官说：
“我们从未有人在公务差旅方面见过这样的跌势。
”尽管这种衰退是由停滞不前的经济形势促成的，但业界的观察分析员们还是担心这一次的需求变化不仅仅是周期性起伏。
三角航空公司的首席执行官李奥·穆林指出：
“任何一个具有国际互联网应用能力、而且愿意花上片刻时间的人都能够迅速地找到卖家，然后一边比较价格一边进行采购。
互联网上的信息几乎包罗万象。
”基于信息获取的低廉成本，一位分析家还推测道；“关于公务出差者们愿意为机票花费多少钱的问题，他们也许正在重新调整自己的思路。
”
在2001年9月的恐怖袭击事件之后，就更少有人愿意为空中旅行支出了。
从2000年到2002年，一个经济舱座位的每1000英里平均票价下降了14点7个百分点。
美国航空公司首席执行官唐纳德·卡蒂表示：
“我相信民航业所面临的问题已远远超出了周期循环的性质，我们需要对我们所做的一切进行一次理性而长时间的审视，以弄清在新的现实情况下，它们是否依然有意义。
”正当其他航空公司寻思着该做些什么的时候，西南航空公司却已为自己作了恰当的定位，从那些自己培养起来的对价格日益精明的顾客那里获得收益。
竞争的威胁
受到这些空中旅行需求变化的刺激之后，各航空公司开始觉察到西南的稳定发展以及它异常成功的商业模式。
随着民航业在1994年走出前一次的低迷时期，各家航空公司第一次再也无法忽视这种威胁了。
于是，各航空公司用效仿西南的方式对此做出了反应。
大陆航空公司用“轻大陆航空公司”做了回应，美联合穿梭航空公司做为它的响应，而合众国航空公司则应之以“高地项目”（美多喷气航空公司的前身）。
可是西南航空公司的效仿者们却无法获得大规模的成功，在这一点上得到清晰的显现之前，这些效仿者们所带来的票价竞争却直接地对“西南”的盈利额下跌了48个百分点。
联合穿梭航空公司在西南航空公司的几个西海岸市场中挑起了票价之战，与此同时，轻大陆航空公司与合众国航空公司也在东海岸发动了价格战，其中尤其以巴尔的摩、克利夫兰以及芝加哥航线为甚。
此外，1994年莫里斯航空公司并入西南航空公司的员工与航线系统带来了各种数额庞大的支出，这对西南航空公司的盈利状况也造成了一些负面的影响。
低水平的利润加之对其他航空公司可能成功效仿“西南”商业模式的担忧引发西南航空公司股票价格的下跌，从1994年的2月到12月间，“西南”的股价下滑了54%。
所有这些新的因素在“西南”内部产生了相当大的压力和担忧。
正如一位在芝加哥工作的西南航空公司的客户服务主管说的：
“现在的竞争实在很激烈，好象大家都在一起拆我们的台。
”洛杉矶航站经理这样说道；“现在我们满脑子都是联合穿梭航空公司，我们刚年看了一部有关我们公司与联合穿梭航空公司的电视片，里面说联航的体系过于僵化，无法提供优质的客户服务，可是年初我们的股价是30美元，而现在已经跌到了17美元了。
”
赫伯·凯莱赫在他1995年度通讯《致一线工作者》所曾针对诸如轻大陆航空公司与联合穿梭航空公司等竞争对手们所施加的威胁作过一些探讨。
那时，大陆航空公司已经意识到自己的失败放弃了轻大陆航空公司的经营战略，然而赫伯依然告诉他的员工们，现在所有的航空公司都在成本上进行激烈的竞争，以回应西南航空公司所带来的挑战。
他同时强调，“西南”即便在经济繁荣时期，也非常注重对成本的控制。
正是这一点令“西南”在1990至1994年的民航业低迷时期也依然保持盈利。
他还指出，在1993年第四季度到1994年间，西南还进而将其成本平均每座位英里7点11美分降低到了6点94美分。
考虑支西南航空公司的每座位飞行英里数有数十亿之巨，这一成本差异将累积成为数百万美元的利润。
若无此成本上的改进，西南航空公司1994年第四季度的利润跌落幅度将是84%，而不是事实上的48%。
正如凯莱赫向员工解释的那样：
“除了在员工薪资福利以及我们的分红奖励方面所需要支出以外，我们要降低一切成本。
这就是我们的“西南”式的竞争方式，它与那些降低薪金削减福利的企业截然不同。
”
对于西南航空公司的担忧尤其还表现为这样一种想法：
像联合航空公司那样的中心——辐射型民航承运商将不仅能够通过成功效仿“西南”战略而实现其在短程班次上的低廉价格，同时，它们还拥有别种额外的优势：
它们具有第二类中心——辐射型产品，即那些组成更为广阔的航线网络的远程航班。
1994年西南航空公司被排除在大陆航空公司的“单系统”（systemone）和联合航空公司的“啊波罗”（APOLLO）这两大计算机预定系统之外，这也进一步加剧了“西南”人的忧虑，他们担心其竞争对手正在竭力将“西南”挤垮。
最终，西南航空公司在加利福尼亚经受住了来自联合穿梭航空公司的竞争威胁，成功地保住了自己的地位。
于是，“西南”又将工作重心转向了在中西部及东海岸地区市场扩大其影响，而在那些地区，三角捷运航空公司与合众国航空公司的美多喷气航空公司也在对“西南”施加类似的竞争威胁。
尽管西南航空公司也会议主席团这些威胁强大有力，但是最终,“西南”还是将这两个对手比了下去。
然而，正如人们预期的那样，随着大家对西南成功经验的探求，竞争中会日趋激烈，而不是日渐平息。
目前，“西南”正面临着捷蓝公司的竞争威胁，这是一家美国航空史上最为雄厚的新兴航空公司，它成立于1999年初，由一些西南航空公司的前执行管理人员创立，初期资本达到了1点3个亿美元。
捷蓝航空公司在其创建初期所获得的成功与“西南”非常相似，在其成立不到3年的时候，它的市值已经超过了美国航空公司。
成功的因素：
领导、文化、战略与协调
究竟是什么力量帮助西南航空公司获得了令人瞩目的业绩，又是什么力量帮助它完成了这一自我变革的过程，从一家有些另类的区域民航承运商成为一家在全国范围内占主导地位的航空公司？
重要的是，对于各个行业的管理人员来说，他们能够从“西南”汲取用以提高他们各自组织的业绩的战略和具体实践又是什么？
本书的观点是：
“西南”最为与众不同的组织性将近经建立并维持“关系”的能力，而这关系则以目标共享和相互尊重为特点。
“西南”的这一“关系型”能力看似简单，而且不言而喻，但本世纪末书要向大家展示的却是：
建立这样的一种关系需要一套的组织实践。
而这些实践既不简单，也并不是不言自明的。
的确，西南航空公司在许多方面都具有鲜明的特点，但其中最为突出的就是它对于关系质量的高度重视，以及它愿意放弃快速的解决方法，转而为维持其管理人员、普通员工以及业务伙伴之间的关系进行长期的投资。
本书并不是为西南航空公司的非凡成功提供分析的第一次尝试。
对于“西南”的成功，我们已得到过几种解释：
1、西南航空公司处于一个工会普及程度很高的行业，但它自身很大程度上是一个非工会化的民航承运商；2、赫伯·凯莱赫的超凡领导才能；3、西南航空公司独特的企业文化；4、它的高速转场战略；以及5、它高水平的协调能力。
上述的第一项解释惊人的常见，可其实它根本就是个错误。
事实上，就像先前指出的那样，在全美所有的航空公司中，西南航空公司员工的工会普及化百分比是最高的，并且它还为自己与其各工会的出色关系深感自豪，包括与一些传统工会的关系，诸如国际卡车司机同业工会、国际机械师协会和运输总工会。
上述其他四个因素：
领导、文化、战略和协调的确为西南的成功提供了重要而见地的解释。
然而，它们中的每一项却又都是由西南航空公司那种与众不同的“关系建立”能力作为其动力和源泉的。
领导
许多人相信“西南”的成功来源自赫伯·凯莱赫的非凡领导才能。
新闻界一直对赫伯那些离奇的品质赞誉有加，而低估此人在西南的成功中所发挥的重要作用也是没有道理的。
在所有的不同寻常之处中，最值得一提的也许就是赫伯自西南航空公司建立至今始终都处该公司的领导岗位上。
2000年，也就是凯莱赫将其首席执行官与总裁的职位移交给同事吉姆·派克和柯林·巴瑞特的前一年，西南航空公司的执行副总裁吉姆·温伯利曾指出：
“没有那一家航空公司的领导能有西南这样的长久的持续性。
正是这种持续性塑造了我们的文化，而我们也都有幸得到其佑护。
”
大多数流行的看法都承认赫伯的领导对于“西南”至关重要，因为正是他帮助该组织形成了一种真正独特的文化，而这一文化与美国其他骨干航空公司的文化无一雷同。
在这种文化中尤其重要的是，赫伯建立了一种对于“关系”的关注，而维系这关系的纽带就是共享的目标、共享的知识，还有相互间的尊重。
他不仅帮助形成了加强这些组织的实践，同时，他也以身作则，用自己的言行向员工展示了这些关系的重要性。
就像一位飞行员说的：
我今天可以给赫伯打电话了。
你要打电话给他，可不能只告诉他那儿出了问题。
他会回答说：
“好好考虑一下，然后告诉我你觉得可行的解决方法。
”
他采用的是“打开大门”政策，一天24小时，我几乎可以随时打电话给他。
如果情况紧急，他会在15分钟内回电。
他是我们公司的一大精神动力，是我们的指明灯，他会倾听每一个人的心声。
要说到每个人的人格品质，他简直好的让人难以置信。
如果你遇到了什么问题，他真的会很关心。
然而，“领导”并不仅仅适用于首席执行官，比较完整的认识应当是把领导理解为一种在组织内任何层次上均有发生的行为过程。
确实，当今的组织中，为了激励员工、给予员工支持，并使员工一起为整套的共同目标努力，“领导”是一个必要的因素。
这本书将分两个层次向读者阐述西南航空公司的领导风格：
其一是由赫伯·凯莱赫、他的最管理高管理队伍，以及他的继任者在公司最高所进行的领导；其二则是在公司的一线主管层面所实施的领导。
文化
对于“西南”的成功，另一种常见的解释就是他独特的文化。
正如我们从各种流行的报道中获知到的，以及一些管理学理论向大家指出的那样，西南航空公司的确拥有着一种各大航空公司迥然不同的文化。
这种文化究竟是
升级会员 